Transcript Come condurre una sessione di brainstorming

Il brainstorming
Tecnica per la generazione creativa di idee su un
argomento prestabilito
 necessita di un modo di operare ordinato e metodico
 permette di ottenere un gran numero di idee in un
tempo breve
 particolarmente utile nella fase di identificazione di
un problema da affrontare, nella ricerca delle cause e
nella definizione delle soluzioni
 favorisce la coesione del gruppo ed il coinvolgimento
attivo di tutti i partecipanti

brainstorming
Tipologie:
BS “strutturato”=
idea
pro

contro 
ciascuno deve esprimere la proprie
a turno
spinge ognuno a partecipare
può portare contributi “forzati” e non
spontanei
brainstorming
BS “non strutturato” = ciascuno esprime la proprie idea
senza rispettare turni
pro

contro 
l’atmosfera generale è più rilassata
i meno estroversi possono rimanere un po’
“schiacciati”
Come preparare una
sessione di brainstorming
Gruppo di persone in numero inferiore a 12
(limite inferiore 5)
 disposizione a ferro di cavallo così che tutti
vedano tutti
 atmosfera distesa e desiderio di partecipare
 strumenti per scrivere e prendere appunti ( se
possibile lavagna visibile a tutti per redigere
la “lista delle idee”)

Come preparare una
sessione di brainstorming
Regole del BS note a tutti (eventualmente
richiamate dal facilitatore)
 Chiara identificazione e spiegazione al gruppo
del tema
 Durata limitata (max 1 ora)

Come condurre una
sessione di brainstorming





Fissare in modo chiaro e non vago
l’argomento
Non criticare nessuna idea, né ragionarci
sopra
Andare a ruota libera (OK anche le idee
pazze, perché possono essere lo spunto per
generarne altre di valide)
Obiettivo: massima quantità di idee generate,
non qualità
Trascrivere ogni idea, anche se esposta in
altro modo
Come condurre una
sessione di brainstorming
Lista delle idee visibile a tutti
 No al “mattatore”

Un esempio: i problemi individuati da una
classe in relazione all’apprendimento in
un corso di formazione
1. Novità degli argomenti
2. Difficoltà confronto con altri partecipanti
3. Costanza nello studio
4. Distanza argomenti con propria realtà
5. Tempo
6. Carenza materiale didattico
7. Mancanza simulazioni esame finale
8. Teoricità alcuni argomenti
9. Difficile seguire argomenti che richiedono determinate conoscenze di
base
10. Scarsa focalizzazione dei concetti
11. Mancanza di programma dettagliato di tutto il corso
12. Poca finalizzazione su argomenti di proprio interesse in azienda
13. Mancanza filo logico
Un esempio: i problemi individuati da una
classe in relazione all’apprendimento in
un corso di formazione
14. Difficoltà di memorizzare norme, concetti non maggiormente
approfonditi
15. Poche esercitazioni
16. Necessità di legare concetti teorici ad aspetti applicativi
17. Mancanza di individuazione degli argomenti più importanti
18. Poca capacità di sintesi nello studio
19. Insegnamento non omogeneo
20. Distanza fase aula da fase studio a casa
21. Materiale didattico ripetitivo e non integrativo della lezione
22. Scarso approfondimento di alcuni argomenti
23. Poca applicabilità alla propria realtà
24. Difficoltà ad apprendere un terminologia tecnica
25. Insufficienti conoscenze di base di alcune tematiche
Un esempio: i problemi individuati da una
classe in relazione all’apprendimento in
un corso di formazione
26. Aula differenziata per le conoscenze di base
27. Scarsa applicazione degli strumenti alla realtà
28. Mancanza nel materiale didattico di specifici esercizi di apprendimento
29. Linguaggio in alcune dispense poco chiaro
30. Scarso collegamento fra gli argomenti
31. Stesso docente per stessa materia provoca noia
32. Scarsa applicazione guidata
33. Scarso stimolo all’apprendimento
34. Ritmo espositivo diverso dei docenti
35. Insufficiente discussione risultati prova d’esame finale
36. Poca chiarezza obiettivi di studio (esame o professionalità)
37. Dicotomia obiettivi (docente, discenti, azienda)
Voto
Permette di effettuare la scelta fra le proposte
presentate dai partecipanti ad un gruppo
 Il voto è tipicamente usato in circostanze
quali:

– la scelta del problema da affrontare
– la selezione delle cause sulle quali investigare
– la decisione riguardo alle soluzioni da adottare
Possibili modalità di votazione
A)
Voto semplice
B)
Voto ponderato
Voto semplice
Procedura:
votare individualmente 3 soggetti (o un
qualsiasi altro numero prefissato) fra
tutti quelli presenti
 classificare i soggetti in base al
punteggio ottenuto

I problemi del reparto
Argomenti
Voti
totale
Obiettivi troppo ambiziosi
II
2
Ritmi di produzione
eccessivi
Scarsa motivazione del
personale
Lontananza da altri reparti
IIIII
5
III
3
IIIII II
7
Logistica interna
inadeguata
Carenza di personale
II
2
IIIII III
8
Voto ponderato
Procedura:
 votare individualmente 3 soggetti (o un
qualsiasi altro numero prefissato) fra
tutti quelli presentati, assegnando un
punteggio da 1 a 3 in ordine di
importanza crescente
 classificare i soggetti in base al
punteggio ottenuto
I problemi del reparto
Argomenti
Punteggio
totale
Partecipanti
A B C D E F G H I L
Obiettivi troppo
ambiziosi
Ritmi di lavoro
eccessivi
1
1 1 1 1 2
Scarsa motivazione
personale
Lontananza da altri
reparti
2
2
1 2
3 2 1 1 2 3
3
3 3 2 3
2
3
2
Logistica interna
inadeguata
Carenza di
personale
1
7
1
3
3 3 2
10
15
6
2
21
Criteri di qualità dei problemi
che stanno alla base di un progetto
CHIAREZZA e PRECISIONE nella formulazione
 PERTINENZA al ruolo di chi intende affrontarli
 ACCURATEZZA e PRECISIONE dei dati di supporto
 ATTENDIBILITA’ della fonte dei dati
 RILEVANZA desumibile dai seguenti criteri

>
>
>
>
>
gravità di un Rischio o Danno
diffusione di un rischio o danno
costo della mancata soluzione
pressioni sociali
pressioni particolari
Criteri di qualità dei problemi
che stanno alla base di un progetto
Il giudizio di rilevanza assoluta o comparativa di un
Problema è in molti casi opinabile, in quanto frutto
della differente ponderazione attribuita dai soggetti
valutanti ad ognuno di questi criteri.
Le difficoltà di consenso sui giudizi sono poi aumentate
dalla frequente mancanza di dati attendibili per ogni
giudizio

AFFRONTABILITA’ al livello del potere dei soggetti...
Criteri di qualità dei problemi
che stanno alla base di un progetto
In campo sanitario e sociale i problemi
possono essere SELF (ossia propri
dell’organizzazione in esame) e NON
SELF (di salute, ambientali, sociali …
comunque esterni all’organizzazione)
I primi dovrebbero sempre essere
affrontati in funzione della migliore
soluzione dei secondi
Il diagramma causaeffetto
Il diagramma causa-effetto è uno
strumento che mostra le relazioni tra un
problema e le sue ipotetiche cause,
favorendo la valutazione e quindi una
selezione di quelle più importanti (è
anche detto diagramma a lisca di pesce
o di Ishikawa)
Il diagramma causaeffetto
A cosa serve:
a rappresentare tutte le possibili cause
 a ricercare le cause importanti
 a sfatare il fatalismo esistente intorno
ad un problema

Il diagramma causaeffetto
Per illustrare un diagramma di causa-effetto occorre
conoscere le relazioni tra causa ed effetto in forma
concreta
Effetto = caratteristiche qualitative
Causa = fattori
procedure
persone
Cause
qualità
materiale
struttura
EFFETTO
Compilazione di un
diagramma causa-effetto
Scegliere la caratteristica qualitativa che si
vuole migliorare o tenere sotto controllo
 scrivere la caratteristica qualitativa sul lato
destro
 tirare una larga freccia dal lato sinistro a
quello destro
 scrivere almeno quattro famiglie di fattori che
possono essere causa della caratteristica
individuata

Compilazione di un
diagramma causa-effetto
Le famiglie generalmente individuate sono:
macchine-manodopera-metodi-materiali (4 m)
queste categorie vengono di solito poi tradotte con
termini più specifici a seconda del tipo di problema
affrontato
Ad esempio: in ambito sanitario si potrebbero utilizzare
categorie quali: struttura, attrezzature, metodiche
(processi-organizzazione), persone (operatoripazienti)
Ciascuna famiglia è un ramo
 su ciascuno di questi rami scrivere le cause presunte:
esse appariranno come “rametti”
Un caffè…..cattivo
macchina
napoletana
tipo di
contenitore
materiale
tipo di miscela
macinatura
manuale
espresso
importato/nazionale
solubile
automatica
con filtro
senza filtro
tipo di dolcificante
acqua
Caffè cattivo
tempo
quantità
caffè
tazzina non
riscaldata
metodo
esperienza
abilità
temperatura
preferenza:
lungo-forte
manodopera
Analisi delle relazioni causa-effetto che
emergono dalla costruzione del
diagramma
Dopo aver visualizzato ed organizzato le
cause potenziali di un problema si
procede con:
 individuazione delle cause più probabili
 individuazione delle cause più
importanti
 verifica se le cause più importanti sono
quelle che influenzano l’effetto
Individuazione delle cause più
probabili
Se non si possiedono dati specifici, si
ricorre ad una discussione che può
concludersi con una votazione
 la cause probabili (di norma da due a
quattro), vengono individuate
riportando un circoletto sul diagramma
in corrispondenza di ciascuna di esse

Individuazione delle cause più
importanti
Si procede attraverso una valutazione del peso che
ciascuna delle cause probabili può avere nei confronti
dell’effetto, allo scopo di individuarne l’ordine di
importanza
 Anche questa fase può essere realizzata attraverso
discussioni e votazioni
 L’esito dovrebbe essere un elenco ordinato per
importanza delle cause più probabili
 Questo ordine di importanza viene riportato sul
diagramma scrivendo un numero a fianco delle cause
più probabili

Alcuni consigli pratici per una corretta
conduzione dell’analisi causa-effetto
Non sottovalutare l’importanza della chiara
individuazione dell’effetto: problema, difetto
 Discutere bene prima di scrivere l’effetto nella
sua casella
 Non esagerare nella sofisticazione delle cause
 Non pretendere di conoscere a priori la vera
causa del problema, o, peggio, la soluzione
dello stesso

Il diagramma causa-effetto
La costruzione del diagramma di causa-effetto
presenta numerosi vantaggi per il gruppo:
 fa condividere l’analisi delle cause all’interno
del gruppo
 definisce una gerarchia tra i fattori causali
identificati
 disegna una mappa dei punti critici da
sottoporre ad un’analisi quantitativa
Il diagramma causa-effetto
Una volta completata la costruzione del
diagramma, il gruppo sarà in grado di
estrapolare le cause e di procedere ad una
raccolta dati ad hoc (questionari, moduli,
utilizzo di fonti correnti) che esprimano il peso
di questi fattori nel determinare l’effetto in
questione
Disagio del paziente
all’ingresso nel
Servizio di Endoscopia
Digestiva
Assenza di procedure scritte
per l’accoglienza
Brainstorming
“migliorare l’arrivo del paziente
nel Servizio di Endoscopia
Digestiva”







Appuntamenti con orari più precisi
Maggiore professionalità
Migliorare la conoscenza della burocrazia
Spiegare come avviene l’esame
Assenza di procedure scritte per l’accoglienza
Assenza di un locale per l’accoglienza
Assenza di un locale separato per maschi e
femmine per preparazione all’esecuzione della
colonscopia

Mancanza di una persona dedicata
all’accoglimento
 Spiegazione come avviene la preparazione per
la colonscopia
Voto ponderato
Argomenti
Voti
totale
Appuntamenti con orari
più precisi
Migliorare la conoscenza
della burocrazia
Spiegare come avviene
l’esame
Assenza di procedure
scritte per l’accoglienza
Spiegare come avviene la
preparazione per la
colonscopia
2+1
3
2+3+3
8
1+2+2+1
6
3+3+2+3
11
1+1
2
assenza di procedure scritte per l’accoglienza
personale
Mancanza di
formazione I.P.
Medici di
Medic. Generale
poco collaboranti
Carichi di
lavoro elevati
metodiche
Assenza di
avvisi per i
pazienti
Modulistica
complessa
Utenti non
informati
Utenti stranieri
Tipologia
utenza
Utenti anziani
Assenza di
procedure
Assenza di
lavagna per
novità
Impegnative
incomplete
Disagio del paziente
All’ingresso
Mancanza di
locale per
l’accoglienza
struttura