Transcript L`école de L`apprentissage

Travail élaboré par: Rania Nouaari
Mehdi Braham
Mehdi Dahmen
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Introduction
Les stratégies se dégagent au fur et à mesure que les gens agissant parfois
individuellement mais le plus souvent collectivement , assimilent
progressivement les données de la situation, en même temps que les moyens
dont dispose leur entreprise pour les traiter.
Ceci est l’idée générale sur laquelle se fonde l’école de l’apprentissage qui est
considérée comme une école de description plutôt qu’une école de la
prescription.
A travers ce travail les auteurs ont essayé de répondre aux questions
suivantes:
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 Comment émerge un modèle d’apprentissage?
 Quels sont les principes de cette école?
 Quelles sont les nouvelles orientations de
l’apprentissage stratégique?
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Emergence d’un modèle
d’apprentissage
I- Incrémentalisme décousu
Cette école remonte à l’article provoquant de Charles Lindblom (1959)
« La science de la débrouillardise » .
 L’école de l’apprentissage s’est en réalité formée elle-même à travers plusieurs
étapes dont la première fût « l’incrémentalisme décousu » de Braybooke et
Lindblom, 1963.
 Lindblom cherchait à décrire le travail politique du système parlementaire
américain à travers un processus incrémental décousu dans lequel, les décisions
sont prises selon un processus « sériel », « thérapeutique » et « fragmenté » ,
davantage pour résoudre des problèmes que pour se préoccuper des objectifs
finaux ou de la coordination des différentes décisions.
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II- Incrémentalisme Logique
• Quinn est d’accord avec Lindblom sur la nature incrémentale du processus,
mais pas sur son côté décousu
• Il pense que les acteurs de l’entreprise se coordonnent pour élaborer une
stratégie qui a sa finalité et ses objectifs.
• Pour Quinn, la stratégie est un processus incrémental logique qui suppose
l’introduction du changement au fur et à mesure que la stratégie évolue.
• L’entreprise consiste en une série de sous systèmes. Les décisions prises par
chaque sous système sont reliées d’une façon cohérente.
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Incrémentalisme Logique
Incrémentalisme
Développer une
vision stratégique
Mettre en œuvre
une stratégie
existante
Formulation
Réalisation
Stratège
Autres acteurs
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 « Intégrer constamment les processus incrémentaux simultanés de la conception et de la
réalisation stratégique, tel est l’élément essentiel du management stratégique efficace. »
 Avec Quinn le rôle de l’Incrémentalisme a changé : il ne s’agit plus d’une simple mise à
jour de Lindblom, mais d’une prise de conscience de l’apprentissage.
La théorie évolutionnaire : Nelson et Winter (1982)
 Comme Quinn, ils considèrent les mêmes sous systèmes de l’entreprise MAIS selon eux il
n’existe pas de cadre logique pour guider le changement. Ce sont les routines qui
introduisent des changements.
 En effet, la rencontre des routines (les modèles d’action standards) avec une situation
nouvelle provoque des changements et par la suite une modification au niveau de ces
routines.
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III- La prise de risque stratégique
L’idée de base c’est que les idées de changement peuvent naître à partir des
propositions risquées qui ne sont pas nécessairement patronnées par des acteurs en
position de cadres supérieurs.
Dans ce cas la direction générale a un rôle de stimulation et d’intégration.
Cette vision se base sur les initiatives stratégiques autonomes de personnes situées
dans l’entreprise aux niveaux opérationnels en se basant sur le soutien des cadres
moyens.
Cette conception dans l’élaboration de la stratégie attire l’attention de la
direction sur le rôle des entrepreneurs internes dans l’apprentissage de
l’organisation (ils sont le moteur pour ce qui est de percevoir les nouvelles
opportunités)
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IV- La stratégie émergente
Dans un travail mené à la faculté de gestion de l’université McGill
La stratégie délibérée
La stratégie émergente
(*elle met l’accent sur le contrôle
(elle met l’accent sur l’apprentissage
comprendre par l’action ce que les
intentions voulaient être à l’origine )
*elle a été reconnue par les 3écoles normatives)
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La stratégie émergente ouvre la porte à l’apprentissage stratégique
=> l’entreprise à droit de faire des expériences.
 Une action isolée sera menée, des retombées seront observées, et le
processus continuera jusqu’à ce que l’entreprise se rassemble sur un modèle
qui deviendra sa stratégie.
La stratégie émergente peut résulter :
 Des efforts d’un individu entreprenant
 D’un effort collectif
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Le Modèle « SERRE » d’élaboration de la stratégie (H.Mintzberg)
Directeur
général (seul
stratège)
D’autres dirigeants/ planificateur
peuvent apporter leur aide
Faire pousser des tomates dans une serre
Un effort de pensée conscient et contrôlé
(Analyse de données pertinentes)
Stratégie développée
Planification
(Adoption de budget/programmes
nécessaire et mise en place de
structure appropriée)
Préconception
Tomates mûres cueillies
et expédiées au marché
Communication
Exécution conforme au
plan de départ
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Le modèle « PRIMITIF » d’élaboration de la stratégie
(H.Mintzberg,1989)
Individu/
Groupe
d’individu
Idée spontanée
GI (ajustement mutuel)
Un jardin
Apparition
Stratégie
émergente
Stratégie émergente peut
rendre caduque les stratégies
délibérées déjà en place
Changement de
perspective
stratégie structurée
et modèle développé
dans l’entreprise
Immersion du
modèle dans
l’entreprise
Adoption de
la stratégie
Mauvaise(s)
herbe(s)
Prolifération
(les plantes cultivées paraitront
déplacées)
Envahissement
du jardin
Changement de
perspective
Mauvaise herbe
=> Bonne chose
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Les deus modèles qu’on vient de voir représentent des extrêmes,
toute stratégie concrète se situe quelque part entre les deux.
Primitif : Mauvaise
Herbe
=>Contrôle délibéré
Serre: Formulation et
conservation
Apprentissage
émergent
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V- La compréhension rétrospective
• Pour Weick « Toute compréhension a sa source dans la réflexion et dans un regard jeté
sur le passé » (1979, p194)
• Il insiste donc sur la nécessité de donner du sens à nos expériences passées.
• Il est convaincu que la réalité émerge d’une interprétation et d’une mise à jour
constante de ces expériences.
 Pourquoi ? Parce qu’il faut apprendre de ses succès et ses échecs et connaître ses
points forts et ses points faibles.
 Et pour apprendre il faut Agir
 Agir : faire quelque chose, expérimenter…
 Détecter et sélectionner les comportements qui fonctionnent bien
 Retenir ceux qui paraissent désirables
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V- La compréhension rétrospective: La compréhension émergente
 L’entreprise peut apprendre en découvrant un modèle dans son propre
comportement.
 A travers l’exemple de HONDA, on peut bien illustrer la notion de la
compréhension émergente.
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Exemple HONDA
• Mintzberg qualifie ce comportement non pas comme étant une expérience
hasardeuse, mais plutôt comme une prise de risque de se faire surprendre par le
marché pour mieux apprendre. Selon lui il existe une différence fondamentale.
• Il est vrai que, chez Honda, les gens apprennent de leurs erreurs, mais aussi ils
apprennent tout en allant de l’avant et en courant des risques. Ils ne sont pas
rationnels et se servent de leurs bon sens.
• Chez Honda, on accorde une importance aux petits cadres, en leur laissant la
possibilité de prendre sur place des décisions importantes.
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VI- Les principes de l’école de l’apprentissage
1- La nature complexe et imprévisible de l'environnement de l'entreprise, jointe à la
généralisation fréquente des savoirs de base qu'exige la stratégie, exclut qu'on puisse
exercer un contrôle délibéré de l’élaboration de la stratégie
2- Les leaders doivent eux aussi faire leur apprentissage mais plus généralement
’apprentissage est le fait de la collectivité.
3- L’apprentissage progresse de façon émergente par des comportements qui
stimulent la pensée afin que l’action prenne sens.
Les initiatives stratégiques sont prises par quiconque en a la capacité et les ressources
pour apprendre.
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Les initiatives réussies créent des courants d’expériences qui peuvent converger et
devenir un projet stratégique émergent et une fois reconnue ces expériences peuvent
être délibérément formalisée.
4- Le rôle du dirigeant, ainsi, ne consiste plus à préconcevoir une stratégie délibérée,
mais à gérer le processus d’apprentissage grâce auquel une stratégie nouvelle peut
émerger.
5- De cette manière les stratégies apparaissent d’abord comme des modèles issus su
passé ensuite comme des plans pour l’avenir et enfin comme des perspectives qui
orientent toute l’action.
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Nouvelles orientations de l’apprentissage
stratégique
I- L’apprentissage en tant que création de savoir:
L’ouvrage sur « L’entreprise créatrice du savoir » de Nonaka et Takeuchi (1995)
a lancé le courant extrêmement populaire.
=>Les dirigeants doivent admettre l’importance du savoir tacite et comment
il diffère du savoir explicite.
 Le savoir tacite est individuel, lié à l’apprentissage personnel, et de ce fait il
est difficile à formaliser et à communiquer.
 Le savoir explicite ou « codifié », est transmissible dans un langage formel et
systématique.
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La clé de l’apprentissage se trouve dans la « spirale du savoir »
Savoir Tacite
Socialisation
Savoir Explicite
Externalisation
Internalisation
Association
Savoir Tacite
Savoir Explicite
La Spirale du savoir
(D’après Nonaka et Takeuchi, 1995)
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 L’apprentissage individuel favorise l’apprentissage collectif en passant du niveau du
groupe et à celui de l’entreprise.
Pour Mary Crossan, Henry Lane et Robert White (1997), ils ont définis
« un cadre unificateur » de l’apprentissage en entreprise avec quatre processus reliant
ces niveaux entre eux. Ils sont appelés :
 L’intuition qui est subconscient au niveau de l’individu (expériences, images,
métaphores,..)
 L’interprétation qui est un processus qui sélectionne cette connaissance
individuelle et le répand au niveau du groupe (langage, carte cognitive,
conversation,..)
 L’intégration qui permet de faire partager cette connaissance au niveau du groupe
et la relayer vers l’entreprise. (convictions partagées, ajustement mutuel, systèmes
interactifs,..)
 L’institutionnalisation qui incorpore ce savoir à l’entreprise en le greffant sur ses
systèmes, ses structures, ses routines et ses pratiques (plans, routines, normes,
procédures et règles,..)
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II- Les capacités dynamiques de l’entreprise
 C’est la mode du management stratégique des années 90
 Elle a été considérée, par Nonaka et Takeuchi, comme étant un hybride de l’école de
conception et de l’école de l’apprentissage.
Les concepts les plus remarqués par Prahalad et Hamel:
 Les compétences clés:

Les « racines » de l’avantage concurrentiel peuvent se trouver dans les
compétences clés de l’entreprise.

Ils considèrent les compétences clés comme la conséquence de l’apprentissage
collectif au sein de l’entreprise.
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II- Les capacités dynamiques de l’entreprise
 Le dessein stratégique

Il vise une position souhaitable de leadership et détermine les critères par
lesquels l’entreprise marquera sa progression.

Il pose une orientation générale simple, claire et accessible à tous les membres
de l’entreprise.
 Tension et levier

Tension : C’est le décalage entre les ressources de l’entreprise et ses aspirations
(Prahalad et Hamel). C'est-à-dire entre ce qu’elle possède et ce qu’elle souhaite
devenir

MAIS la tension ne suffit pas. L’entreprise doit apprendre aussi à valoriser ses
ressources limitées par un effet de levier.
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III-De l’apprentissage au chaos
Certaines personnes trouvent que même l’entreprise apprenante n’est pas libre dans
ses mouvements. Ceux là proposent les théories du chaos comme approche
alternative.
La théorie du chaos est apparue dans les sciences physiques pour mieux rendre
compte des systèmes dynamiques complexes et non linéaires.
L’idée c’est que l’ordre peut produire le chaos, et le chaos peut aboutir à un nouvel
ordre. (Stacey 1992)
La conception classique du management met l’accent sur le contrôle, l’ordre et la
prévisibilité.
A l’inverse, la théorie du chaos postule que n’importe quoi peut arriver et que
l’absence de règles est une propriété fondamentale de l’entreprise.
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Les dirigeants par conséquent ne peuvent pas s’appuyer sur les structures, les
systèmes, les règles et les procédures, mais doivent au contraire être prêts en
permanence à s’adapter à des méthodes nouvelles.
En d’autre terme, une entreprise gérée de façon chaotique accueille
favorablement l’instabilité et cherche à créer des crises afin de dépasser ses
limites. Elle vit une révolution permanente.
Ceci va lui permettre d’apprendre à faire face aux changements et aux
situations de crises et de gagner un apprentissage consistant.
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Critiques de l’école de l’apprentissage
I-Absence de stratégie:
Il est vrai qu’une entreprise n’a pas toujours besoin d’une stratégie, mais il est
beaucoup plus vrai que plusieurs entreprises souffrent de l’absence d’une
stratégie clairement articulée.
 Il existe des circonstances dans lesquelles on ne peut pas compter sur
l’apprentissage: lorsqu’une crise survient, l’entreprise a besoin alors pour
se sauver, d’un leader énergique, déjà pourvu d’un dessein stratégique.
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II-Perte de stratégie:
 Les entreprises ne doivent pas trop insister sur l’apprentissage au risque de dériver loin
de sa stratégie, et ne doivent pas non plus y renoncer totalement au point d’empêcher
tout changement.
 Elle doit en faire une discipline qui la pousse à expérimenter continuellement, à chercher
le meilleur et à préparer le cadre favorable pour l’accueillir.
 Et non pas changer sans arrêt.
 Il faut maintenir l’équilibre entre changement et continuité
 L’astuce ne consiste pas à tout changer tout le temps, mais à savoir quoi changer et
quand.
 Un management efficace consiste à poursuivre l’apprentissage tout en maintenant les
stratégies qui marchent.
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III- Mauvaise stratégie:
L’apprentissage pratiqué de façon incrémentale risque d’encourager aussi
l’émergence de stratégie que personne n’a jamais désirée, encore moins
voulues.
=> Une somme de petites décisions, parfois, aboutissant à quelques vaste
stratégies indésirables, comme dans le cas de la compagnie automobile
déjà mentionnée, qui s’est trouvée fabriquer un nouveau modèle sans que
personne n’en ait pris la décision.
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IV- Attention à l’apprentissage:
 « Apprendre c’est merveilleux, mais on peut avoir trop d’une chose merveilleuse »
 Il faut maintenir l’équilibre entre l’apprentissage et la continuité, parce que les gens
doivent apprendre, mais doivent aussi continuer à faire leur travail efficacement.
 L’apprentissage négatif : le fait de s’investir dans l’apprentissage dans l’espoir de
compenser les pertes, sans comprendre que la situation peut être sans espoir.
L’apprentissage :
 Coûte cher
 Prend du temps
 Risque d’affecter les ressources
 Risque de rebondir sans cesse
 Risque de s’immobiliser long temps pour concrétiser ses ressources.
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Contexte et Contributions
- Le contexte :
 Cette façon de faire apparaît nécessaire dans les organisations basées sur
l’expertise professionnelle, opérant dans un environnement très complexe, et dans
lesquelles le savoir indispensable pour élaborer la stratégie est largement réparti.
 Ceci s’applique aussi aux organisation décentralisées où le pouvoir est légalement
partagés entre plusieurs personnes (exemple : Congrès des états unis) car il n’existe
pas d’autorité centrale capable d’imposer une stratégie à tous.
 Cette façon de faire s’applique aussi dans les organisations affrontant une situation
vraiment nouvelle ou qui opèrent dans un environnement dynamique, turbulent et
imprévisible.
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- Les Contributions :
 Permettre à une organisation de répondre à une réalité
évaluative par des étapes successives, au lieu d’avoir à
attendre une stratégie parfaitement déterminée.
 l’école de l’apprentissage apporte à l’étude d’élaboration des
stratégies un réalisme qui manquait aux autres écoles.
 Basée sur une recherche descriptive, elle nous indique ce que
les entreprises font réellement lorsqu’elles doivent affronter
une situation complexe et dynamique.
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 Les recherches sur lesquelles se base cette école reposent sur des
méthodes simples et permettent de comprendre des phénomènes
complexes.
 C’est une démarche volontaire qui permet de libérer l’entreprise des
stratégies supposées parfaites et ainsi des attitudes déterministes.
 Cette école a permis de reconnaître enfin la stratégie comme un processus
d’apprentissage à la fois individuel et collectif.
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