Transcript Presentazione del processo di budget

Dlgs 286/99
“Riordino e potenziamento dei meccanismi di monitoraggio e
valutazione “dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività svolta
dalle amministrazioni pubbliche”
• Art. 4: “Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica
definisce:
– l’unità o le unità responsabili della progettazione e della gestione del controllo di
gestione;
– le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l’efficacia, l’efficienza
ed l’economicità dell’azione amministrativa;
– le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili;
– le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di
individuazione degli obiettivi per cui sono sostenuti;
– gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità;
– la frequenza di rilevazione delle informazioni.”
Art. 5: “ Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del
controllo di gestione, valutano, in coerenza con quanto stabilito dai contratti
nazionali di lavoro, le prestazioni dei propri dirigenti….”
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Il Controllo di Gestione
Il Controllo di Gestione identifica l’attività di verifica, in condizioni preventive,
concomitanti e consuntive della gestione, nel più ampio processo di pianificazione.
Il Controllo di Gestione si può ritenere un insieme di attività con cui la direzione
aziendale, anche attraverso l’utilizzo di strumenti contabili, rileva se la gestione
dell’Azienda si stia svolgendo in modo da permettere il conseguimento degli obiettivi
formulati in sede di pianificazione, e soprattutto verifica se la gestione si svolga secondo
criteri di economicità al fine di garantire il perdurare dell’Azienda nel tempo.
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Strumenti per l’aumento della produttività riduzione degli sprechi in Sanità
Razionalizzazione dei
consumi delle
prestazioni sanitarie
attraverso il
monitoraggio dei
comportamenti dei
medici prescrittori
(medici di medicina
generale ed specialisti)
Introduzione di regole
per incentivare la
competizione tra le
diverse strutture di
offerta ed avviare
processi virtuosi idonei
ad eliminare le meno
efficienti
Attivazione di processi
di decentramento delle
responsabilità circa la
produzione-erogazione
dei servizi e
introduzione di più
espliciti vincoli di
economicità.
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Efficacia
Capacità dell’azienda di raggiungere
i propri obiettivi istituzionali o
statutari.
output desiderati
Efficacia =
output effettivi
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Caratteristiche fondamentali degli indicatori
di efficacia in Sanità
• Devono essere riferibili alla tutela della salute che di per
se è concetto sempre in evoluzione.
PASSATO: eliminazione della malattia.
OGGI: recupero dello stato di
benessere fisico e psicologico della
persona (l. 833/78, art.1 - istituzione
SSN)
Dovrebbero misurare effettivamente le variazioni dello stato di salute
collegate alle politiche ed alle azioni intraprese, ma spesso si limitano a
rilevale la quantità e/o la qualità dei servizi erogati/prestazioni erogate;
Soprattutto quelli di natura qualitativa possono essere condizionati dal
carattere soggettivo di alcune valutazioni.
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Efficienza
RAPPORTO TRA L’OUTPUT OTTENUTO E LA QUANTITA’ DI FATTORE
(INPUT) IMPIEGATO
Significativi indicatori di efficienza
•
Rendimenti: contributo di ogni singolo fattore alla produzione (Rd = Output
/ quantità input)
•
Costi: vanno paragonati a dei costi standard
•
Qualità: - conformità del prodotto
- rispetto di procedure e protocolli
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Gli indicatori di efficienza in Sanità
• Hanno per oggetto il rapporto tra risultati ottenuti e
risorse impegnate;
• fanno riferimento a conoscenze di carattere tecnico,
organizzativo, economico e gestionale;
• possono essere riferiti a misure di carattere fisico-tecnico
(es. rapporti tra N° casi/N° interventi e dotazione di
personale) o a misure di natura economica (es. costo per
intervento e per giornata di degenza);
• sono generalmente maggiormente utilizzati a livello
aziendale in quanto poco significativi se usati per confronti
a livello macroeconomico di sistema.
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Economicità
EQUILIBRIO ECON.
DI ESERCIZIO
Entità dei ricavi
commisurata ai costi
sostenuti
POTENZA
FINANZIARIA
Capacità di gestire
periodi di deficit
senza che ciò
condizioni gli assetti e
le politiche aziendali
RAGGIUNGIMENTO
DELLE FINALITA’ E
DEGLI OBIETTIVI
AZIENDALI
Raggiungimento dei
fini istituzionali in
condizioni di
equilibrio economico
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Il processo di budget
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Sistema di budgeting
Espressione formalizzata di un processo
organizzativo-contabile finalizzato, in fase
preventiva, all’allocazione delle risorse
coerentemente con quanto definito in sede di
pianificazione e programmazione, e di
costituire, in fase consuntiva, lo strumento per
la verifica dell’andamento della gestione ed il
grado di perseguimento degli obiettivi
prefissati.
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Budget e responsabilità
LE RESPONSABILITA’ GESTIONALI
DEL DIRIGENTE NEL PROCESSO DI
BUDGET SI SOSTENZIANO
NELL’IMPEGNO AL
RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
PREFISSATI UTILIZZANDO AL
MEGLIO LE RISORSE ASSEGNATE
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Funzioni del budget
• Strumento guida dei manager attraverso il quale si
assegnano obiettivi e si finalizzano i comportamenti
valutando la coerenza tra le risorse attribuite ed i risultati
da raggiungere;
• Strumento di coordinamento tra le singole componenti
aziendali;
• Strumento fondamentale per i processi di motivazione del
management precostituendo i parametri in base ai quali,
in termini trasparenti, si effettua la valutazione e vengono
attivati i meccanismi di premio/sanzione
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Caratteristiche del budget
•Globalità: il budget è un sistema globale nel senso che investe tutti gli
aspetti di funzionamento e tutte le aree dell’Azienda;
•Flessibilità: si concretizza nella possibilità di revisione periodica
(infrannuale) del budget;
•Articolazione per intervalli di tempo infrannuali: come strumento di
supporto alla funzione di programmazione il budget deve essere in
grado di guidare in maniera appropriata il comportamento delle
persone formulando obiettivi intermedi dalla verifica del raggiungimento
dei quali chi ha la titolarità della gestione può intervenire apportando i
correttivi del caso;
•Articolazione per Centri di Responsabilità: il budget deve guidare il
comportamento non solo dell’alta direzione per ciò che attiene alla
gestione complessiva dell’Azienda, ma anche e soprattutto dei
responsabili delle singole unità organizzative;
•Traduzione dei risultati di gestione in termini economicofinanziari e prestazionali
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Sistema decisionale di tipo negoziale
L’impostazione corretta del budgeting dovrebbe prevedere l’adozione di processi
decisionali di tipo bottom-up modificato, in cui la formulazione delle proposte di
budget da parte dei centri di responsabilità è preceduta dall’emanazione di lineeguida da parte degli organi massimi di governo aziendale.
Le fasi del processo decisionale sono:
Il vertice
aziendale
definisce le
linee guida
della gestione
I responsabili dei singoli
CDR definiscono le
proprie proposte di budget
tenendo conto delle
informazioni contenute
nelle linee guida e nei
documenti informativi
prodotti dal Controllo di
Gestione.
Le proposte vengono
valutate in base alla loro
coerenza con le linee
guida, la mission e il
contesto economicosociale dell’Azienda e
del contesto nella quale
è inserita
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Attività/informazioni preliminari
all’avvio del processo di budgeting
• Conoscenza/definizione dell’organigramma aziendale;
• Conoscenza/definizione del piano dei centri di
responsabilità e di costo;
• Conoscenza/definizione del piano dei conti;
• Analisi dei sistemi informativi;
• Formazione finalizzata alla comprensione/condivisione
delle logiche dei processi della programmazione e del
budgeting
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Sistema di budgeting
Componente
organizzativa
Componente contabile
Coinvolgimento di tutti i
Centri di Responsabilità
definiti all’interno del
modello organizzativo
dell’Azienda che, in
relazione agli obiettivi
concordati con la
Direzione programmano
gli specifici piani di azione
finalizzati al
raggiungimento degli
stessi attraverso
l’utilizzo di risorse
definite
Definizione di un
documento tecnicocontabile che attraverso
dati e rappresentazioni di
sintesi, possa
adeguatamente
rappresentare in termini
monetari e non il grado di
raggiungimento degli
obiettivi dei singoli Centri di
Responsabilità definiti in
fase di programmazione.
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Budget come modello economicofinanziario
Sistema UNIVOCO di simboli che traducono gli obiettivi in
espressioni quantificabili e che, attraverso l’aggregazione dei singoli
budget settoriali, permette il confronto dei risultati ottenuti con quelli
attesi.
Documento globale sintetico dei
risultati numerici da conseguire
Insieme di prospetti settoriali riferiti
ai singoli Centri di Responsabilità
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Budget come strumento del
processo organizzativo
Strumento di distribuzione di dati, conoscenze ed informazioni circa gli
obiettivi e le direttrici lungo le quali i responsabili di CdR dovranno
definire i propri percorsi di azione
Modello di comportamento
dell’azienda nel suo complesso e
delle aree di responsabilità
Percorso tempificato recante i
risultati intermedi attesi nell’arco
temporale dell’esercizio
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La formulazione dei budget (1)
Definiti in sede di pianificazione strategica i piani, le strategie e gli obiettivi a
medio lungo termine il budget diviene la traduzione degli stessi in termini
analitici ed operativi
In un lasso di tempo più o meno lungo, comunque antecedente all’inizio
dell’anno di riferimento, si dovrebbe arrivare alla formulazione dei singoli budget
in modo da guidare tempestivamente il comportamento dei responsabili
Nella stesura dei budget dovrebbero essere coinvolti tutti quegli organi che,
detentori di informazioni specifiche, possono contribuire a definire contesti ed
obiettivi nonché ad indicare le eventuali leve d’intervento
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La formulazione dei budget (2)
Il processo è iterativo, nel senso che sono necessari diversi scambi di
informazioni tra i soggetti coinvolti prima che il budget diventi operativo
In mancanza di documenti di programmazione aziendale a medio-lungo
termine, prima del budget definitivo è necessario che la Direzione Aziendale
trasmetta ai singoli CdR le linee guida e gli obiettivi aziendali compatibilmente ai
quali i responsabili delle strutture organizzative dovranno produrre le proprie
proposte di budget
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Difficoltà di introduzione/accettazione del
sistema di budget nelle strutture sanitarie
Queste difficoltà di introduzione sono riconducibili:
• al fatto che sono spesso sono le logiche di budget sono considerate dai
professionisti quale strumento che fa prevalere logiche economico-contabili su
quelle professionali ed etiche;
• ad un rifiuto di introdurre logiche di quantificazione e definizione di priorità
esplicite quando si affrontano problemi della salute;
• alla considerazione del budget quale strumento di contenimento dei costi e non
quale strumento di guida per la gestione;
• alla difficoltà dei professionisti di accettare la logica della “negoziazione” degli
obiettivi e delle risorse;
• all’impostazione top-down data spesso al processo;
• all’oggettiva difficoltà di individuare indicatori e parametri quantitativi
soprattutto riferiti agli obiettivi di efficacia;
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Il budget ed il controllo direzionale
Formulazione dei budget
Revisione del budget
Svolgimento delle
attività e misurazione
dei risultati
Programmazione
Revisione
Strategie
Modificazione
delle strategie
Azioni correttive
dei programmi
Reporting e valutazioni
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Scheda di budget
La scheda di budget è uno strumento:
1.
del dirigente in quanto contiene le informazioni necessarie allo stesso per
programmare l’attività del proprio settore;
2.
Dell’Azienda in quanto vi trova sintetizzati gli impegni presi dal dirigente e
le risorse allo stesso assegnate.
Questa deve contenere:
• Dati di attività e di funzionamento (complessivi e di
dettaglio);
• Sintesi delle risorse disponibili;
• Quadro economico-finanziario di sintesi;
• Obiettivi contrattati.
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IL REPORTING
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Finalità del sistema di reporting
Il sistema di reporting deve essere lo strumento
sistematico di rappresentazione del modo di
lavorare dell’Azienda e quindi indicare le modalità
con cui la stessa procede verso il raggiungimento
delle proprie finalità ed obiettivi.
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Fasi del sistema di reporting
Il funzionamento del sistema di reporting può risultare più o
meno complesso, a seconda della singola Azienda; si
possono comunque rintracciare delle fasi comuni ad ogni
tipologia di Azienda ovvero:
1.
La raccolta dei dati;
2.
L’elaborazione dei dati;
3.
L’emissione dei report.
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La raccolta dei dati
Sistema strutturato.
La raccolta dati va fatta ponendo particolare enfasi sull’affidabilità e sull’integrità
dei dati.
L’integrità dei dati fa riferimento alle seguenti dimensioni:
1. Completezza: presenza di tutte le informazioni relative a ciascuna
transazione;
2.
Accuratezza: correttezza dei valori dei dati inseriti a sistema;
3.
Autorizzazione: approvazione delle transazione dei dati da parte dei singoli
responsabili;
4.
Consistenza dei dati tra loro: applicazione di norme, procedure e standard
per l’inserimento dei dati;
5. Tempestività: aggiornamento dei dati funzionale al loro utilizzo.
Sistema destrutturato.
La raccolta dati risulta parzialmente libera, tesa a favorire al massimo la creatività e
lo sforzo innovativo
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L’elaborazione dei dati
Nelle fasi di reporting strutturate si pone particolare enfasi sul rispetto
delle scadenze che consente l’elaborazione e la presentazione dei
report richiesti nei tempi prefissati.
Sotto il profilo della periodicità i sistemi di reporting si distinguono
lungo due dimensioni rilevanti:
FREQUENZA
Dipende dalla natura dei dati
oggetto di elaborazione
TEMPESTIVITA’
Dipende dal sistema
informativo di cui l’azienda
dispone
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Forme di rappresentazione dei report
Forme di rappresentazione
Caratteristiche
Tabelle di dati
Contengono informazioni operative, conti
economici o stati patrimoniali, solitamente
riclassificati secondo le esigenze informative
da soddisfare
Sistemi di indici
Si tratta di rapporti tra lacune voci dello stesso
tipo o di tipo diverso la cui lettura fornisce
valide indicazioni circa lo stato di benessere
dell’Azienda
Grafici
Sono generalmente utilizzati per dare
concretezza visiva alle interpretazioni dei dati
e per visualizzare linee di tendenza o
evidenziare i rapporti tra le varie grandezze
Commenti
Sono utilizzati nei sistemi di reporting più
evoluti per tracciare indicazioni di sintesi
sull’evoluzione prospettata a partire dalle
tabelle dati, dal sistema degli indici e dai
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grafici costruiti.
Logiche di sviluppo del sistema di
reporting
CRUSCOTTO AZIENDALE
BALANCED SCORECARD
Strumento che consente di tenere
sotto controllore variabili chiave,
focalizzandosi prevalentemente
sull’area finanziaria e su quella
operativa
Oltre alle finalità del cruscotto
aziendale si propone quale
strumento di comunicazione della
strategia e dei processi
innovativi interni.
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Cruscotto aziendale
Obiettivi
Caratteristiche degli indicatori
1) Monitoraggio delle variabili
chiave
A) Indicatori collegati agli obiettivi
statutari e programmatici
2) Supporto al management
per apportare i necessari
correttivi
B) Controllo a posteriori (feedback)
Fasi di implementazione del cruscotto aziendale
Incontri e
valutazione del
management
per la
definizione
delle variabili
chiave
Discussione ed
approfondiment
o con il
management
periferico o di
area
Costruzione di
un sistema di
indici integrato
con il sistema
di budget
Calcolo degli
indici al
momento delle
chiusure
contabili e
definizione di
azioni correttive
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Balanced scorecard (1)
Obiettivi
Caratteristiche degli indicatori
1) Monitoraggio delle variabili chiave
collegate alla strategia
2) Stimolo all’apprendimento ed
all’innovazione
A) Indicatori collegati alla strategia
B) Controllo anticipatorio (feedforward)
3) COMUNICAZIONE DELLA STRATEGIA
Fasi di implementazione di una balanced scorecard
•Analisi della
mission e delle
strategie
aziendali;
•Definizione
degli obiettivi
strategici
Definizione
della prima
bozza di
balanced
scorecard
Discussione
con i
collaboratori e
sviluppo di un
programma di
implementazion
e della
balanced
scorecard
Nomina di un
gruppo di lavoro
per
l’implementazion
e e la diffusione
della balanced
scorecard a tutti i
livelli
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organizzativi
Balanced scorecard (2)
Una balanced scoracard deve articolarsi in diverse aree individuate dalle
singole aziende in base alla mission aziendale ed al modello strategico di
riferimento; i dati devono comunque essere organizzati quantomeno per
colmare il debito informativo circa:
•rapporti con i referenti esterni;
•processi interni;
•economia e finanza.
Per ognuna delle aree si identificano:
•gli obiettivi perseguiti;
•i parametri/gli indicatori prescelti
•i valori obiettivo;
•le iniziative tese a migliorare le performance.
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