Transcript Herramientas de Gestiòn de RRHH

ADMINISTRACION III
EL COMPORTAMIENTO LABORAL
Parte 2
Documento de Apoyo No. 7
Primer Cuatrimestre 2013
Profesor Miguel Punte
1
Indice
1. Introducción: Administración de Personal y Alineación del Personal y del
Contexto Laboral
2. Administración de Personal, y los Procesos de RH.
3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral:
- Prevenciones vs la Ciencia del Management.
- Herramientas de la Gestión del Comportamiento Laboral:
3.1. Políticas de Recursos Humanos.
3.2. Procesos Informales.
3.3. La Gestión del Manager.
3.4. El Proceso de Cambio
4. Cultura Explícita e Implícita en la Gestión del Comportamiento Laboral.
5. Integración de la Efectividad y Legitimidad en la Gestión de
Comportamiento Laboral: aportes de la Teoría de la Motivación (J.A.
Pérez López).
2
1. Introducción
Administración y Alineación
•
Hemos analizado en el documento anterior lo que debe lograr la Gestión
de Comportamiento Laboral para cumplir con su doble finalidad de
garantizar la contribución esperada por la organización del trabajo de
cada persona (finalidad de efectividad de la Gestión de RH), y promover
un contexto laboral que garantice el respeto de los derechos del
trabajador como persona (finalidad de legitimidad de la Gestión de RH).
•
En este documento analizaremos los aspectos operativos de la Gestión
de RH, viendo qué herramientas cuenta para lograr su finalidad.
•
La Gestión de RH a nivel Operativo, tiene dos grandes temáticas:
1. Administración del Personal: Al igual que la Gestión de todos los
Recursos (financieros, tecnológicos, etc.), tiene una primer
responsabilidad que es «Administrar» el Recurso Humano, lo que
significa implementar todas las acciones y procesos necesarios para
«el recurso esté» (contratarlo, pagarle, etc), y «pueda operar
legalmente».
2. Alineación del Personal y del Contexto Laboral: Una segunda
responsabilidad es gestionar esa Administración para alinear:
- el trabajo del Personal con las necesidades de la Organización.
- el contexto laboral con los derechos de la persona como tal en la
realización de su trabajo y todo su vínculo laboral.
3
2. La Administración del Personal
Los Procesos de Recursos Humanos
•
La Gestión de Comportamiento Laboral en general se concreta en una
serie de Procesos como los enunciados a continuación, que definen
comúnmente la estructura («Funciones») del Área de Recursos Humanos.
1. ORGANIZACIÓN
- Definición del Organigrama.
- Descripción Y Evaluación de funciones
- Definición y Control del HC
2. STAFFING
- Reclutamiento e Incorporaciones.
- Diseño de carreras Tipo.
- Transferencias y promociones.
3. LIQUIDACIÓN
DE SUELDOS
- Registración y Legajo
- Pagos de sueldos
4. GESTION DE
PERFORMANCE
- Definición de Objetivos
- Evaluación de Performance
- Entrevista de Feedback
5. COMPENSACIONES
Y BENEFICIOS
- Tratamiento del personal DC
- Tratamiento del Personal FC
4
2. La Administración del Personal
Los Procesos de Recursos Humanos
6. CAPACITACION
y DESARROLLO
- Programas Formativos
- Programas de Desarrollo y Relevo
7. MARCO LEGAL y
NEGOCIACION
SINDICAL
-
8. ACCION SOCIAL
- Programas de Apoyo Social Interno.
- Programas de Acción Comunitaria
9.COMUNICACIONES
- De la empresa al Personal: Intranet,
Carteleras, Flash, Revistas, Reuniones
- Del persona a la Empresa: Línea Transparente,
Encuesta de Opinión
Leyes que regulan la relación laboral.
Marco Sindical: Convenios y Acuerdos
Negociación Laboral
Gestión Disciplinaria
5
3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
Prevenciones vs la Ciencia de Management
Estado de la empresas “modelo” del libro de T. Peters “En búsqueda
de la Excelencia” a 5 años de su publicación.
(Pascale, Managing on the Edge)
6
3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
Prevenciones vs la Ciencia de Management
Flujo, reflujo, e impacto residual de las “Modas Empresariales”
1950-1990 (Pascale: Managing on the Edge)
7
3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
Prevenciones vs la Ciencia de Management
E. Jaques y los “Fads” (modas) de Gestión
Business Week Enero 1987
“ La dificultad estriba en
que la mayor parte de lo
que se enseña en las
universidades en materia de
organización y gestión
refuerza este enfoque
peligrosamente
sobresimplificado y
mecanicista, al inculcar lo
que equivale a una chirle
papilla académica,
desprovista de un auténtico
valor nutritivo bajo la forma
de conceptos y principios
que los ejecutivos “serios”
puedan poner en práctica”.
(Eliot Jaques)
8
3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
Prevenciones vs la Ciencia de Management
Un comentario de Dilbert….
9
3. Alineación del Personal y del Contexto
Laboral
Prevenciones vs la Ciencia de Management
La Encuesta anual de Bain Company, y el “MBA “ de bolsillo…
10
3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
Prevenciones vs la Ciencia de Management
Reflexiones para dimensionar el aporte de las Técnicas de
Gestión:
1.
Debemos diferenciar lo que nos puede aportar el Bechmark en las
“ciencias duras”, y en las “ciencias blandas”.
2.
La mayoría de las Técnicas de Management son «Farmacología
aún no probada».
3.
Las modas tienen una gran atractividad y hay mucho del
«síndrome de expomanagement».
4.
Hay un límite intrínseco en todo lo que podamos hacer para influir
en la conducta de una persona: El límite de la Libertad (“La
Naranja Mecánica”)
5.
Dos preguntas de sentido común desde la sabiduría Hindú….
6.
La diferencia entre el erudito y el culto: el culto puede pensar
lo que el erudito necesita leer.
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3. Alineación del Personal y Contexto Laboral
Las Herramientas del Cambio
EFECTIVIDAD
2. A nivel Grupal:
. Integración vertical
. Integración horizontal
• Contención de la conflictividad.
3. Productividad Laboral:
. Estructura y HC
. Remuneraciones
. Otros costos: Beneficios..
. Costo de Administración.
4. Trabajo Legítimo
LEGITIMIDAD
1. Trabajo decente
2. Respeto: Nivel Empresa, Jefaturas y Grupo.
3. Personalización laboral: Espacio de pensamiento, opinión
y decisión responsable. Participación Gestional.
Gestión
Informática
Gestión
de Personas
Personal
Trabajo
Manager
. Contribución
. Respeto
Gestión
de Equipos
FIN DE LA EMPRESA
¿QUÉ HERRAMIENTAS
TENEMOS PARA
LOGRAR UNA
ADECUADA GESTION
DE PERSONAL (o de
RRHH o de
COMPORTAMIENTO
LABORAL)?
1. A nivel Individual:
. Atractividad y Retención
. Presentismo
. Competencias y
Capacidad de base
. Compromiso
Gestión
Financiera
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
Las Herramientas del Cambio
1.
POLITICAS de RH
FORMALES
2.
PROCESOS
INFORMALES
3.
GESTION
DELMANAGEMENT
4.
LA GESTIÓN DEL
CAMBIO
2. A nivel Individual:
. Atractividad y Retención
. Presencia
Competencias
. Compromiso
2. A nivel Grupal:
. Integración vertical
. Integración horizontal
• Contención de la conflictividad.
3. Productividad Laboral:
. Estructura y HC
. Remuneraciones
. Otros costos: Beneficios..
. Costo de Administración.
4. Trabajo Legítimo
LEGITIMIDAD
1. Trabajo decente
2. Respeto
3. Personalización laboral
Gestión
Informática
Gestión
de Personas
Personal
Trabajo
Manager
. Contribución
. Respeto
Gestión
de Equipos
FIN DE LA EMPRESA
EFECTIVIDAD
Gestión
Financiera
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.1. Políticas de RH.
• El funcionamiento de todo grupo implica una serie de procesos que de
acuerdo a como se desarrollan posibilitan o dificultan su efectividad.
• Los Procesos más «formalizables» de un Grupo Laboral que condicionan y
definen los comportamientos de sus miembros pueden clasificarse en 4
categorías:
1.
Procesos de Pertenencia:
2.
Procesos de Flujo
3.
Procesos de Reconocimiento
4.
Procesos de Organización del trabajo
•
Llamamos Políticas de Personal o de Recursos Humanos el
ordenamiento formal de estos procesos definido en la forma adecuada para
alinear las conductas individuales o grupales hacia las necesidades de la
Gestión.
14
3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.1. Políticas de RH.
•
El funcionamiento de todo grupo implica una serie de procesos que de
acuerdo a como se desarrollan posibilitan o dificultan su efectividad.
Los Procesos de un Grupo Laboral pueden clasificarse en 4 categorías:
1. Procesos de Pertenencia: Son los relacionados con la generación
de vínculos de la persona con el grupo, entre ellos la forma en que
circula la información, en que se toman las decisiones, y se da el
contacto entre personas y subgrupos
2. Procesos de Flujo: Son los que regulan la forma en que los grupos
permiten ingresar a una persona en los mismos, los promocionan, o
expulsas.
3. Procesos de Reconocimiento: Son los que fijan las formas en que
los grupos valoran y premian las conductas de sus miembros.
4. Procesos de Organización del trabajo: Son los que fijan la forma
en las que se define la estructura de un grupo, y la forma en que se
definen en su interno los roles y tareas.
•
Llamamos Políticas de Personal o de Recursos Humanos el
ordenamiento formal de estos procesos definido en la forma adecuada
para alinear las conductas individuales o grupales hacia las necesidades
de la Gestión.
FIN DE LA EMPRESA
•
15
3. Alineación del Personal y del Contexto
Laboral
3.1. Políticas de RH 3.1.1. Pertenencia
Políticas de Pertenencia
•
Aporte de J. Dewey:
- Las personas tienden a tomar las conductas de los grupos con que
interactúa que le son más significativos con tal de lograr y mantener su
pertenencia a los mismos.
- La persona tiende a imitar las conductas:
. “vivas”
. que esos grupos de pertenencia
. le plantean como condición de aceptación social
- Las tres principales herramientas con las que los grupos generan
pertenencia son: dando acceso a su información; dando poder de
decisión; y manteniendo contacto con sus miembros.
•
En función de lo anterior es prioritario que la Organización logre ser un
grupo significativo para su personal, y las políticas de Pertenencia como
gestión de RRHH definen formas sistemáticas de lograrlo mediante:
1. Dar y circular información de gestión al personal
2. Crear espacios de decisión y empowerment (documento 6 item 3)
3. Promover cercanía y contacto “físico o virtual” con y entre los
miembros del grupo (“Síndrome del Centurión Romano en la Frontera
de los Bárbaros”).
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.1. Políticas de RH 3.1.1. Pertenencia
Guía para el análisis de la cultura implícita en las decisiones de Pertenencia
• ¿Cómo es el sistema de información? ¿Qué información llega (contexto, del
negocio, de los problemas, de sus objetivos y resultados) y a quién?. ¿Es
consistente el diseño de la información y el nivel de desagregación con las
responsabilidades y objetivos de gestión de cada persona y grupo?
• ¿Cuáles son las formas de comunicación entre sectores y niveles? ¿ Es directa
o formal? ¿Qué piel y contacto hay entre los distintos niveles? ¿Qué frecuencia
y tiempo dedican los directivos a la comunicación? ¿Para cada nivel cuál es su
grupo de referencia? ¿Hay síndrome de la tribuna?
• ¿Qué decisiones puede tomar cada persona, sector o nivel? ¿Los niveles de
decisión de cada uno son consistentes con las responsabilidades y valores que
se pretende que asuman? ¿Hay vaciamiento por control? ¿Cuánto hay del
síndrome “menos 2 sigma” en estos sistemas de control?
• ¿Hay elementos formales de distinción de niveles?
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.1. Políticas de RH 3.1.2. Flujo
Políticas de Flujo:
•
Las políticas de Flujo de Personal formalizan el proceso de ingreso,
movimiento, crecimiento, y salida de las personas de los grupos con la
finalidad de cuidar el perfil de las mismas, y estimular el desarrollo de
determinadas competencias.
•
Las principales políticas de Flujo definen la forma en la que se decide:
1.
¿Quién cubre una posición? Selección externa o promoción interna.
2.
¿Cómo se actualizan y preparan las personas? Formación y desarrollo.
3. ¿Qué personas salen de la empresa o de su función? Baja o democión.
•
Las decisiones de flujo además de posibilitar el cambio del perfil real
del personal, son a su vez el mensaje mas claro a toda la empresa sobre
las competencias y capacidades que se desea y necesita realmente tener.
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.1. Políticas de RH 3.1.2. Flujo
Guía para el análisis de la Cultura Implícita en las Decisiones
de Flujo de la Empresa
• ¿Cuál es el perfil general del personal incorporado?
• ¿Cuáles son los circuitos de carrera tipo y qué perfil se requiere a la
persona en los puestos de inicio de cada circuito?
• ¿Cuáles son los criterios de promoción? “El perfil que tiene el personal
promovido muestra cuáles son los valores de gestión reales”
• ¿Cómo es la rotación interna (transferencias) y externa (bajas)?
• ¿Cuáles son los contenidos de los programas formativos y de desarrollo?
• ¿Cuál es la relación entre el potencial actual de las personas y las tareas
que realizan? ¿Qué espacios de desarrollo real existen?
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.1. Políticas de RH 3.1.3. Reconocimiento
Políticas de Reconocimiento
• Los reconocimientos que hacen los grupos a la conducta de sus
participantes son una de las palancas mas potentes para alinear sus
comportamientos.
• Las políticas de Reconocimiento en los grupos laborales formalizan estos
reconocimientos, teniendo dos formas principales:
1. Política de Compensaciones.
2. Política de Gestión de Performance (ver documento 7)
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.1. Políticas de RH 3.1.3. Reconocimiento
Política de Compensaciones:
• Las compensaciones en tanto manifiestan las valoraciones que tiene una
Empresa pueden ser una potente herramienta de alineación de la conducta.
• La remuneración puede estar integrada por dos componente:
1. La retribución fija hace referencia al salario que cobra la persona
por la simple realización de su trabajo, y explicita el valor que da la
empresa a cada posición promoviendo el interés de las personas a
lograrlas y mantenerlas.
2. La retribución variable hace referencia a montos adicionales que
puede llegar a cobrar un empleado a nivel individual, grupos de
empleados o todo el personal si se cumplen determinadas
condiciones, y explicita el valor que da la empresa a una forma de
comportamiento (presentismo, desempeño etc), o logro de
resultados (individuales, grupales o a nivel empresa; sean operativos
o de impacto directo en el negocio).
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.1. Políticas de RH 3.1.2. Reconocimiento
• La existencia o no de variabilidad en la remuneración, la definición de la
misma a nivel individual, grupal o colectivo, la proporcionalidad de la
remuneración variable vs la fija, y los criterios sobre los que se define la
remuneración variable manifiestan directamente los supuestos de
valoración de la empresa hacia las conductas del personal, y activan
diversos comportamientos.
• Una mala política de remuneraciones puede generar conductas
negativas, baja en el compromiso o perdida de las personas, debiendo en
especial cuidarse la equidad del sistema, en la dimensión interna y
externa:
1. La equidad interna que da a cada posición un valor relativo en
función de su aporte al logro de los objetivos de la organización.
2. La equidad externa que mide las compensaciones otorgadas por
la organización en relación a las que dan otras empresas del
mercado.
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.1. Políticas de RH 3.1.3. Reconocimiento
Guía para el análisis de la Cultura Implícita en las Decisiones de
Reconocimiento (Compensación y Evaluación)
•¿El sistema remunerativo tiene solo valores fijos o tiene componentes
variables (adicionales, gratificaciones, etc)?
• ¿En qué criterios se basan y qué valores reconocen? (¿seniority,
capacidad, rendimiento, desempeño?)
•¿Cómo se recompensa a las personas (en forma individual, grupal o
colectiva)?
• ¿Qué resultados o perfil de desempeño se premian?
• ¿Hay reconocimiento no remunerativo? ¿Cuáles son: reconocimientos
públicos, individuales o grupales, beneficios especiales, etc.? ¿Qué
reconocen?
• ¿Cómo se estructura el sistema disciplinario: qué controla y qué
penaliza?
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.1. Políticas de RH 3.1.4. Organización
Políticas de Organización del Trabajo
•
La forma en que se define la estructura de una organización es otra de las
palancas clave para la alinear las de conductas en un grupo.
•
Las Políticas de Organización Laboral definen el diseño se funcionamiento
de un grupo para promover la forma más acorde al funcionamiento
deseado, viendo por un lado las estructuras y por otro las funciones.
1. Diseño de las funciones: La segmentación de las tareas en
determinadas funciones y el contenido asignado a las mismas, es un
elemento para promover determinados comportamientos. Por ejemplo:
Eliminar la función de calidad y dar al operario de producción la
responsabilidad de calidad es una forma de promover en este las
competencias y actitudes relacionadas con la gestión de calidad.
2. Diseño de las Estructuras: La forma en que se definan las
dependencias de las posiciones y los grupos entre sí, y que se agrupen
determinadas posiciones bajo una misma jefatura u otra son elementos
clave para alinear comportamientos. Por ejemplo: que la gestión de
Administración y Finanzas dependa del Directivo principal de ese país o
del Director Central de la corporación a nivel Global alinea en forma
distinta la gestión del área en cada país.
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.1. Políticas de RH 3.1.4. Organización
Guía para el análisis de la cultura implícita en las
Decisiones de Organización del Trabajo:
• ¿El diseño organizativo (niveles y áreas) es consistente con los criterios de
gestión? ¿Hay niveles sin valor agregado? ¿Hay coherencia entre la
organización funcional y los grandes bloques de proceso? ¿Hay consistencia
entre la división de roles y responsabilidades deseadas?
• ¿El diseño de cada función y tarea favorece la accountability, la
integralidad de la gestión y la identificación de la persona con una
territorialidad no cerrada?
• ¿Hay estanqueidad en las funciones o hay un diseño de rotación y trabajo
en equipo?
25
3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.2. Procesos Informales
• Todo grupo genera una serie de Procesos Informales, que le dan
identidad y consistencia, y facilitan o dificultan su funcionamiento,
creando:
1. Leyendas y Antileyendas.
2. Héroes y Antihéroes
3. Ritos y Liturgias.
4. Lenguajes propios.
5. Un Ambiente y Clima particular.
• La toma de conciencia de estos procesos, y su adecuada utilización son
una herramienta alternativa para el desarrollo de las conductas requeridas
en los grupos de trabajo.
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.2. Procesos Informales 3.2.1 Leyendas
Leyendas
Son hechos que reflejan situaciones en las cuales podemos encontrar un
modelo de la gestión deseada, o epopeyas que concentren recuerdos
dinamizadores para el grupo. Rescatarlos y potenciarlos es una eficaz
herramienta de gestión del Comportamiento Laboral. Ejemplo: la forma en
que un grupo de ventas resolvió un problema crítico de un cliente.
Antileyendas
Son hechos que reflejen situaciones en las cuales se produjeron errores
graves de gestión, y donde hubo como consecuencias efectos muy
negativos para la empresa, o provocaron efectos negativos en el
funcionamiento del grupo. Rescatarlos e instalarlos en la memoria colectiva
son un potente dinamizador del grupo. Ejemplo: la forma en que un grupo
de ventas atendió mal a un cliente provocando la pérdida del mismo.
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.2. Procesos Informales 3.2.2. Héroes
Héroes
Son personas que identifican los comportamientos deseados y a imitar
por el grupo. El rescate y potenciación de estas figuras es un potente
dinamizador de las conductas del resto del grupo.
Ejemplo:
•
La persona modelo en el cuidado de los costos.
Antihéroes
Son personas que reflejan la antítesis de los comportamientos esperados
por el grupo, y reflejan lo que se debe evitar. La identificación y
desvalorización de estas figuras promueven también la alineación de las
conductas del grupo, si bien el uso de esta herramienta encuentra el
límite en el respeto a la persona.
Ejemplo:
•
La persona que ejemplifica la forma en que no debe resolverse un
problema determinado.
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.2. Procesos Informales 3.2.3. Ritos y Liturgias
Ritos y Liturgias
Toda comunidad necesariamente para consolidar su identidad requiere
situaciones reiteradas de encuentro que con una cierta liturgia valoricen
momentos especiales. Promover situaciones de este tipo con foco en
determinados valores o logros, potencia la alineación del comportamiento
del grupo hacia los mismos.
Ejemplos:
•
La reunión mensual con los clientes.
•
La celebración del logro de un año sin accidentes etc.
29
3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.2. Procesos Informales 3.2.4. El Lenguaje
El Aporte del lenguaje
El conocimiento de la realidad implica el desarrollo de distinciones en el
lenguaje que lo cristalizan (“el blanco de los esquimales”). El desarrollo de
estas distinciones y la ampliación del lenguaje que generan, potencian un
nuevo contacto de la persona y el grupo con la realidad, crean un nuevo
observador y facilitan nuevos comportamiento.
Ejemplos:
•
El desarrollo de una gestión sobre los costos implica el desarrollo de un
“lenguaje” que permita compartir las distinciones que permitan y
potencien esta gestión: costo standard, puesta al mil, descarte, rechazo
etc.
30
3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.2. Procesos Informales 3.2.5. El Ambiente
La formación de conductas por el Ambiente
Todo grupo para un funcionamiento adecuado requiere/crea un contexto y
ambiente que lo facilita. A la inversa trabajar directamente sobre la
creación de estos ambientes favorece el funcionamiento de los grupos. La
acción sobre el ambientes es un medio directo de acción sobre los
comportamientos de las personas.
Ejemplos:
•
La creación de un ambiente ordenado favorece el orden.
•
Un ambiente de calidad favorece la preocupación por la excelencia.
•
Un ambiente con baja estructuración puede favorecer la creatividad.
31
3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.3. La Gestión del Manager
• Ser Manager es favorecer que la persona pueda realizar un adecuado
proceso de gestión, asumiendo la responsabilidad de apoyarla para
garantizar una gestión adecuada en su posición en forma alineada al sector y
la Empresa, en todos los aspectos:
1. Gestión Estratégica.
2. Gestión Operativa.
3. Gestion de su Desempeño.
4. Legitimidad en la realización de su trabajo y desarrollo de su Gestión.
FIN DE LA EMPRESA
• La gestión diaria del manager en el apoyo al personal para que pueda
asumir las responsabilidades de su Gestión es la “palanca” clave del
comportamiento laboral.
32
G. Estratégica
1. Definir/conocer el Fin
PROCESO DE GESTION
2. Leer/entender el contexto
Efectividad
3. Diseñar/conocer un Plan
G. Operativa
1. Definir/conocer el Programa
2. Diseñar/entender el TACO
Cumplimiento
3. Análisis de la Gestión.
Visión
Compartida
Participación
Operativa
4. PMP; To do List; Mejora
G. de Competencias
Maestría Personal PID
Desempeño
G. de
Responsabilidad
Social
Legitimidad
1. Looking inward
2. Looking outward
Coaching
3. Looking forward
1. Legal (normas)
2. Moral (costumbres)
3. Etica (valores)
Gestión
Disciplinaria
PROCESO DE MANAGEMENT
- Facilitar que se de el proceso de gestiónValor objetivo y subjetivo del trabajo
3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral
3.3. La Gestión del Manager
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3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral:
3.4. La Dinámica del Proceso de Cambio
Adhesión
Dirección
Timing
-
El líder de un proceso de cambio debe cuidar tres vectores:
1. que el cambio tenga la dirección correcta.
2. la adhesión de todos los actores involucrados.
3. el timing de su concreción en función de la urgencia del tema.
-
El “quiebre” o percepción de una situación insatisfactoria a
resolver es el inicio y disparador del cambio (M. Beer)
-
La creación de una Visión Compartida como estrategia de cambio:
1. Compartir la finalidad (resolución del quiebre).
2. Leer juntos el contexto
3. Definir conjuntamente las alternativas de cambio
-
Estrategias comunicacionales (validez y riesgo de cada una):
• Cascada: proceso top down ortodoxo.
• Peine: acceso simultáneo a todos los niveles.
• Subversiva: proceso botton up tendiente a inducir el cambio en
los managers a partir de la demanda de “las bases”.
34
4. Cultura Explícita e Implícita
en la Gestión del Comportamiento Laboral
Un target clave de la Gestión de CL es lograr coherencia cultural en el grupo,
integrando la cultura explícita (mensajes) con la implícita (metamensajes).
Cultura Explícita (mensajes)
• Son los valores explicitados por la empresa en sus pautas y procedimientos.
Cultura Implícita (metamensajes)
• Es el clima de trabajo real creado o condicionado por las conductas reales
de los directivos (o la de los grupos de poder si estos logran ser los
principales influyentes).
• Son las decisiones y rutinas de funcionamiento de la empresa sobre las
variables que condicionan la conducta individual y grupal, y que manifiestan
sus valores reales.
• Son los valores implícitos en las acciones diarias del grupo “Los valores se
ejercen no se declaman”.
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4. Cultura Explícita e Implícita
en la Gestión del Comportamiento Laboral
Cultura Explícita (CE)
VALORES Explícitos
“DISCURSO” “Mensaje”
• Políticas
• Conferencias
• Documentos etc.
Cultura Implícita (CI)
VALORES implícitos
“ACCIONES” “Metamensaje”
• Sistema de trabajo
• Forma de evaluación
• Sistema de premios y castigos
• Decisiones reales
Cultura Explícita (CE)
Vs
Cultura Implícita (CI)
• Ignorante
• manipuladora
• forzada
Coherencia : CI =
Incoherencia: CI vs
Inconciencia: CI
Desajuste: CI
CE
CE
?
CE
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4. Cultura Explícita e Implícita
en la Gestión del Comportamiento Laboral
Ejercicio de aplicación: identifique
Acciones coherentes e incoherentes
con la cultura Explícita indicada.
Cultura Explícita
• Transparencia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
No burocracia
Integración y equipo
Sinergia e/ empresas
Desarrollo personal
Eficiencia y Excelencia
Capacidad de cambio
Compromiso compartido
Escucha y respeto
Integrarse, cooperar
Cultura Implícita
Acciones Coherentes
.
.
.
.
Acciones Incoherentes
.
.
.
.
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5. Integración de Efectividad y Legitimidad
laboral
5.1. Motivación y Trabajo
Conceptos básicos sobre la Motivación
•El hombre se desarrolla cuando a través de su acción satisface las necesidades
que surgen de su naturaleza. Siempre que actúa lo hace por una motivación, es
decir: porque percibe y siente que algo (una acción, un objeto, una persona)
puede satisfacer una necesidad suya.
• Esta motivación puede ser positiva, (lograr ese algo que le atrae) o negativa
(alejarse de ese algo que lo amenaza o produce sufrimiento).
•La Comprensión de las motivaciones del hombre es clave para promover su
desarrollo y para integrar su acción en su responsabilidad laboral.
5. Satisfacción /
Insatisfacción.
1. Necesidad
Hombre
4. Respuesta
2.a. Motivación
3. Acción
2.b. Estímulo
Mundo externo
Otras personas
38
5. Integración de Efectividad y Legitimidad
Laboral
5.2. Tres teorías clásicas
Abraham Maslow
Autorrealización
Teoría de la jerarquía de las
necesidades humanas
Respeto
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
Frederick Herzberg
Factores higiénicos: si no están satisfechos provocan problemas
motivacionales, ej: una condición ambiental incómoda para la acción.
Factores motivacionales: si están satisfechos favorecen la acción, ej:
reconocimiento, asignación de responsabilidades.
Mc Gregor
Teoría X: La motivación del premio y el castigo.
Teoría Y: La motivación del sentido y la satisfacción.
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5. Integración de Efectividad y Legitimidad
laboral
5.3. Enfoque de J. A. Pérez López
Juan Antonio Pérez López (IESE Barcelona)
El hombre puede actuar en la vida por tres motivaciones.
1- Extrínseca: el hombre actúa porque a través de la acción logra algo
distinto (extrínseco) a la misma, que puede ser algo material (un premio) o
psíquico (una felicitación).
2- Intrínseca: el hombre actúa por la satisfacción intríseca que le da la
acción misma sea por el contenido de la misma (repara autos porque le
gusta la mecánica) o la forma en que se hace (le gusta trabajar en la forma
en que se trabaja en este taller).
3- Trascendente: el hombre actúa en función no por lo que logre para él
con la tarea (extrínseca), ni por el gusto por la tarea en sí (intrínseca), sino
por la finalidad de la misma tarea (construir un puente: motivación
transcendente Operativa o gestional), o por los valores que se defiende a
través de ella (pelear contra una injusticia: motivación transcendente Ética).
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5. Integración de Efectividad y Legitimidad
laboral
5.3. Enfoque de J. A. Pérez López
Motivación y Desarrollo personal:
-
En todo nuestro obrar hay una mezcla de algún grado de las tres
motivaciones, y la calidad de una persona se ve en la calidad de sus
motivaciones.
Promover la calidad motivacional es promover el desarrollo de la persona.
En el trabajo promover una mejor calidad motivacional es necesario tanto
para el crecimiento de la persona (valor subjetivo) como para el incremento
de la contribución que debe aportar con el mismo (valor objetivo).
Motivación
Más
Riqueza
Motivacional
=
Más Desarrollo
Personal
y Contribución
laboral
Extrínseca:
Recompensa material / Psíquica.
Intrínseca:
Satisfacción por lo que se hace / la forma de hacerlo.
Trascendente:
Identificación con la finalidad operativa o ética.
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5. Integración de Efectividad y Legitimidad
laboral
5.3. Enfoque de J. A. Pérez López
Motivación y vínculo: La forma preferente de motivación que se da en
un grupo laboral define la forma de relación entre las personas y el grupo:
• Extrínseca: relación de interés
• Intrínseca: relación de adhesión
• Trascendente: relación de compromiso
Motivación
Extrínseca
(Externa)
Intrínseca
(Interna)
Vínculos
Políticas
Organización
De interés
De compensaciones
Mecanicista
De adhesión
De formación
desarrollo
Organicista
Información,
Trascendente
De identificación
comunicación y
Antropológica
participación
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5. Integración de Efectividad y Legitimidad
laboral
5.3. Enfoque de J. A. Pérez López: Ejercicio
Ejercicio de Reflexión Personal y Grupal: Partiendo de la base de que
promover
una
mejor
calidad
motivacional
es
necesario
tanto
para
el
crecimiento de la persona (valor subjetivo y legitimidad del trabajo) como para
el incremento de la contribución (valor objetivo). Pensemos un poco cuáles son
las posibilidades y limitaciones de un mando medio para promover en su
persona las tres dimensiones de la motivación.
¿ Qué puedo hacerse en lo que respecto a la motivación extrínseca,
sea la material o la psíquica?
¿ Cómo puede promoverse en un grupo la motivación intrínseca?
¿ Qué posibilidad hay de generar una motivación trascendente?
¿ Cuáles son las limitaciones en estos tres ámbitos?
¿ Puede generar en los demás motivación trascendente una persona que no la
tiene?
43
5. Integración de Efectividad y Legitimidad
laboral
5.3. Enfoque de J. A. Pérez López: Ejercicio
Guía de Reflexión: Piense qué puede hacer, qué no puede hacer y que
problemas debe enfrentar el Responsable de un Grupo para desarrollar el valor
subjetivo y objetivo del trabajo promoviendo una motivación integral.
Acciones Posibles del Manager
Nivel de Motivación
Qué no puedo
hacer
Qué sí puedo
hacer
Problemas
existentes
Material
Extrínseca
Psíquica
Por el contenido
de la tarea
Intrínseca
Por la forma de
realización
Misión Gestional
Trascendente
Misión Etica
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