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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento dos
Recursos Humanos
Márcio Hervé, PMP
E-mail (trabalho); marcioherve,[email protected]
E-mail (particular); [email protected]
Blog; www.causosdoherve.blogspot.com
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Quem é este cara?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Eng. Eletricista (opção eletrônica) – formado pela UFRGS em 1975
Funcionário da Petrobras desde 1976, aposentado em 30/09/2010
Expulso de casa pela mulher, voltou a trabalhar para a Petrobras,
como consultor contratado no projeto do HCC/COMPERJ
Trabalha em projetos de engenharia básica para a área do refino
desde 1984
Coordenador de projetos desde 1994
Profissional certificado pelo PMI desde novembro/2001
Co-autor de dois livros sobre Gerenciamento de Projetos
Instrutor em cursos de MBA na Politécnica da UFRJ, na COPPEAD e
na FGV
Palestrante em alguns eventos de GP
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Bibliografia:
 Como se tornar um Profissional em gerenciamento de projetos Paul Dinsmore e outros
 Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Carlos Magno Xavier e
outros (O livro da década)
 PMBOK Guide
 Project Management - Harold Kerzner
 Inteligência Emocional - Daniel Goleman
 Human Resources Skills for the Project Manager – Vijay K. Verma –
PMI
 A quinta disciplina – Peter Senge
 O Monge e o Executivo – James Hunter
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
CUSTO
TEMPO
QUALIDADE
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
CUSTO
TEMPO
ESCOPO
QUALIDADE
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
AQUISIÇÕES
CUSTO
RECURSOS
HUMANOS
ESCOPO
INTEGRAÇÃO
TEMPO
RISCO
QUALIDADE
COMUNICAÇÕES
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
AFINAL, QUEM SÃO OS “RECURSOS HUMANOS”?
• “Projetos são;
• executados por pessoas...”
(PMBOK Guide, Seção 1.2 – O que é o
projeto?)
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
VIAJANDO NA MAIONESE - FRASES INSPIRADORAS
• “... Porque gado a gente marca/ tange, ferra,
engorda e mata/ mas com gente é diferente...”
(Geraldo Vandré, em “Disparada”)
• "Se você pudesse conseguir que todas as pessoas
de uma organização remassem na mesma direção,
poderia dominar qualquer setor industrial, em
qualquer mercado, contra qualquer concorrente e
em qualquer momento“
(Patrick Lencioni, em “Os 5 desafios das equipes”)
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• “ Não quero que o cabrito morra, nem que
a onça passe fome”
(João Saldanha)
• “No fim das contas, quem faz a diferença
são as pessoas”
(Bernardinho)
• “Basic truths are too important to be new”
(Somerset Maughan)
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PARA PENSAR UM POUCO
Os estados físicos do ser humano:
Sólido: Não se adapta a qualquer mudança
Gasoso: não tem convicções, mas ocupa
todos os espaços
Líquido: não muda a sua essência, mas
adapta-se a qualquer forma
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PARA PENSAR UM POUCO
• Qualidades do “homem líquido”;
Humilde (exemplo)
Aceita o erro e aprende com ele
Sabe distinguir a essência da forma (exemplo)
Não é compressível (tem convicções)
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMENTÁRIOS SOBRE A ÁREA
DE RECURSOS HUMANOS
• Objetivo - possibilitar a utilização mais efetiva
dos recursos humanos (pessoas) envolvidos no
projeto
• É, possivelmente, a área com maior índice de
subjetividade de todo o gerenciamento de
projetos
• Envolve toda a teoria e prática de liderança,
motivação, resolução de conflitos, etc...
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ECOS DO PMI RESEARCH CONFERENCE LONDON/2004
• A grande maioria dos trabalhos apresentados falava
sobre liderança, alinhamento estratégico e fatores
humanos e culturais na formação de equipes
• Havia um consenso de que o PMBOK é “ingênuo”
(pressupõe que o projeto é uma ilha de ordem, onde
mudanças são sempre controláveis, e tudo o que é
planejado é executado)
• Também chegou-se a um consenso que as
habilidades e as ferramentas “técnicas” já tinham
chegado a um limite em termos de utilidade
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Resumo da palestra magna apresentada pelo Dr.
Aaron Shenhar, do Steven Institute of Technology
(USA)
• No Mundo inteiro, projetos não atingem suas
metas. Os índices de fracasso são na casa dos 70
a 80%. No caso específico de TI, algo em torno de
90 a 95% (incluindo o fracasso do produto, em si)
• Primeira observação dele é resumida na sigla
INTD (Its Not the Tools, Dummy!). Ou seja, o
problema não é com as ferramentas, mas
conceitual
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ECOS DO PMI RESEARCH CONFERENCE LONDON/2004 - PALESTRA FINAL
- Afinal, o que é Gerenciamento de Projetos?
P arad igm a
P rojeto é...
E n tão, geren ciar
p rojeto é...
O p eracion al
U m con ju n to d e
ativid ad es
P lan ejar, con trolar,
m on itorar
O rgan izacion al ou
H u m an o
U m trab alh o d e
eq u ip e p ara atin gir
u m a m eta
L id erar, m otivar,
in sp irar
E stratégico
In iciativa d a
em p resa (n egócio)
A tin gir m etas e
ob jetivos
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
WHAT IS A PROJECT?
A project is a temporary organization
and process, set up to achieve a
certain goal, under the constraints of
time, budget and other resources.
Goal
Time frame
Resources
Project
Organization
Process
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
From Project Management to
Strategic Project Leadership®
PM
SPL
Strategy
Time
Spirit
Processes
Budget
Organization
Tools
Performance
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Strategic Project Leadership®
The Seven Principles
1. Leadership – Total Responsibility
2. Strategic Project Portfolio
3. Strategy – Each Project Needs a Strategy
4. Spirit - Exciting Vision, Spirit, and Fun
5. Adaptation – One Size Does not Fit All
6. Integration - Integrated SPL Plan
7. Learning – Project a Learning Organization
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Reflexos da Nova Visão
1.
Portfolio Management – cada vez mais importante
(definição e escolha dos projetos em nível estratégico)
2.
Habilidades e experiência do Gerente de Projeto –
negligenciadas na época, super-valorizadas hoje
3.
Novos conceitos;
• Ativos de processos organizacionais e fatores
ambientais da empresa (PMBoK – 2004)
• Identificação dos stakeholders (PMBoK – 2008)
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
•
Quatro “níveis de relacionamento humano”;
a) Qualidades do Gerente de Projeto;
b) Trato individual;
c) Relacionamento nos grupos de trabalho;
d) Relação empresa-empregados
- Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica
comprometida
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
•
Quatro “níveis de relacionamento humano”;
a) Qualidades do Gerente de Projeto;
b) Trato individual;
c) Relacionamento nos grupos de trabalho;
d) Relação empresa-empregados
- Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica
comprometida
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
HABILIDADES FUNDAMENTAIS DO GERENTE DE PROJETOS
PMBoK - 2000
• Liderança – normalmente ele não tem
subordinados (formais), e precisa “fazer
com que as coisas aconteçam”;
• Comunicação – cerca de 90% do tempo de
trabalho do GP;
• Negociação – ao longo de todo o
desenrolar do projeto, porque mudanças
acontecem o tempo todo;
• Tomada de Decisões - não existe a opção
“não decidir” (procrastinar)
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Na versão 2004 do PMBOK
• Comunicação efetiva
• Habilidade de “fazer acontecer”
• Liderança – no sentido de desenvolver uma
estratégia (visão) e alinhar pessoas
• Motivação – energizar as pessoas
• Negociação e solução de conflitos
• Resolver problemas – definir o problema e
tomar a decisão
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
•
Quatro “níveis de relacionamento humano”;
a) Qualidades do Gerente de Projeto;
b) Trato individual;
c) Relacionamento nos grupos de trabalho;
d) Relação empresa-empregados
- Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica
comprometida
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
•
O relacionamento entre as pessoas envolvidas
em um projeto deve ser;
a) Profissional
b) Educado
c) Bem-humorado
d) Cooperativo
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
•
Quatro “níveis de relacionamento humano”;
a) Qualidades do Gerente de Projeto;
b) Trato individual;
c) Relacionamento nos grupos de trabalho;
d) Relação empresa-empregados
- Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica
comprometida
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
•
a)
b)
c)
d)
Dentro dos grupos de trabalho, é importante;
Definição de tarefas
Relação fraterna (sem deixar de ser
profissional)
Foco nos objetivos do projeto
Foco no bem-estar do grupo
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
•
Quatro “níveis de relacionamento humano”;
a) Qualidades do Gerente de Projeto;
b) Trato individual;
c) Relacionamento nos grupos de trabalho;
d) Relação empresa-empregados
- Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica
comprometida
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
•
a)
b)
c)
d)
É importante que a relação com a Empresa
tenha as seguintes características;
Reconhecimento e recompensa
Exista preocupação com o indivíduo
Identificação de objetivos e princípios
Transparência
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
•
•
•
•
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Desenvolver o Plano de Recursos
Humanos (Planejamento)
Mobilizar a equipe do projeto (Execução)
Desenvolver a equipe do projeto
(Execução)
Gerenciar a equipe do projeto
(Monitoração e controle)
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS
HUMANOS
Dados
Necessários
Ferramentas e
Técnicas
Resultados
Requisitos de
recursos das
atividades
Fatores ambientais
da empresa
Organogramas e
Plano de Recursos
descrições de cargos Humanos
Ativos de
processos
organizacionais
Teoria
Organizacional
Rede de
relacionamentos
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMENTÁRIOS GERAIS
• Visa identificar e documentar os papéis,
responsabilidades e relacionamentos
dentro da equipe de projeto
• Existem relacionamentos com as áreas;
a) Comunicação
b) Risco
c) Aquisições
d) Integração (Plano Geral do Projeto)
e) Custo, prazo, qualidade...
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
DADOS NECESSÁRIOS
1. Requisitos de recursos das atividades –
São definidos na área de escopo. Vão
ajudar muito a definir as necessidades de
recursos humanos do projeto, não
apenas em termos de pessoal mas
também de competências.
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
DADOS NECESSÁRIOS
2. Fatores ambientais da empresa –
basicamente, no caso, incluem;
- Cultura e estrutura da organização
- Recursos humanos existentes
- Políticas de administração de pessoal
- Condições de mercado
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
DADOS NECESSÁRIOS
3. Ativos de Processos Organizacionais –
representam o conhecimento e a maturidade da
empresa. No caso específico, podem significar;
- Processos e políticas padrão da empresa
- Modelos para organogramas e descrições
de cargos
- Informações históricas (projetos
anteriores)
Comentário – este conceito, mais o anterior,
foram introduzidos no PMBoK em 2008
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1 - Organogramas e descrições de cargos - Existem
diversas formas de definir as funções e
responsabilidades dentro da equipe do projeto. Podem
ser utilizados gráficos de hierarquia, matrizes de
responsabilidade e outros
Comentário – É claro que, mais uma vez, a experiência
da empresa e dos participantes da equipe do projeto
vai fazer a diferença. De qualquer forma, o importante
é que as atribuições fiquem perfeitamente definidas,
eliminando qualquer tipo de “zona cinzenta” no
projeto
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Organogramas e descrições de cargos
Gráficos hierárquicos
Setembro/2010
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bro/2010
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Organogramas e descrições de cargos
Matriz de responsabilidades;
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bro/2010
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Matriz RACI – definições;
• Responsável (responsible) – É o responsável pela
execução do trabalho (basicamente, responsabilidade
técnica
• Autoridade (Accountable) – É quem aprova o trabalho e
toma decisões no projeto. É importante que haja
consistência entre responsabilidade e autoridade
• Consultado (Consult) – é quem deve comentar (e nunca
cornetar) o trabalho
• Informado (Inform) – Deve receber informações sobre o
andamento do trabalho
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Equipe
Fase
Proj. Conceitual
Proj. Básico
Compra do Material
Montagem no campo
Proj1
Proj2
E
F
F
C
E
F
Eng1
C
E
Eng2
C
E
Legenda; E - Executa
F - Fornece os dados
C - Comenta
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
2 - Rede de Relacionamentos (Networking) – Refere-se à
interação informal entre membros da equipe de projeto
entre si e também fora da organização
3 - Teoria organizacional – Pode fornecer subsídios,
caso não existam na organização dados suficientes para
elaborar o planejamento
Comentário – Embora seja importante um conhecimento
teórico do assunto (Teoria Organizacional), não se
pode esquecer que cada caso é um caso, cada
projeto é um projeto.
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
RESULTADOS
1 - Plano de Recursos Humanos – Fornece
informações sobre como os RH devem ser
definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e,
por fim, liberados.
Pode incluir, entre outros, os seguintes itens;
a) Papéis e responsabilidades (ver próxima
transparência)
b) Organogramas do projeto (conforme definido
anteriormente)
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bro/2010
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Papéis e responsabilidades – definições;
• Papel – fundamentalmente, diz respeito à
responsabilidade técnica (apresentar resultados).
Exemplo; engenheiro, analista, advogado, etc…
• Autoridade – É o direito de aprovar o trabalho e tomar
decisões no projeto. É importante que haja consistência
entre responsabilidade e autoridade
•
Responsabilidade – é o trabalho que se espera do
membro da equipe.
• Competência – a habilidade e a capacidade necessárias
para executar as tarefas.
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bro/2010
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Saídas
c) Plano de Gerenciamento de pessoal – é parte
integrante do plano de gerenciamento do projeto e
indica, basicamente, quando e como os requisitos de
recursos humanos serão atendidos. Será visto em
detalhe adiante.
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bro/2010
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Plano de gerenciamento de pessoal – as informações constantes
no plano variam conforme o tipo de projeto mas, basicamente,
costumam incluir os seguintes itens;
• Mobilização de pessoal – Recursos internos ou contratados?
Questões de logística (localização, custos, etc…);
• Calendário de recursos – Quando os recursos serão alocados
e/ou estarão disponíveis. Pode ser entendido mais facilmente
através do histograma (ver figura no próximo slide);
• Plano de liberação de pessoal – Pessoas entram e saem do
projeto durante as diversas fases; fazer isto com critério e
inteligência pode ser muito importante para o sucesso do
projeto.
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bro/2010
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Histograma de Recursos
300
Projetistas Senior
275
250
Equipe-horas
225
200
175
150
125
100
75
50
25
0
9
16
23
Jan
30
6
13
20
Fev
27
6
13
20
Mar
27
3
10
17
Abr
24
1
8
15
22
Mai
Ocupação em Horas por Equipe
49
bro/2010
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Plano de gerenciamento de pessoal – continuação;
• Necessidades de treinamento – caso os recursos
disponíveis não possuam algumas das
competências necessárias para o projeto;
• Reconhecimento e recompensas – Este assunto
será visto com mais detalhe no processo de
desenvolvimento da equipe;
• Conformidade e segurança – obediência a
regulamentações, políticas, normas, segurança
pessoal, etc…
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Motivação
Conceitos e Idéias sobre o assunto
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Teorias X e Y de McGregor
• Teoria X – as pessoas não gostam do seu
trabalho, são preguiçosas e incapazes,
não tem ambição, precisam ser
controladas o tempo todo
• Teoria Y – as pessoas gostam de aceitar
responsabilidades, não precisam de
supervisão, querem buscar seu
aprendizado e seus objetivos na empresa.
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Pirâmide de Maslow
- Nível 1 – Necessidades fisiológicas - comida,
moradia, roupa, descanso, salário
- Nível 2 – Segurança – Estabilidade, supervisão
adequada, sem riscos, “fringe benefits”
- Nível 3 – Social – amigos, família, trabalho em
equipe, interação, afeto
- Nível 4 – Estima – respeito, consideração,
“status”, tomar decisões, trabalho desafiador
- Nível 5 – Auto-conhecimento – Independência,
alcançar todo o potencial, trabalho criativo
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Maslow – continuação
- Motivação deriva da insatisfação
- Necessidades são satisfeitas de baixo para
cima
- A dinâmica da necessidade é complexa
(pode misturar)
- Necessidades de alto nível podem ser
satisfeitas de forma variada
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Teoria de Herzberg
- Existem dois tipos de fatores; higiênicos e
motivadores
- Fatores higiênicos – se não forem
atendidos, destroem a motivação, mas
melhorá-los não aumenta a motivação (até
parte do nível 4 de Maslow - condições de
trabalho, salário, segurança, supervisão
adequada)
- Assim, estes são fatores de “in” satisfação
- Agentes motivadores – responsabilidade,
crescimento profissional, desafios, trabalho
criativo (do nível 4 ao 5 de Maslow)
- Estes sim, são fatores de “satisfação”
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Pessoas tendem a se motivar quando;
a) Conhecem o que estão fazendo;
b) Acreditam no que estão fazendo;
c) São recompensadas pelo que estão
fazendo
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Pessoas tendem a se motivar quando;
a) Conhecem o que estão fazendo;
b) Acreditam no que estão fazendo;
c) São recompensadas pelo que estão
fazendo
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
•
•
•
Receber um desafio consistente com o seu nível
de conhecimento
Conhecer claramente qual a sua tarefa no projeto
(ter a noção perfeita do escopo que lhe é
exigido)
Conhecer claramente os objetivos do projeto
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Pessoas tendem a se motivar quando;
a) Conhecem o que estão fazendo;
b) Acreditam no que estão fazendo;
c) São recompensadas pelo que estão
fazendo
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Ter a noção clara do que é o projeto e do
que ele representa para a equipe
• Desenvolvimento de mecanismos de
confiança mútua com os membros da
equipe e da gerência do projeto
• Alinhamento das crenças (valores)
individuais com os da empresa e/ou do
projeto
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Pessoas tendem a se motivar quando;
a) Conhecem o que estão fazendo;
b) Acreditam no que estão fazendo;
c) São recompensadas pelo que estão
fazendo
61
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
•
a)
b)
c)
d)
Mecanismos de recompensa são para melhorar o
desempenho da equipe, portanto;
Não podem perder de vista os objetivos maiores
do projeto
Não devem estimular a competição interna além
do necessário (exemplo)
Os mecanismos de avaliação devem ser
perfeitamente claros
Todo o processo deve ser conduzido com
absoluta transparência
62
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MOTIVAÇÃO – NEM SEMPRE AS COISAS FUNCIONAM...
64
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Comunicação
Conceitos e Idéias sobre o assunto
65
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMUNICAÇÃO: ESTRADA DE DUAS VIAS
• Comunicação ativa - passar as informações
para os outros
• Comunicação passiva - receber as
informações
• Um bom comunicador é equilibrado nas
duas formas de comunicação (exemplo;
Sílvio Santos)
66
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÁREA “TÉCNICA” DA COMUNICAÇÃO
• Domínio do idioma (um erro grosseiro de
gramática derruba todo um trabalho)
• Objetividade (não se afastar do assunto
principal, não inventar muito)
• Organização (Procurar utilizar uma
estrutura de tópicos)
• Sucinto (ninguém tem tempo para perder;
um relatório muito grande desanima)
67
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÁREA “EMOCIONAL” DA COMUNICAÇÃO
• Conhecimento do assunto (sem arrogância)
• Bom-humor (não confundir com ironia) –
estar disposto a rir de si próprio
• Preocupação com o outro
• Objetividade (ninguém tem tempo para
perder)
• Controle das emoções
68
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMUNICAÇÕES – UMA CLASSIFICAÇÃO
• Classificação das comunicações quanto
a conteúdo e forma link1 link2 link3 link4
69
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PARA TER UMA IDÉIA DA IMPORTÂNCIA
DAS COMUNICAÇÕES...
•
•
•
“Projetos podem ser percebidos como
organizações temporárias ou como pequenos
sistemas sociais. E os elementos dos sistemas
sociais são as comunicações. Assim sendo, todo
o conhecimento envolvido no projeto serve
apenas de apoio às comunicações.”
Roland Gareis, Universidade de Viena, Austria
Trabalho “Emotional Project Management”,
Londres, 2004
76
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
REUNIÃO – A FORMA MENOS NOBRE DE
COMUNICAÇÃO HUMANA
•
•
Reunião é o local onde se juntam várias pessoas
que, sozinhas, não tem poder para decidir nada
mas, em conjunto, são capazes de resolver que
nada será decidido.
Alguns pequenos cuidados na comunicação;
linguagem técnica é um negócio complicado...
77
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMUNICAÇÃO – EXEMPLO PRÁTICO
• Você é o Gerente de projeto e, como tal, é o “single point” do cliente.
Este envia um e-mail, em tom pesado, cobrando a emissão de
documentos de tubulação, cujo prazo já esgotou-se há duas
semanas. Você deve repassar esta informação para o líder da
disciplina de tubulação. O você faz?
a) Conversa primeiro por telefone (sim ou não?)
b) Repassa o e-mail de que forma?
- Ameniza o tom agressivo do cliente
- Pede providências, simplesmente
- Acrescenta uma cobrança mais pesada ainda
c) Quem você copia no e-mail? Para quem manda cópia oculta?
- Ninguém
- A equipe de tubulação
- Toda a equipe do projeto
- A gerência superior
- O cliente
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
Dados
Necessários
Ferramentas e
Técnicas
Resultados
Plano de
Pré-designação
gerenciamento do
projeto
Fatores ambientais Negociação
da empresa
Designações de
pessoal para o
projeto
Calendário de
recursos
Ativos de
processos
organizacionais
Atualizações no
plano de
gerenciamento do
projeto
Contratação
Equipes virtuais
Setembro/2010
79
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMENTÁRIOS GERAIS
• Visa obter os recursos humanos
necessários para o projeto
• Complementa o processo anterior (ou
seja; definidos papéis, vamos ver quem
serão as pessoas que estarão
efetivamente disponíveis)
• Obviamente, nem sempre os “melhores”
recursos vão estar disponíveis
80
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMENTÁRIOS GERAIS
•
Questionamentos que devem ser respondidos
nesta fase;
a) Existem pessoas “insubstituíveis” ou
“imprescindíveis”? (Foco; análise de risco,
restrições)
b) Será necessário contratar (pessoas ou
serviços)? (Foco; gerenciamento de aquisições)
c) O projeto tem autonomia em relação às políticas
de pessoal da organização? (foco; motivação,
recompensas, etc...)
81
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Entradas
1 – Plano de gerenciamento do projeto – observar que o
processo é iterativo (este item é entrada e saída do
processo)
2 – Fatores ambientais da empresa – conforme definido
anteriormente – ressaltando, no caso, o banco de dados
de recursos humanos da empresa
3 – Ativos de processos organizacionais – conforme
definido anteriormente
Setembro/2010
82
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Exemplo – Banco de Dados de Recursos Humanos
MAPA DE COMPETÊNCIAS DO SETOR
NOME
Adilson Maguila
Britney Silva
Carlos Bronco
Didi Mocó
Roberval Taylor
Wally Gator
FORMAÇÃO
Eng. Mecânica
Eng. Química
Analista Sistemas
Administrador
Eng. Químico
Eng. Civil
PÓS
Não
MSc
Não
PhD
PHD
MBA
TÍTULOS
Não
PMP
Black Belt
PMP
Não
PMP
GPROJ
INGLÊS MSPROJECT PRIMAVERA REFINO OFFSHORE PQUÍMICA
expert
conhecedor
novato
83
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Ferramentas e técnicas
1 – Pré-designação – pessoal previamente alocado
para o projeto (conhecimento muito específico, por
exemplo).
Comentário – Esta alocação pode vir desde a etapa
do “Project Charter” (Iniciação). Algo do tipo “o
projeto será desenvolvido pela equipe do Instituto
XPTO”. Ou seja; se não for possível contar com esta
equipe, não há projeto
Setembro/2010
84
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Ferramentas e técnicas
2 – Negociação – ver próximo slide
3 – Equipes virtuais – possibilidade existente em
função da tecnologia disponível hoje. Muito
importante o planejamento das comunicações,
nestes casos.
4 – Contratação – podemos ter que utilizar recursos
sem vínculo direto com a empresa (terceirização).
Neste caso, é preciso tomar cuidado com possíveis
problemas legais (sindicatos, salários, benefícios,
etc…)
Setembro/2010
85
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Negociação
Objetivo - Evitar o conflito de recursos
Para assegurar a presença dos recursos
apropriados no momento adequado, o Gerente
de Projetos pode vir a ter que negociar com os
gerentes funcionais de outras áreas.
– Gerentes funcionais
– Outras equipes de gerenciamento de projeto
Setembro/2010
86
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Saídas
1. Designações do Pessoal do Projeto – Pessoal
apropriado alocado ao projeto. Esta alocação pode ser
em tempo integral, parcial ou variável. Importante; tudo
deve ser corretamente documentado.
2. Calendário de recursos – Conforme definido
anteriormente. A criação de um cronograma confiável
depende fundamentalmente deste documento.
3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto –
este documento é desenvolvido de forma iterativa.
Observar que o plano de gerenciamento do projeto é
entrada e saída deste processo.
Setembro/2010
87
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
LIDERANÇA
(CONCEITOS E IDÉIAS SOBRE O
ASSUNTO)
88
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
LIDERANÇA - DEFINIÇÃO
• Liderança consiste, fundamentalmente, em
definir a visão; estabelecer limites e prioridades;
guiar, orientar, definir e delegar; motivar e
encorajar; extrair o melhor das pessoas, fazendo
com que estas trabalhem em conjunto, mantendo
o espírito de equipe
89
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
LIDERANÇA - ESTILOS
• Autocrático - Fixa as diretrizes, determina, domina,
cobra. É voltado para objetivos
• Democrático - Discute as diretrizes, estimula a
participação do grupo, aconselha-se, debate, busca
soluções de consenso. É voltado para as pessoas
• “Laissez - faire” (Liberal) - É o anti-líder. O grupo
decide o que fazer (fundamento da doutrina
anarquista). Pode funcionar, em condições muito
especiais
90
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
OS PODERES DO GERENTE DE PROJETOS
• Formal - a empresa delegou-lhe autoridade
• Coercitivo - ele pode punir os membros da equipe
• Recompensa - ele tem autoridade para distribuir
bônus, por exemplo
• Especialista - qualificação profissional. Cuidado;
nem sempre um bom técnico será um bom
gerente
• Referência - Carisma pessoal, admiração
• Conexão - Tem apoio de alguém representativo
(exemplo: ele é o genro do patrão...)
91
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Segundo o PMI, os poderes azuis são “bons”, e os
vermelhos “ruins” (cai na prova!)
• Os poderes em vermelho são mais utilizados em
organizações com baixa maturidade em
gerenciamento de projetos
• Número prático; 30% técnico, 70% gerencial (ou
seja; não precisa ser especialista – é até bom que
não seja – mas também não pode ser “cego”
quanto à parte técnica do projeto)
92
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
LÍDERES X CHEFES
• Chefe - reconhecimento formal (“top-down”)
• Líder - reconhecimento pessoal (“down-top”)
• O ideal é que a organização reconheça e invista na
formação de líderes
93
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• O que faz alguém ser “Chefe”?
Identidade de objetivos - alinhamento
Identidades pessoais - simpatia (?)
QI (...)
Reconhecimento da capacidade
Tempo de casa (experiência)
94
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• O que faz alguém ser “Líder”?
Identidade de objetivos - alinhamento
Identidades pessoais - empatia
Coerência (discurso = prática)
Reconhecimento da capacidade
Conjunto de qualidades diversas
95
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Chefes têm Poder (Estrutura do Medo)
• Líderes têm Autoridade (Estrutura do Respeito)
• Indo ao extremo, poderíamos falar em “estrutura do
ódio” e “estrutura do amor” (citado no livro “O Monge e
o Executivo”)
96
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Good Leaders; do the right things
• Good Managers; do the things right
• Líderes inspiram, gerentes transpiram (e às vezes
“piram”)
• Um bom gerente ensina para onde o grupo deve ir,
um bom líder faz com que o grupo queira ir para lá
97
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Líderes - inovadores, trabalham no nível
estratégico (visão de futuro, inovação)
• Gerentes - precisam estar concentrados
nos níveis tático e operacional
(cumprimento de tarefas)
• O ideal é que o Gerente de Projeto seja
organizado como um Gerente, e tenha a
visão e o carisma de um líder (uma espécie
de Superman, só que muito melhor que o
original)
98
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• “A democracia, e mesmo a liberdade são
coisas perigosas. Elas exigem que as
pessoas façam escolhas, e isto inclui
excessos, mas acho que é a melhor
maneira que se tem para viver a vida. A
comunicação e a habilidade para
conseguir mais informações são uma
experiência libertadora.”
(Hugh Hefner)
99
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• “A Democracia é uma péssima forma de
governo, mas ainda não foi inventada
qualquer outra melhor do que ela.”
(Winston Churchill)
• “Cada povo tem o Governo que merece”
(Anônimo)
100
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Definindo Cultura – não é fácil...
• Culturas são um conjunto de tradições e
regras não formuladas que estabelecem o
que é intocável e quem fala com quem em
que tom de voz (Warren Bennis, professor de
Administração da USC)
• Cultura é aquilo que resta quando tudo o que
foi aprendido é esquecido (Albert Einstein)
Setembro/2010
101
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• O chefe autocrático; eu sou o chefe, então
faço o que bem entendo e não devo
satisfações a ninguém, só aos meus
superiores
• O chefe democrático; eu sou o chefe, então
eu tenho que ser o primeiro a dar o exemplo,
porque dependo de uma boa avaliação dos
meus subordinados
Setembro/2010
102
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Não se cria uma cultura democrática se não
for através de um sistema de causaconseqüência
• Intenção – ação = nada
• Intenção – exemplo = muito pouco
• Não acredito que a democracia leve
necessariamente ao crescimento. O que um
País precisa desenvolver é a disciplina e a
confiança. (Lee Kuan Yew, primeiro-ministro
de Singapura entre os anos 1965 e 1990)
Setembro/2010
103
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Porque a CULTURA SELVAGEM é tão ruim?
• A PALAVRA DO REI VALE MAIS, E A DOS
AMIGOS DO REI, VALE MUITO
• Não interessa quem tem razão, mas sim
quem tem a força
• Prepotência e impotência
• “O senhor sabe com quem está falando?”
104
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Mas afinal, é possível mudar uma cultura?
Quando existe vontade...
105
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Querem mais um exemplo?
106
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
E no Brasil?
• Vôlei
Santa Maria (RS) - 1970
EU!!!!
• Futebol
• Tabagismo
• Lei Seca
107
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
UMA PALAVRA SOBRE “TOMADA DE DECISÕES”
• Decisões são fruto de um momento
histórico, dos valores, das crenças e dos
preconceitos religiosos. As pessoas crêem
em uma infinidade de mitos, e o efeito das
convicções coletivas sobre as decisões é
forte. Executivos bem-sucedidos têm forte
disposição para quebrar velhos
paradigmas.
108
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MAIS UMA PALAVRA SOBRE “TOMADA DE DECISÕES”
A IMPORTÂNCIA DA INTUIÇÃO
• A intuição é a percepção imediata das coisas. Há
pessoas mais intuitivas que enxergam mais que as
outras. A intuição não é uma premonição. É um saber
que antecede ao raciocínio lógico. Freud dizia que
tudo o que as pessoas descobriam após longos anos
de análise, elas já sabiam. Só não sabiam que sabiam.
• Para surpreender, ir além e ter uma boa intuição, é
necessário ter ótimos conhecimentos sobre o
assunto.
(Tostão)
109
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
AFINAL – O QUE É MESMO “INTUIÇÃO”?
O aprendizado de novas habilidades tem
quatro estágios;
• Inconsciente e sem habilidade;
• Consciente e sem habilidade;
• Consciente e habilidoso;
• Inconsciente e habilidoso (intuitivo?)
(extraído do livro “O Monge e o Executivo”)
110
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INTUIÇÃO E IMPROVISAÇÃO EM GERÊNCIA
DE PROJETOS – ISTO É SÉRIO?
• Gerentes mais experientes tendem a improvisar mais (...).
Provavelmente, trata-se de uma reação a prazos e/ou metas
irreais que lhes são impostas (...). Cada vez mais as
decisões baseadas no conforto da racionalidade e de um
planejamento cuidadoso estão sendo substituídas pela
prática da intuição e da improvisação, com o objetivo de
executar, de forma satisfatória, as mudanças que,
obrigatoriamente, acabam por acontecer nos projetos.
(trechos do trabalho
“Intuition and Rationality in Project decision-Making”
Dr. Stephen A. Leybourne
University of Plimouth, Inglaterra)
111
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FRASE INSPIRADORA SOBRE “QUEBRA DE PARADIGMAS” + UM
EXEMPLO CLÁSSICO DE “DECISÃO EQUIVOCADA”
• “Algumas pessoas vêem as coisas como são e
explicam o porquê. Eu sonho com coisas que
nunca existiram e pergunto; porque não?”
(John F. Kennedy)
• “Nunca esqueças que, no dia do Calvário,
enquanto a multidão aclamava a causa triunfante
dos crucificadores, o Cristo, humilhado e
vencido, era a causa de Deus.”
(André Luiz – Chico Xavier)
112
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
LIDERANÇA - segundo Vijay Verna
• Listen to your team and the client (cria
laços de confiança)
• Encourage the hearts of the team
members (motivação, coragem)
• Act as a real team (não é um bando de
indivíduos)
• Deliver the deliverables (com ênfase na
qualidade)
113
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
Dados
necessários
Ferramentas e
Técnicas
Designações de
Habilidades
pessoal do projeto interpessoais
Plano de
gerenciamento do
projeto
Treinamento
Calendário de
recursos
Atividades de
construção da
equipe
Regras básicas
Agrupamento
Reconhecimento e
recompensas
Setembro/2010
114
Resultados
Avaliação do
desempenho da
equipe
Atualização nos
fatores ambientais
da empresa
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMENTÁRIOS GERAIS
•
•
•
Objetivo – desenvolver as competências para elevar o
desempenho do projeto
O objetivo é melhorar a habilidade e a competência das
pessoas (individual e coletivamente), o ambiente e o
desempenho do projeto.
São essenciais uma comunicação clara e eficiente, o
desenvolvimento de uma cultura de equipe, espírito de
cooperação e compartilhamento de conhecimentos.
Setembro/2010
115
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
DADOS NECESSÁRIOS
1. Designações de pessoal do projeto –
saída do processo anterior
2. Plano de gerenciamento do projeto –
Atualizado após o processo anterior
3. Disponibilidade de recursos – saída
do processo anterior
Setembro/2010
116
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Ferramentas e técnicas
Habilidades interpessoais – As chamadas
“soft skills” – habilidade de lidar com pessoas
2. Treinamento – Pode ser formal ou informal,
planejado ou acontecer para “apagar
incêndios”.
3. Atividades de construção de equipe –
especificada no próximo slide
4. Regras básicas – Definição do que é
considerado um comportamento aceitável no
grupo.
1.
Setembro/2010
117
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Ferramentas e técnicas
Atividades de construção de equipe – é a forma de
transformar um bando em uma equipe. São identificadas cinco
fases nesta construção;
• Formação – a equipe se encontra e recebe informações básicas
sobre o projeto
• Conflito – pode ser a fase mais importante; é o momento de
discutir e considerar as decisões. O ambiente pode se tornar
destrutivo
• Acordo – Começo do trabalho propriamente dito. Momento de
estabelecer laços de confiança mútua.
• Desempenho – a equipe funciona como uma unidade bem
organizada.
• Dispersão – conclusão do trabalho e desligamento do projeto.
Setembro/2010
118
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Ferramentas e técnicas
Agrupamento – colocação de todos os
membros da equipe em um mesmo local. Em
princípio seria útil para ajudar a criar o espírito de
equipe. Na prática, nem sempre funciona. Existe
o conceito do “War Room”, explicado no próximo
slide.
6 - Reconhecimento e recompensas – Como regra
geral, podemos dizer que os comportamentos
desejáveis devem ser recompensados. Na
prática, nem sempre isto é fácil. O assunto será
discutido em maior detalhe mais adiante.
5-
Setembro/2010
119
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
UM CONCEITO BADALADO
• War Room (Sala de Guerra) - Local físico onde a
equipe se reúne, com foco no projeto
(cronogramas na parede, por exemplo).
Teoricamente, promove a integração do time (caso
específico de “Agrupamento”)
Setembro/2010
120
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Saídas
1 - Avaliações do desempenho da equipe – o desempenho da
equipe deve ser mensurado periodicamente. Cumprimento de
requisitos de prazo, escopo, qualidade e custo são um bom
indicativo, mas não o único. Outros indicadores de melhoria
podem incluir;
• habilidades individuais;
• competência para trabalhar em equipe;
• redução na taxa de rotatividade;.
Esta avaliação serve de feedback para identificar os treinamentos
necessários, se for o caso.
2 - Atualizações nos fatores ambientais da empresa – um
processo bem executado pode refletir-se em melhoria nestes
fatores ambientais.
Setembro/2010
121
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
Dados necessários
Designações de
pessoal do projeto
Setembro/2010
Ferramentas e
Técnicas
Observação e
conversas
Plano de
Gerenciamento do
projeto
Avaliações do
desempenho da
equipe
Relatórios de
desempenho
Avaliações de
desempenho do
projeto
Gerenciamento de
conflitos
Ativos de
processos
organizacionais
Habilidades
interpessoais
Registro das
questões
122
Resultados
Atualizações nos
fatores ambientais
da empresa
Atualizações em
ativos de processos
organizacionais
Solicitações de
mudanças
Atualizações no
plano de
gerenciamento do
projeto
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMENTÁRIOS GERAIS
• Objetivo – acompanhamento do desempenho
dos membros da equipe, fornecimento de
feedback, resolução de problemas e
coordenação de mudanças para melhorar o
desempenho da equipe
• Deve fornecer como resultado principal a
melhora do desempenho, através de solução de
problemas e lições aprendidas
• Requer habilidades de comunicação,
gerenciamento de conflitos, negociação e liderança
Setembro/2010
123
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Entradas
1.
2.
3.
4.
5.
Designações de pessoal do projeto – saída de processo
anterior
Plano de gerenciamento do projeto – é entrada em
todos os processos de controle
Avaliações do desempenho da equipe – saída do
processo anterior
Relatórios de desempenho – Fornecem informações
sobre cumprimento de prazo e custos (curva “S”, valor
agregado, etc... – ver figura). Embora não exista um
“índice” para o acompanhamento dos recursos humanos,
estas informações podem mostrar reflexos de problemas
nesta área
Ativos de processos organizacionais – também servem
de entrada em todos os processos de controle
Setembro/2010
124
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
RELATÓRIO DE DESEMPENHO
Setembro/2010
125
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Observações e conversas – São a forma de
manter o contato com a equipe, monitorando o
progressos e problemas.
2. Avaliações de desempenho do projeto – a
necessidade de avaliações depende, é claro, do
tamanho e complexidade do projeto. Podem ser
feitas sob o ponto de vista individual e/ou da
equipe. Recomenda-se que sejam feitas a 360o.
Podem demonstrar problemas não percebidos,
conflitos, e servir para estabelecer novas metas
e até modificar funções e responsabilidades.
Setembro/2010
126
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
3 - Gerenciamento de conflitos – um conflito pode
ser saudável ou prejudicial, dependendo muito da
forma como for abordado pela equipe e pelo
gerente do projeto. Diferenças de opinião devem
ser vistas, em princípio, como poderosos
alavancadores da criatividade da equipe em
busca de soluções. Boas definições sobre “quem
faz o que” podem evitar conflitos negativos.
Setembro/2010
127
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de Conflitos e
Negociação
Conceitos e Idéias sobre o assunto
128
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS SEGUNDO PMI
(cai na prova)
• Confronto (Colaboração) - atacar o problema e tentar
resolve-lo - busca solução integradora - é a melhor
solução para o caso de problemas realmente importantes
• Consenso (comprometimento) - cada parte cede um
pouco - solução temporária, mas pode ser obtida mais
rapidamente
• Smoothing (acomodar) - buscar os pontos de contato e
evitar o confronto - temporária, com pouco
comprometimento da partes
• Forcing (forçar a barra) - exigir obediência - só é
apropriado em situações de emergência
• Retirada - deixar as coisas se resolverem por si mesmas
129
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Fontes de conflitos em um projeto
• Aspectos “técnicos” - Cronograma,
atribuição de responsabilidades, alocação
de recursos, prioridades de projetos
• Aspectos “humanos” - Equipes com
diferentes perfis, equipes temporárias,
expectativas diferentes, personalidades
“complicadas”
130
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Ponto de vista antigo;
• Conflitos devem ser evitados
• Conflitos são gerados, principalmente,
por problemas pessoais ou falta de
liderança
• Resolver os conflitos é tarefa da
gerência
• A melhor forma de resolver conflitos é
separando fisicamente os indivíduos
131
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Contemporâneo (comportamental)
• Conflitos podem ser benéficos
• Conflitos são inerentes à estrutura
matricial
• Para resolver um conflito, é preciso
identificar as causas e trabalhar em
conjunto
132
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Interactive
• Conflitos são imprescindíveis ao
desenvolvimento do projeto
• Conflitos devem ser estimulados
• Desconfie de soluções de consenso
• Desconfie de baixos níveis de conflito
133
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Conflito “positivo”
• Focado em discussões e pontos objetivos
• Mantido na escala profissional (não
emocional)
• Devem ser solucionados (não deixar
dúvidas)
134
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Teorias de Patrick Lencioni (PMI Global
Congress - 2003)
• Para que os conflitos sejam positivos,
precisa existir;
• Confiança mútua
• Responsabilidade do grupo
• Comprometimento do grupo
• Preocupação com o resultado final
135
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A PIRÂMIDE DO MAL (Patrick Lencione)
COMPROMETIMENTO
DESATENÇÃO COM (com
RESULTADOS
o time e com
(Status
o resultado)
e Ego)
TRANSPARÊNCIA
se (Padrões
impõe meta,
não se
NINGUÉM
ASSUME(não
NADA
baixos)
esconde resultado ruim)
FALTA
INOVAÇÃO
DE COMPROMISSO
(Criatividade com
(Ambiguidade)
disciplina)
MEDO
DISCIPLINA
DE CONFLITOS
(sem medo
(Harmonia
de conflitos)
artificial)
CONFIANÇA
FALTA DE CONFIANÇA
(acreditar em
(Vulnerabilidade)
si e nos outros)
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
• Fase I - Negação (Não está acontecendo nada)
Estratégia de gerenciamento - informar o que está
acontecendo, a razão das mudanças
• Fase II - Resistência (Não queremos mudar)
Estratégia de gerenciamento - entender o ponto de vista das
pessoas, buscar a empatia com o grupo, explicar os pontos
positivos da mudança
• Fase III - Exploração (temos algumas sugestões)
Estratégia de gerenciamento - estimular e apoiar as boas
idéias, fornecer “feedback”
• Fase IV - Comprometimento (estamos adaptados ao novo
modelo)
Estratégia de gerenciamento - reconhecer e recompensar o
grupo pelo sucesso alcançado
137
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
NEGOCIAÇÃO – CONCEITOS E IDEIAS
• Negociação é um processo pelo qual tentamos,
conscientemente, exercer influência e resolver
conflitos existentes ou potenciais
• Detalhes importantes;
a) Processo - ocorre continuamente ao longo de
todo o projeto
b) Exercer influência - Poder, liderança
c) Conflitos existentes ou potenciais - O bom
Gerente é o que consegue antecipar os
problemas e resolve-los antes que ocorram
(feed-forward)
138
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PREPARANDO-SE PARA UMA NEGOCIAÇÃO
• Analisar a outra parte - Verificar suas forças e
fraquezas, seus pontos de preocupação e
prioridades
• Analisar a própria posição - onde somos fortes
ou fracos, quais os nossos pontos de
preocupação e prioridades
• Definir posições;
a) Máxima - tudo o que gostaríamos de
conseguir;
b) Mínimo - até onde podemos ceder;
c) Alvo - o que consideramos razoável
139
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
NEGOCIAÇÃO - ETAPAS
• Vínculo - Estabelecimento da comunicação,
criação de ambiente de colaboração, redução da
ansiedade e tensão entre os negociadores
• Exploratória - Análise inicial das questões,
nivelamento de informações, identificação dos
pontos de conflito
• Barganha Intensa - Busca dos acordos,
identificação de oportunidades, solução dos
pontos de discórdia
• Fechamento e acordo - Assegurar que todas as
partes tenham o mesmo entendimento sobre o
que foi acordado, documentar o acordo
140
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
4 - Registro das Questões – De alguma forma, temos
que fazer um banco de dados de problemas e soluções
(aprendizado)
5 - Habilidades interpessoais – Em toda esta área,
temos a influência destas ”habilidades”, que são muito
específicas. Liderança, capacidade de influenciar a
organização e tomada de decisão eficaz são algumas
delas
Setembro/2010
141
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Saídas
1.
Solicitações de mudanças – Normalmente, todo o
processo de controle resulta em solicitações de mudanças
(correção de rumo)
2. Atualização nos fatores ambientais da empresa –
conforme definido anteriormente
3. Atualização nos ativos de processos organizacionais Aprendizado (a empresa deve terminar o projeto mais
inteligente do que quando começou)
4. Atualização no Plano de Gerenciamento do Projeto –
Em função das mudanças ocorridas.
Setembro/2010
142
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
UM ÚLTIMO RECADO
143
PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
UMA (ÚLTIMA) FRASE INSPIRADORA
“Não existe um caminho para a
felicidade. A felicidade é o
caminho”
(Mahatma Gandhi)
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Temos um novo encontro
marcado em 16/06/2012 – até
lá, se Deus quiser!
Márcio Hervé
E-mail; [email protected]
Blog; www.causosdoherve.blogspot.com
Telefone; (021) 7250-1294
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