Transcript Обратная связь - Training Labs 2008

Личность в бизнесе: как
совместить индивидуальность и
интересы дела
Luxoft’ 2009
Copyright © 2009 by Luxoft, Inc. All rights reserved. Version 1.0.1
Д. Башакин
О тренере
 Дмитрий Башакин ([email protected])
 Luxoft, группа компаний IBS – ведущий эксперт по
управлению проектами Учебного Центра
 В ИТ-индустрии с 1986, 12 лет опыта в управлении
проектами и проектными программами (управление
производством, управление бизнесом, управление
персоналом), 6 лет опыта тренерской деятельности,
с 2008 года – штатный эксперт УЦ Luxoft
 Каталог курсов Учебного Центра, расписание,
контакты и прочая информация:
 http://www.luxoft-training.ru
2
Правила
 График
 Вопросы – по окончании слайда или раздела, но
можно и сразу!
 Обсуждения – приветствуются! Но: или общие, или
за пределами аудитории 
 Мобильные телефоны – вибро-режим, разговоры
за пределами аудитории
 Обратная связь – форма оценки
3
Наши цели
 Обсудить необходимость учета
индивидуальных особенностей человека для
выстраивания наиболее эффективных
отношений с ним
 Обсудить важность обратной связи для
коррекции нежелательного и подкрепления
желательного поведения окружающих
 Научиться давать обратную связь наиболее
эффективно
4
Что дальше?
 Подробнее – на курсах Учебного Центра:
 COM-001 «Эффективная проектная коммуникация»
– от 8 до 16 часов (в зависимости от широты
охвата тем и объема практических упражнений)
 PM-015 «Формирование и управление проектной
командой для менеджеров проектов» – от 16 до 24
часов (в зависимости от широты охвата тем)
5
Часть 1.
Типология личности
Типы личности. Что это такое
и для чего нам это нужно (1)
 Психологи утверждают, что каждый из нас
обладает устойчивыми естественными
предпочтениями, определяющими наше
собственное поведение и нашу реакцию на
поведение окружающих
 Тип личности – модель*, показывающая:
 каким образом мы предпочитаем действовать в различных
ситуациях
 в какой обстановке чувствуем себя наиболее комфортно
* Модель – некоторое представление реальности, рассмотренное под
определенным углом-перспективой и упрощенное путем абстрагирования
от несущественных для данной перспективы деталей реального мира
7
Типы личности. Что это такое
и для чего нам это нужно (2)
 Изучение собственного типа личности помогает
человеку узнать, почему некоторые сферы жизни
даются легко, а другие – только после упорной
борьбы
 Изучение типов личности окружающих помогает
человеку найти наиболее эффективный способ
общения с ними и понять, в каких сферах они
проявят себя лучше всего
 Особенно это важно для менеджеров
8
Темперамент
 Темперамент (от лат. temperamentum – надлежащее
соотношение частей) – это характеристика индивида
со стороны динамической особенностей его
психической деятельности
 В темпераменте выражается отношение
человека к происходящим вокруг него
событиям, форма реакции на них
 В этой типологии выделяют четыре основных типа:
 Холерический
 Сангвинический
 Флегматический
 Меланхолический
9
Темперамент – классическое
представление
 Согласно представлениям классической психологии
темперамент:
 является психо-физиологической
характеристикой личности (формой проявления
в поведении человека его физиологических
особенностей)
 определяется наследственностью
 устойчиво проявляется в течение всей жизни
человека
10
Темперамент – альтернативное
представление
 Ряд современных психологов (например, Николай
Козлов) считают, что наследственность не является
единственным определяющим фактором – наряду с
ней влияние оказывают:
 условия формирования личности
 желания самого человека и его работа над собой
11
Определение
темперамента (1)
Темперамент определяется по двум шкалам:
 Экстраверсия – интроверсия:
 Экстраверсия (дословно – «обращенность вовне»;
основные интересы и эмоции человека направлены
во внешний мир; предпочитает социальные
и практические аспекты жизни; общителен)
 Интроверсия (дословно – «обращенность внутрь»;
основные интересы и эмоции человека направлены
во внутренний мир, в свои мысли и фантазии;
необщителен – общению с людьми предпочитает
возможность предаться размышлениям)
12
Определение
темперамента (2)
 Степень устойчивости нервной системы:
 Стабильность (эмоциональная устойчивость)
 Лабильность (эмоциональная неустойчивость)
13
Темпераменты
Экстраверсия
Холерик
Сангвиник
Лабильность
Стабильность
Меланхолик
Флегматик
Интроверсия
В реальной жизни «чистые» темпераменты встречаются
достаточно редко, обычно наблюдается смешанные
(2 типа, смежные по диаграмме; редко 3)
14
Темпераменты.
Холерик – в жизни
 Поведение: эмоциональный, общительный,
повышенно возбудимый и неуравновешенный,
агрессивный, вспыльчивый, характерны перепады
настроения, инициативный, активный
 Внешность: прямой энергичный взгляд, живая
мимика, громкий голос, говорит много, в разговоре
захватывает инициативу, перебивает, активно
жестикулирует, много двигается
15
Темпераменты.
Холерик – в работе (1)
 Внимание неустойчиво, легко загорается, легко
теряет интерес, склонен недооценивать сложности,
переоценивать свои силы, на трудности реагирует
эмоционально, активно их преодолевает
 Хорошо подходит работа, требующая
немедленной реакции, плохо выносит спокойный
размеренный темп, повторяемость действий, рутину
16
Темпераменты.
Холерик – в работе (2)
 Для холериков характерна цикличность в работе:
 Они способны со всей страстью отдаться делу, за
которое взялись, увлечься им. При этом склонны
действовать изо всех сил, истощаясь больше,
чем следует
 Однако при подавленном состоянии, при упадке
веры в свои возможности начатую работу
забрасывают
17
Темпераменты.
Сангвиник – в жизни
 Поведение: эмоциональный, общительный, легко
сходится с людьми и приспосабливается к новым
условиям, подвижный, жизнерадостный, активный,
инициативный
 Внешность: открытый уверенный взгляд, яркая
мимика, эмоциональная живая речь, говорит быстро
и много, прислушивается к собеседнику, говорит
громко, уверенно, активно жестикулирует, много
двигается
18
Темпераменты.
Сангвиник – в работе
 Внимание устойчивое, высокая работоспособность,
усидчив, легко включается в работу, с охотой
берется за новое дело, характерна некоторая
недооценка сложностей, самооценка адекватна или
чуть завышена, трудности, неудачи переносит легко
 Подходит работа, требующая быстрой реакции,
хорошо работает в изменяющихся условиях, легко
переключается, может выполнять монотонную
работу, но при длительном отсутствии серьезных
целей, творческой деятельности вырабатывается
поверхностность и непостоянство
19
Темпераменты.
Флегматик – в жизни
 Поведение: спокойный, сдержанный, ровный,
инертный, замедленно реагирует на раздражители,
не склонен проявлять инициативу,
малообщительный, тяжело сходится с новыми
людьми и приспосабливается к новым
обстоятельствам
 Внешность: выглядит солидным, основательным,
иногда вялым, ленивым, безучастным к
окружающему, чувства внешне проявляются слабо,
скуп на слова, голос негромкий, уверенный
20
Темпераменты.
Флегматик – в работе
 Работоспособность высокая, тяжело врабатывается,
не любит отвлекаться, предпочитает составлять план
работы и ему следовать, внимание устойчивое,
усидчив, склонен переоценивать сложности,
«философски» относится к неудачам
 Хорошо подходит работа «по плану», легко
переносит монотонность, рутину, с трудом
функционирует в постоянно меняющихся условиях
21
Темпераменты.
Меланхолик – в жизни
 Поведение: Чувствительный, ранимый, эмоций
испытывает много, но они направлены внутрь,
неуверенный, неуравновешенный, склонный к
переживаниям, зацикливается на них, замкнут, с
новыми людьми сходится с трудом, перемена
внешних условий вызывает сильные переживания
 Внешность: взгляд неуверенный, говорит тихо,
сбивчиво, чутко отслеживает реакцию собеседника,
отличный слушатель, движения осторожные, робкие,
взгляд тревожный, настороженный
22
Темпераменты.
Меланхолик – в работе
 Хороший, ответственный труженик,
работоспособность невысокая, внимание
неустойчиво, в новых, особенно конфликтных,
ситуациях теряется, работает ниже своих
возможностей, самооценка занижена, трудности
сильно преувеличивает, неудачи переживает очень
остро
 Подходит работа, требующая усидчивости и
терпения, очень важна предсказуемость событий и
теплые ровные отношения в коллективе
23
Темпераменты. Проявление
в нестандартной ситуации (1)
 Психологические различия в типах темперамента
ярко проявляются в поведении индивидов в
необычных, нестандартных ситуациях
 Это очень точно подметил известный датский
художник-карикатурист Херлуф Бидструп, изобразив
реакцию четырех людей на одно и то же
происшествие: некто нечаянно сел на шляпу
отдыхающего на скамейке человека
24
Темпераменты. Проявление
в нестандартной ситуации (2)
25
Темперамент
программистов (1)
 По мнению многих специалистов большинство
разработчиков ПО следует относить к флегматикам
 Это означает, что программисты:
 люди спокойные как внешне, так и внутренне
 настойчивые и упорные труженики
 им требуется время для раскачки, для
сосредоточения внимания, для переключения
внимания на другой объект
26
Темперамент
программистов (2)
 Интроверсия делает их сдержанными и закрытыми,
не отвлекающимися на внешние раздражающие
факторы и весьма устойчивыми к ним, но она же
создает определенные сложности в общении с
менеджерами, большинство которых – экстраверты
 Это самый уравновешенный из всех
темпераментов – видимо, наиболее эффективно
выживающий в условиях высокой неопределенности
и изменений, жесткого давления сроков, заказчиков
и менеджеров 
27
Часть 2.
Модель личности
Модель личности «Кувшинка»
 Команда состоит из отдельных личностей,
обладающих индивидуальными особенностями.
Оказывая влияние на людей, очень важно
понимать границы своих возможностей и
расходовать силы наиболее эффективно, что и
позволяет сделать эта простая, образная и при этом
достаточно точно описывающая ситуацию модель
 Модель разделяет личность человека на «части» и
определяет способы и границы влияния на них
 Модель позволяет понять, на какой уровень
личности вы должны оказать воздействие и
применить тот или иной подход, либо отказаться от
этого желания в виду его неосуществимости
29
Модель личности
«Кувшинка». Иллюстрации
30
«Кувшинка».
Лист – Поведение
 Лист кувшинки, находящийся на поверхности
воды, соответствует внешнему, наблюдаемому
поведению
 Лист, будучи подверженным внешнему воздействию,
имеет достаточно большую свободу перемещения на
поверхности воды – поведение человека
поддается внешнему воздействию в
достаточно заметных пределах
 Движение листа по поверхности воды ограничено
стеблем и корневой системой – поведение
человека определяется и ограничивается
скрытыми от глаза наблюдателя факторами:
установками, базовыми ценностями
31
«Кувшинка».
Стебель – Установки, позиция
 Стебель соответствует установкам и позиции
человека
 Этим может быть коллективизм или индивидуализм,
открытость или осторожность, любые предрассудки
 Стебель по сравнению с листом имеет гораздо
меньшую свободу перемещения на поверхности воды
– установки и позиция человека поддается
внешнему воздействию в относительно
небольших пределах
 Изменить установки значительно труднее:
 они теснее связаны с «корнем» (ценностями человека)
 для начала их надо распознать – «разглядеть под толщей
воды»
32
«Кувшинка».
Корень – Ценности, нормы
 Корень – ценности, нормы, базовые
жизненные стереотипы, т.е. основа личности,
сложившаяся от рождения
 Корень, связанный с грунтом, не имеет возможности
перемещаться – ценности и нормы человека
если и поддаются внешнему воздействию, то
только очень значительному («пересадка на
новое место»)
 Ценности и нормы скрыты особенно сильно: не
только под «толщей воды», но и под «подводным
грунтом»
33
«Кувшинка».
Способы воздействия
 Лист – Поведение
 Способы воздействия: правила, договора, распоряжения
 Скорость изменения: относительно высокая
 Внешние влияющие факторы: мнение окружающих
 Стебель – Установки, позиция
 Способы воздействия: убеждение, проповедь
 Скорость изменения: средняя
 Внешние влияющие факторы: опыт, опровергающий прежние
установки
 Корень – Ценности, нормы
 Способы воздействия: психоанализ
 Скорость изменения: низкая
 Внешние влияющие факторы: стресс, кризис
34
Часть 3.
Обратная связь
Виды обратной связи
 Подкрепляющая или поддерживающая
Служит для подкрепления желательного поведения
 Корректирующая или дисциплинирующая
Служит для исправления нежелательного поведения
 Иногда выделяют еще один вид обратной
связи –развивающая ОС. Здесь ключевым
является анализ факторов, которые помогли
или помешали человеку достичь поставленных
целей, и достижение согласия о том, как
поступать в подобных ситуациях в будущем
36
Принцип горячей плиты
Мак-Грегора
 Известный американский социальный психолог
Дуглас Мак-Грегор, рассуждая о правильной
практике применения обратной связи, разработал
систему, которую шутливо назвал «принципом
горячей плиты»
 Вот пять основных правил этой системы:
1. Неотвратимость
2. Существенность
3. Локальность
4. Всенаправленность
5. Конструктивность
37
1. Неотвратимость (1)
 Метафора: Если вы дотронетесь до горячей плиты,
то обожжетесь немедленно
 В отношениях же между людьми наша реакция на
желательное или нежелательное поведение далеко
не всегда проявляется немедленно:
 Иногда мы просто не особенно торопимся,
делая «более важные» дела
 Иногда пассивно ждем несколько дней, пока
представится удобный случай
38
1. Неотвратимость (2)
 Обратная связь наиболее эффективна, если
дается непосредственно в момент
наблюдаемого поведения или сразу за ним.
Иначе вы потратите слишком много времени, чтобы
напомнить человеку всю ситуацию, а какие-то детали
просто останутся «за кадром»
39
2. Существенность (1)
 Метафора: С первого же раза плита обжигает «по
полной программе»
 В отношениях между людьми мы часто стараемся
первое наказание несколько смягчить. В
дальнейшем, если нежелательное поведение
повторяется, мы увеличиваем дозу наказания
40
2. Существенность (2)
 Если же порицание будет достаточным уже в
первый раз, шансы на успех будут
существенно выше
 Человек почувствует, какова ваша реальная
реакция на его поведение
 А вам не придется никому объяснять, почему в
этой ситуации и применительно к этому
сотруднику вы поступили иначе, чем раньше и к
другому человеку
41
3. Локальность (1)
 Метафора: Горячая плита наказывает только руку,
которая к ней прикоснулась
 Два аспекта:
 Мы порой увлекаемся и теряем чувство меры. Из-за
небольшого проступка готовы припомнить человеку
все его промахи и недостатки, и наше негодование
разрастается до масштабов, несоизмеримых с
вызвавшим его поводом

Нарушение принципа «Неотвратимость» – сильно
провоцирует такое развитие событий
 Мы склонны к «анализу первопричин». В итоге
вместо оценки конкретного наблюдаемого поведения
начинаем «заниматься психоанализом» («ты хотел …, а
это неправильно!»)
42
3. Локальность (2)
 Обратная связь должна даваться в отношении
конкретного наблюдаемого поведения и не
должна затрагивать жизненные установки или
ценности человека
 Цель обратной связи – изменить поведение, а не
личность человека в целом
 Если провинившийся поймет, что мы осуждаем
поступок, а не его личность в целом, то шансы на
то, что он постарается впредь воздерживаться от таких
поступков, будут существенно выше
 Если же уязвить достоинство человека как
личности, ничего, кроме обиды и межличностного
конфликта, не будет
43
4. Всенаправленность
 Метафора: Горячая плита действует на всех без
исключения
 Нам не всегда удается соблюсти принцип
«равенства всех перед законом», и наказание
настигает не всех, кто этого «достоин»
 Такое проявление непоследовательности заставляет
людей сомневаться в вашей объективности и
подозревать наличие у вас «любимчиков». И то, и
другое – неправильно влияет на атмосферу в
коллективе
 Одинаковые проступки должны иметь
результатом одинаковую обратную связь
44
5. Конструктивность
 Метафора: Если вы рискуете дотрагиваться до
горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить
боль. 2 аспекта:
 Корректирующая обратная связь всегда тесто связана с
негативными эмоциями у обоих сторон. Ваша задача –
максимально сгладить их
 Мы нередко порицаем других, не давая им понять,
какую реакцию считаем приемлемой в данной
ситуации. Давая корректирующую обратную связь,
делайте упор на указание желательного
поведения

Именно поэтому эта ОС – корректирующая, а не
негативная
45
Дополнительные
принципы (1)
 Помните о главном
 Главное – улучшить ситуацию, а не обвинить или
наказать
 Не будьте формалистом
 Большинство людей – вполне вменяемые люди и
понимают, «что хорошо и что плохо». Если есть
уверенность, что это именно такой случай – обратную
связь можно и не давать (хотя дать понять человеку,
что его поступок замечен – достаточно важно)
46
Дополнительные
принципы (2)
 Эффективность в значительной степени
определяется формой
 Иногда эффективнее (или правильнее) дать обратную
связь прилюдно, но иногда только разговор наедине
способен решить проблему или закрепить успех
 Прямой разговор – далеко не всегда самое
эффективное средство выдачи обратной связи; умному
(или просто чувствительному) человеку часто
достаточно намека, как бы вскользь или в шутку
брошенной реплики
 Учитывайте особенности личности!
Рассмотренные ранее модели помогут выбрать
наиболее эффективную форму коммуникации
47
Дополнительные
принципы (3)
 Не взваливайте все на себя
 Даже если вы – менеджер, не нужно:

Брать на себя «все шишки» (все коммуникации)

Считать, что всем остальным наплевать на
происходящее

Считать, что никто кроме вас не сможет адекватно
отреагировать

Считать, что ваше мнение – самое авторитетное и
действенное
48
Обратная связь. Модель
 Спросить
 «Не против услышать что я думаю по поводу ... ?»
 «Могу я сказать тебе кое-что?»
 Описать наблюдаемое поведение
 «Когда ты поступаешь так-то и так-то ...»
 Описать последствия наблюдаемого поведения
 «... смотри что получается ...»
 Обсудить
 (–) «Как бы ты мог это изменить?»
 (+) «Молодец! Просто супер!»
49
Обратная связь.
Анализ модели – шаг 1
 Спросить
 «Не против услышать, что я думаю по поводу ... ?»
 «Могу я сказать тебе кое-что?»
 Обязательное вступление, необходимое для
подготовки человека услышать и принять замечание
или поощрение
 (–) Главная задача – исключить защитное поведение
сотрудника
 Кроме того, нужно удостовериться, что момент для
разговора выбран правильно: если человек (реально)
занят, он не сможет с должным вниманием
выслушать и воспринять сообщение
50
Обратная связь.
Анализ модели – шаг 2 (1)
 Описать наблюдаемое поведение
 «Когда ты поступаешь так-то и так-то ...»
 Описываем только наблюдаемое поведение, избегая
попыток угадать стоящие за поведением мотивы!
Говорите только о том, что вы непосредственно
увидели, услышали, прочитали
 (–) Допустимо заметить опоздание, но недопустимо назвать
человека неорганизованным
 (–) Допустимо заметить ошибку в тексте письма, но
недопустимо назвать его человека неграмотным
 (–) Допустимо отметить низкую производительность и
качество работы, но недопустимо назвать человека лентяем
и недобросовестным
51
Обратная связь.
Анализ модели – шаг 2 (2)
 Кроме того, очень важно не давать никаких оценок –
просто нейтральное описание ((–) продолжаем
исключать защитное поведение сотрудника)
52
Обратная связь.
Анализ модели – шаг 3 (1)
 Описать последствия наблюдаемого поведения
 «... смотри что получается ...»
 Главная задача – мягко подвести человека к оценке
своих действий, тождественной вашей или хотя бы
близкой к ней (только в этом случае обратная связь
будет осознана и отработана сотрудником, то есть –
эффективна). Особенно это важно для
корректирующей ОС
 Каждый вменяемый человек знаком с понятием
причинно-следственной связи, но не всегда
задумывается о последствиях прежде, чем совершить
какое-либо действие
53
Обратная связь.
Анализ модели – шаг 3 (2)
 Но даже те, кто задумывается о последствиях, не
всегда в состоянии просчитать последствия
достаточно далеко (влияние на проект = влияние на
всю команду, включая его самого) или же упускают
существенные детали
 Ваша задача состоит в том, чтобы заставить человека
задуматься о последствиях совершаемых им
действий, указав на упущенные им детали в данном
конкретном случае
 Особенно эффективным этот шаг будет в том случае,
если вы сможете показать влияние поведения
сотрудника на что-то, что ему важно и дорого,
мотивирует его и т.д. (а это еще нужно выяснить!)
54
Обратная связь.
Анализ модели – шаг 4 (1)
 Обсудить
 (–) «Как бы ты мог это изменить?»
 Завершаем решение главной задачи – подвести
человека к правильной оценке своих действий
 Мало заставив сотрудника задуматься о последствиях
его поведения (шаг 3) – крайне важно тут же
побудить его задуматься о том, что может быть
предпринято в целях исправления или исключения
такого поведения в будущем
55
Обратная связь.
Анализ модели – шаг 4 (2)
 Самостоятельный, хоть и не без помощи лидера,
поиск пути к исправлению, а не просто восприятие
предложения извне – существенно повышает
вероятность того, что поведение действительно
будет исправлено
 (+) «Молодец! Просто супер!»
 Похвала и одобрение лидера – важная часть
мотивации!
56
Обратная связь
Практика
57
Обратная связь. Модель.
Напоминание
 Спросить
 «Не против услышать что я думаю по поводу ... ?»
 «Могу я сказать тебе кое-что?»
 Описать наблюдаемое поведение
 «Когда ты поступаешь так-то и так-то ...»
 Описать последствия наблюдаемого поведения
 «... смотри что получается ...»
 Обсудить
 (–) «Как бы ты мог это изменить?»
 (+) «Молодец! Просто супер!»
58
Вопросы?
59