人力资源 - nchuembash
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Transcript 人力资源 - nchuembash
EMBA : HR培训课程第1讲
人力资源战略如何
有效支撑企业战略
上海交通大学人力资源管理研究所所长
石金涛教授，博导
Email：[email protected]
EMBA－HR培训课程第1讲
第1讲
掌握要点：SWOT、PEST、VRIO、CSF，
由外到内的价值资源分析、BSC
知识点：
企业战略、人力资源战略、人力资源战略如何有效
支撑企业战略
人力资源规划与企业战略规划的联结、制订步骤
学习方法：教师讲解、案例分析、录像资料、小组讨论
EMBA － HR培训课程第1讲
第1讲 人力资源战略
———如何有效支撑企业战略
一、企业战略与HR
二、人力资源战略如何支撑企业战略？
1、通过提升领导力与执行力来实现战略
2、通过战略性人力资源规划来做出部署
参考教材
石金涛主编
《现代人力资源开
发与管理》
上海市教委、上海
交通大学“九五”
重点教材，上海交
大出版社出版，
2001年9月第二
版。第二版被国家
教育部研究生工作
办公室推荐为全国
研究生用教材。
一、企业战略与现代人力资源管理
Strategy Management
案例：做一个伟大的公司（联想2011）
通过内外环境分析
优化资源利用
决策－定中长期目标：组织、指导经营活动
实施－制定发展规划：反馈、调整、控制
目标分解－分规划：从物、财到人
一、什么是战略
Strategy Management
根据环境变化提出
实现组织中长期目标
进而实现未来远景
策划关键性的、根本性的
理念、规划、布局、举措
案例：张瑞敏在互联网时代提出的“倒逼理论”
企业战略
与企业发展阶段密切相关
第一阶段：求生存
第一阶段：营销人才
第二阶段：求效益
第二阶段：营销市场拓展公关财务
第三阶段：“第二次创业”、求效率
第三阶段：各类管理人才、研发人才
第四阶段：求社会认同与品牌
第四阶段：品牌策划、企业文化建设
第五阶段：国际化、大型跨国集团
第五阶段：国际化人才
第一阶段：战略未形成，寻求市场机会，“打一枪换一个地方”
第二阶段：营销巩固阶段、市场拓展、公关寻求新的赢利模式、财务金融融资
第三阶段：1、加强内部管理、挖潜提高效率；2、研发寻求本源性的竞争力、产品与技
术的升级换代、颠覆性的创新创造活动，以及拓展市场、扩大业务
第四阶段：品牌建设、以企业的优良文化凝聚优秀人才、获得社会认同
第五阶段：以国际化的经营规则、跨文化的整合在世界各地扩展商务与经营活动
根本动因是
获取长期竞争优势
创新、变革
是企业提升竞争力、领先市场永恒的话题
1、太阳马戏的
“蓝海战略”
2、杉杉集团的
创新管理
3、海信的
技术创新领先
案例分析
4、 三一重工的
战略定位
5、 GE的领导力
开发
内部教学用，切勿外传
6、 东软公司的人
才战略
现
代
人
力
资
源
管
理
的
十
二
个
内
容
及
互
相
关
系
人力资源现状
分析
组织结构分析
组织战略目标
与规划功能
有关的内容
人力资源规划
工作分析
招聘
与配置功能
有关的内容 保
选拔
社
会
保
障
健
康
安
全
福
利
薪
酬
奖
金
与维护功能有关的内容
绩
效
管
理
职
业
发
展
培
训
开
发
上
岗
定
向
与发展功能有关的内容
持
一
定
数
量
质
量
的
员
工
管理者的思索
提升战略执行力－全国与上海的发展变化
1. 联想－从“技工贸”到“伟大的公司”、从大船结构发展为
舰队结构
2. 海尔－从“赛马”到“倒逼”理论、2011年收购三洋洗衣
机
3. ASD－正在经历的阵痛：引进的人才为什么又大量地跳槽
4. 杉杉－从专业化到多元化
5. 4S公司－为适应战略的组织架构设计
6. ZF的工作岛－干预和文化的融合
7. 惠普－惠特曼新的发展和卡莉变革的失败、惠普文化的魅力
8. 台资“康乃馨”－自有品牌与代工的困惑
9. 上海的发展变化、各区的新举措、新思路、新崛起
组织发展与组织变革、组织转型成为热点问题
组织怎样应对环境的变化？
本源性、颠覆性的技术创新？（索尼的例子）
产品或设备升级换代？（比亚迪的反例）
服务模式的根本改变？（百胜的例子）
继续利用兼并收购机会？（惠普与豪内威尔）
完善内部管理体系，增能挖潜、练好内功？
（ASD的例子）
适应现代年轻人的多元化管理、吸引人力资源、做
好最佳雇主？（80－90后的特点）
上海的新一轮发展----临港新城
根据环境分析后进行战略定位与关键成功因素分析
我们准备好了么？
以后讨论： 2、组织发展学的领域
2－6、总结当今组织发展新热点问题
组织发展的新课题：跨文化管理
以后讨论：2011年10月18日收购三洋洗衣机
链接：跨文化训练，案例：地狱之路、文化休克
组织必须寻找可持续的竞争优势
战略远见决定竞争优势—1、寻求本源性的竞争力
研发与设计、技术创新与产品变革
柯达：1994年兼并中国的所有胶卷
厂，2009年宣布不生产胶卷－－索
尼颠覆性创新颠覆了柯达；随着柯
达公司于1月19日正式申请破产保
护，这家影像行业百年老店的历史
似乎已经画上了一个句号。 作为
胶片时代的霸主，鼎盛时期的柯达
在成都曾经占据了半壁江山。现在
这些加盟店基本已经销声匿迹。
企业必须寻找可持续的竞争优势
战略远见决定竞争优势—寻求本源性的竞争力
三鹿奶粉：赞助神六神七、“超女”…；三元奶粉
：没有这类赞助，却抓住奶源的根本性环节，瞄
准新西兰与澳洲：奶牛标准化饲养与管理，奶蛋
白是经过6代改良奶牛出产的优良品
比亚迪：从模仿性创新－到本源性创新
蒙牛：去年亏损10个亿
组织必须寻找可持续的竞争优势
战略远见决定竞争优势—2、寻求非本源性的竞争力
销售模式创新、管理创新、组织发展
美国PPG公司：一个曾经的辉煌，一个开创中国“服务器
”服装公司模式，2006~2007年度最佳商业模式第三
名，创新性与行业领先评比第一位的PPG破产了。
现在倒闭的位于上海青浦区徐径镇蟠中路58号PPG鼎盛
时的员工达到三百人，现在门前一片冷落
广告词：“99元购买纯棉优质衬衫！”或“499
元买5件衬衫、颜色任意搭配，国庆之前下单有效！
” ，在2005年、2006年、2007年、2008年的衬衫销售数量分别为1.4万件、8万件、
33万件、25万件，按每件衬衫单价接近200元计算，即使是PPG发展最高峰的2007年销售额只
有不到6600万元，远低于其一度宣称的7亿元（李亮曾有10亿元的说法）。李亮近日对国内媒
企业必须寻找可持续的竞争优势
战略远见决定竞争优势—寻求本源性的竞争力
（VIRO）
美国PPG公司：一个曾经的辉煌，一个开创中国“服务器
”服装公司模式，2006~2007年度最佳商业模式第三
名，创新性与行业领先评比第一位的PPG破产了。
现在倒闭的位于上海青浦区徐径镇蟠中路58号PPG鼎盛
时的员工达到三百人，现在门前一片冷落
广告词：“99元购买纯棉优质衬衫！”或“499元买5件衬衫、颜
色任意搭配，国庆之前下单有效！” ，在2005年、2006年、2007年、2008年的衬衫销
售数量分别为1.4万件、8万件、33万件、25万件，按每件衬衫单价接近200元计算，即使是PPG发展最高峰的2007年销
售额只有不到6600万元，远低于其一度宣称的7亿元（李亮曾有10亿元的说法）。李亮近日对国内媒体坦承，PPG至今到
手的融资总共仅为3600万美元，也远低于原先公布的8000万美元。
企业必须寻找可持续的竞争优势
战略远见决定竞争优势—寻求本源性的竞争力
（VIRO）
雅戈尔面临的挑战：美国PPG公司用互联网
经营类同于雅戈尔的衬衣，经营模式是抛开所有
中间渠道、直接贴近顾客
不仅仅在于广告词：“99元购买纯棉优质衬
衫！”或“499元买5件衬衫、颜色任意搭配，
国庆之前下单有效！”
企业必须寻找可持续的竞争优势
不仅仅在于广告词：“会呼吸的衬衫”或“闻名
全球的PPG代表作”
新的营销模式需要新型人才：
CEO —具备全面的营销、物流、IT知识，高瞻远瞩
整合资源，领导团队，努力拼搏去实现战略目标
COO —运营总监
CTO —技术总监
整合资源：外包业务、第三方质量监控（SGS）
企业必须寻找可持续的竞争优势
广告词：“会呼吸的衬衫”或“闻名全球的PPG代表
作”
现在成了空话
PPG拖欠上海中润解放传媒、唐神广告、旷视广告、元太广告等几千万元广告费用。也因
新的营销模式需要新型人才：09年高管纷纷跳槽
由
拖欠江苏虎豹集团、广州卓越织造服装公司货款对薄公堂，涉及金额超过两千万元
风险投资人转变成职业经理人的黎勇劲9月9日离开
PPG，进入土豆网担任高管
CEO —具备全面的营销、物流、IT知识，高瞻远瞩
整合资源，领导团队，努力拼搏去实现战略目标
COO —运营总监、CTO —技术总监运营副总裁黄朗阳投
奔对手凡客、CFO王彦丰离职、CMO赵奕松已多月处于“休产假状态”
整合资源：外包业务、第三方质量监控（SGS）
成也萧何，败也萧何！
企业必须寻找可持续的竞争优势
VANCL凡客诚品代替互联网服装销售的领先人PPG！
（2006PPG已经稍有成就）2007年10月18日开业
大吉，选择自有服装品牌网上销售的商业模式，发
布VANCL凡客诚品。目前已是根植中国互联网上，
遥遥领先的第一服装品牌。据最新的艾瑞调查报告，
凡客诚品已跻身中国网上B2C领域收入规模前四位。
其所取得的成绩，不但被视为电子商务行业的一个
创新，更被传统服装业称为奇迹。2009年5月被认
定为国家高新技术企业。－摘自其网上宣传资料，下同
成也萧何，败也萧何！
企业必须寻找可持续的竞争优势
凡客诚品快速崛起的原因，概括如下：
1，技术领先，利用互联网整合先进的中国服装制造业；
2，客户体验至上，以及高性价比的经营之道；
3，品牌文化顺应互联网时尚消费的潮流；
4，陈年及其团队多年合作默契，市场敏感度以及突出的执
行力。
－摘自其网上宣传资料，下同
企业必须寻找可持续的竞争优势
凡客诚品替代了PPG！
企业必须寻找可持续的竞争优势
VANCL获第十五届中国国际广告节
“2008中国诚信广告主长城奖金奖”
优秀电子商务企业
2008-9-22
VANCL被互联网协会评为“优秀电子商务
企业”，CEO陈年荣获“1998-2008中
国电子商务百人荣誉奖”
第八届中国创业投资暨私募股权投资年度论坛，CEO陈年当选“2008年中国VC/PE支持的十大创业企
业家”
中国创业投资价值最具潜力企业50强
2008-11-21
VANCL获由纵横合力与新传媒集团联合评选的2008（第二届）中国创业投资价值榜“最具潜力企业
50强”
中国诚信广告主（诚信品牌）长城奖
2008-10-24
企业必须寻找可持续的竞争优势
丰台区人民政府“投资贡献奖”
2009-8
VANCL获丰台区人民政府“投资贡献奖”、中关村科技园区丰台园“企业文化创新优秀企业”
2009最具成长性的新兴企业
2009-8-22
由《中国企业家》、中国企业家俱乐部、武汉市人民政府和湖北日报传媒集团等联合主办的2009中国
企业“未来之星”颁奖典礼中，VANCL荣膺“2009最具成长性的新兴企业”奖
年度互联网精英奖
2009-3-24
CEO陈年荣获艾瑞咨询研究集团评出的“2008-2009年度互联网精英奖”
中国B2C市场成长最快企业
2009-3-10
VANCL荣获中国电子信息产业发展研究院、中国互联网络信息中心等单位指导、赛迪传媒等单位评出的
“2008-2009中国B2C市场成长最快企业”
中国互联网商业精神名人
2009-1-15
CEO陈年荣获《互联网周刊》评出的“中国互联网商业精神名人”
2008中国年度创业人物奖
2008-12
VANCL荣获《环球时报》主办、读者票选的“2008年度最受读者关注奖”
CEO陈年荣获由创业邦传媒、清科投资集团、清华大学创业研究中心共同评选的“2008年度创业人物
大奖”
VANCL获颁由21世纪商业评论、21世纪经济报道主办的“2008中国最佳商业模式十佳企业大奖”
CEO陈年获由东方人物周刊、参考消息、北京电视台财经频道、新浪网联合主办的“赢在未来•商界领军
人奖”
VANCL入选2008年《时代周报》时代营销盛典十大时代营销案例
企业必须寻找可持续的竞争优势
凡客诚品目前已拓展涵盖至男装、女装、童装、
鞋、家纺五大类，随着在各品类间的不断深化，
将成为网民服装购买的第一选择。
业务快速成
长的同时，凡
客诚品在运营
初期短短十个
月里，即获得
了IDGVC、
联创策源、软
银赛富、启明
创投的先后三
轮投资
二、人力资源战略如何支撑企业战略？
1、通过提升领导力与执行力来实现战略
2、通过战略性人力资源规划来做出部署
(VRIO 框架)
•你要人做事么－做什么事？
•在做事吗？在做正确的什么？
•在用正确的方法做事么？
•愿做事与能做事的人在哪里？
•评估与激励哪些做事做的正确的人
1、 HR对战略的支撑：提升执行力
方法：倒逼理论、倒金字塔、走动管理
张瑞敏的“倒逼理论”：
发展战略：全球化品牌、整合全球资源
创新的管理理论：从消费者的需求开始，
倒逼到员工提升素质、开发市场、变革
组织结构与改进流程、管理者是资源提
供者
互联网时代的商业模式：消费者就是你每
天面对的小社区，时刻可以发现需求
案例：张瑞敏在互联网时代提出的“倒逼理论”
1、 HR对战略的支撑：提升执行力
方法：倒逼理论、倒金字塔、走动管理
张瑞敏的“倒逼理论”：
从国际化到全球化－用全球资源来达到企业
目标，研发不仅是产品、更是市场
从互联网时代的环境分析－利用三网融合、
物联网与云计算的契机，以“破坏性创新
（颠覆性创新）”满足用户与市场的需求
思考HR对倒逼理论及其战略的支撑－懂市
场、技术、互联网的复合型人才……
案例：张瑞敏在互联网时代提出的“倒逼理论”
1、 HR对战略的支撑：提升执行力
方法：倒逼理论、倒金字塔、走动管理
从“赛马”到“倒逼”理论
走动式管理法：即强调让管理者深入到
下属员工的工作现场，通过关注和倾
听，给予下属员工以充分的尊重、信
任和关怀，并指导、支持下属员工的
工作，激发下属员工的责任感和积极
性。
阅读：从泰勒到彼得斯 （案例）（利用进餐）
提升执行力的方法：
走动式管理法："倒金字塔"
（瑞典北欧航空公司卡尔松、张瑞敏、麦当劳的克洛克"锯掉椅子靠背"的故事）
回顾：从泰勒到汤姆·彼得斯 （案例）
会议与其
他25%领导
创新
25%
员工
25%
客户
25%
领导－决策
传
统
的
管
理
与
决
策
一线执行者
提升执行力的方法：
走动式管理法："倒金字塔"
（瑞典北欧航空公司卡尔松、张瑞敏、麦当劳的克洛克"锯掉椅子靠背"的故事）
回顾：从泰勒到汤姆·彼得斯 （案例）
创新
25%
会议与其他
25%
领导
员工
25%
客户
25%
一线执行者变为
现场决策者
倒
金
字
塔
“
倒
逼
法
”
决策者变为
监督服务
提升执行力的方法：
走动式管理法："倒金字塔"
（瑞典北欧航空公司卡尔松、张瑞敏、麦当劳的克洛克"锯掉椅子靠背"的故事）
一线执行者变为
现场决策者
客户
创新
25%
25%
员工
25%
会议与
其他 领导
倒
金
字
塔
“
倒
逼
法
”
25%
决策者变为
监督服务
面
向
客
户
与
市
场
提升执行力的方法：
走动式管理法："倒金字塔"－"菱形结构"
（瑞典北欧航空公司卡尔松、张瑞敏、麦当劳的克洛克"锯掉椅子靠背"的故事）
一线执行者变为
现场决策者
领导
中层
员工
25
客户
25
%
创新
%
会议
25
员工
与其
%
他
25
% 领导
录像：惠普的文化与卡莉的失败
菱
形
结
构
倒
金
字
塔
“
倒
逼
法
”
决策者变为
监督服务
链接－惠普：人适其位、各尽其能
面
向
客
户
与
市
场
1、HR对战略的支撑：领导力提升是关键
联想的发展与人力资源战略
联想发展的路程：（讨论）
成功的原因：
信念
不犯错误
克服知易行难
责任心
上进心
事业心
德才兼备的领导班子：有追求、有前瞻、能承受挫折
1、提升领导力的焦点：必须寻找可持续的竞争优势
(VRIO 框架)
The Question of Value价值
The Question of Rareness稀缺
The Question of Inimitability不可模仿性
The Question of Organization组织因素
定义并传播一个公司的独特的定位点
选择战略定位点并执行
企业核心能力的来源
——人力资源、人力资本、组织资本、智力资本
智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 ——经济
合作与发展组织（OECD）
组织资本包括：
部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据；
制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系；
组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励；
与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系；
商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度。
人力资本包括：
领导力
创新力、学习力与创造性
个人的知识、经验和技能；
个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等；
内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注
HR 作为一种竞争优势
影响战略的关键是首先理解构成竞
争战略和可持续竞争的优势是什么：
物质资源、资金资源、人力资源
人力资源的优势是关键的竞争优势
人力资源在创造其他优势中起主导作用
V价值问题 :
人力资源及其价值
如果一种资源或者一种活动没有价值，拥有或者
使用它和导致竞争上的劣势。
如果一种资源或者一种活动有价值，拥有或者使
用它仅仅能够导致和对手持平。
R稀缺问题
The Question of Rareness
•有多少对手已经获得这种资源或者能
力，或者在作相同的价值创造？
•普通资源只是获得与对手相同优势的
来源。
•普通并不意味着不重要
•有价值的和稀缺的资源至少是暂时竞
争优势的来源。
I：可模仿性的问题
缺少这种资源和能力的公司在获取和开发他们上处于成本
劣势吗？
Performance in the “five finger” industry
无法模仿的来源:
历史: Microsoft 和MS Dos
问题: 可替代性
不确定性: Koch 行业问题: 可辨认
社会复杂性: 西南航空的文化问题: 脆弱
O：组织优势：
The Question of Organization
我们已经完全利用了我们的资源和能力的潜在优势了吗？
With V, R, and I, firms can mess up O and still
make money: old Xerox
With V, but no R or I, O makes all the difference:
Which farmers make money?
总之，VRIO是企业核心能力的四大特征
第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即
企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必
须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，
它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”
标准位列四个标准之首。
第二，独特性(Unique、 Rareness)：一个企业拥有
的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所
不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。
核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率
差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。
总之，VRIO是企业核心能力的四大特征
第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企
业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上
了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以
模仿，至少在短期内难以模仿。
第四，组织化（Organized）：核心能力不是
组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是
多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
VRIO 框架
某公司的资源是否 . . .
VIRO
有价值? 稀缺? 不可模仿? 组织?
否
----
竞争劣势
----
是
否
----
是
是
否
是
是
是
是
是
是
竞争含义
效果
结果
一
般
的
组
织
文
化
特别强的
领导与文化
与对手相当
低于
正常
平均
暂时竞争优势
超过平均
可持续的竞争优势
超过平均
可持续的竞争优势
大 大
超过平均
VRIO 框架
一种资源是否 . . .
VIRO
有价值? 稀缺? 不可模仿? 组织?
否
----
否
----
是
是
否
是
是
是
是
是
是
目前：
第2
阶段
竞争劣势
----
是
竞争含义
效果
结果
一
般
的
组
织
文
化
特别强的
领导与文化
与对手相当
低于
正常
平均
暂时竞争优势
超过平均
可持续的竞争优势
超过平均
可持续的竞争优势
大 大
超过平均
领导者首先要明确人力资源战略：
HR稀缺性与独特性
人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动
力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资
源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，
导致企业人力资源的结构性失衡。
人力资源的独特性（见下图）：
特殊人力资源不能随意从市场上
获得
无法购买或转让
难以模仿或复制
员工的知识、技能与能力具有特
殊性
难以替代
只能为某一企业量身定做
必须接受有实际工作经验的人的
在职培育
使本企业与竞争对手具有差异性
独
特
性
核心能力
观看：东软公司的
人才战略
领导者首先要明确人力资源战略：
HR稀缺性与独特性
难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和
融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和
一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的
模仿。比如：
海尔总裁张瑞敏提出，海尔集团的人力资源是一种珍贵的、稀有的、
不完全可模仿的，并且可以创造价值的能力。因此，成为一种特殊的内部
资源。
新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空
公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无
法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源；
美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，
是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教
育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。
领导者首先要明确人力资源战略：
HR的组织化特征
只有组织化的，符合企业战略目标配
置的人力资源才能为企业核心能力的
构筑、为企业的持续发展做出贡献。
•为此，需要组织对人员、人力资
源、人才的分析、分类、分层：
2、人力资源战略规划：对战略的部署
影响战略的关键是首先理解构成竞争战略和
可持续竞争的优势是什么，和人力资源在创
造优势中的作用，然后配之战略性的HR理念
、规划、布局、举措
HR布局：组织架构重整
HR规划： 战略实施的步骤
HR举措：战略性人才开发与储
备、远期薪酬激励、绩效管理
SAP
人
力
资
源
战
略
HR理念：知识资本领先
案
的例
战
略
金融危机中的GE：通用电气金融受冲击
金融危机：2008年还雄踞全球市值第二大公
司的通用电气(GE),如今却面临着公司创立130
多年来最严峻的挑战—三月份,GE股价连续四个
交易日下跌,最低一度下触5.73美元,为17年来最
低,原因是投资者对其子公司通用电气金融服务公
司GE资本(GECap-ital)失去了信心
金融危机中的GE：
2008年美国投资大师沃伦·巴菲特日前宣布
，其掌控的伯克希尔·哈撒韦公司正在收购价值
30亿美元的美国通用电气公司(GE)股票
伯克希尔·哈撒韦公司本次认购的是通用电气公司优先股，股息每年10%。此
外，该公司还有权在未来5年中的任何时候，以22.25美元价格购买30亿美元的通
用电气普通股。
巴菲特表示：“通用电气公司是美国面向世界的标志性企业。数十年来，我一
直是通用电气公司及其领导人的朋友和赞赏者。” 这是巴菲特近期第二次出手进行
较大规模的购股活动。9月23日，他通过伯克希尔·哈撒韦公司以50亿美元入股高盛
，而且得到以每股115美元价格行权的高盛普通股认股权证，涉及金额也是50亿美
元，行权期为5年。
金融危机中的GE：
09年5月，GE宣布将旗下家用电器业务挂牌出
售，包括海尔、LG电子及三星电子等多个买家准
备收购。海尔想通过这次收购竞得美国知名品牌。
随着金融危机发生造成美国楼市仍无复苏迹象与
GE股票下跌，海尔在09年8月份曾聘用专业机构评
估并购GE家电业务的可行性，现在决定暂时不会参
予竞标收购通用电气（GE）家用电器部门，等看到
美国市场复苏的清晰信号后，再有所动作。GE家电
业务去年销售额为72亿美元，据估算，该业务的售
价估计在40亿至80亿美元间。
金融危机中的GE：
但是，GE中国总裁兼首席执行官罗
邦民向本报表示搜企网版权所有，尽管
股票经历了严重振荡，公司仍然十分健
康和安全，GE在中国以及其他新兴市
场的投资仍将进一步增加。
2008年，GE在全球获得了180亿美元的利润
，其中86亿美元来自GE金融。同时还创造了超过
190亿美元的运营现金流
预测GE金融在2009年全年还将继续盈利
金融危机中的GE：
参考案例：GE的战略与HRM
The Question of Value价值
The Question of Rareness稀缺
The Question of Inimitability不可模仿性
The
Question of Organization
组织因素
GE
GE
GE公司作为百年传承、经久不衰的
世界500强企业，其人力资源战略就是 他
保持可持续的竞争优势的基础。
是什么原因让GE能够充满信心地在金融风暴中
保持增长－－人力资源管理的核心精神
金融危机中的GE：
参考案例：GE的战略与HRM
录像：GE
The Question of Value价值
The Question of Rareness稀缺
The Question of Inimitability不可模仿性
The Question of Organization
组织因素
GE
最有名的人力资源战略有：“5力4E”（活力Energy、激励
Energize、进取Edge、执行力Execute）
Workout（群策群力）
活力曲线以及始终坚持的“人力资源管理的核心精神”
各行各业怎么应对
（化工、钢铁行业：宝钢的案例：宝钢的CS战略、TSM理念与HR
战略和文化的支撑，杜邦的案例）
继续利用兼并收购机会？
完善内部管理体系，增能挖潜、练好内功？
吸引人力资源、做好最佳雇主？
战略定位与关键成功因素分析
杜邦公司
"三道曙光"战略
•1、增强公司的运作效率
•2、“环保领先”：全球领先的、
“可持续增长”的科学企业
•3、新科技飞跃：目标是在食物链
、安全资源、涂层技术、3GT合成纤
维、替代能源、超薄屏显和其它诸多
领域内实现技术和产品上的突破
杜邦公司荣获第四届
中国人力资源管理大奖（CEHRA）
杜邦公司一直致力于将“安全”、“健康”
和“发展”融入到企业健康管理理念
企业文化： “我们的目标为零”－零伤害、
零安全事故、零污染、零排放、零职业病
（以黑火药和化工产品起家的杜邦，每十
万工时伤害事件远远低于同类危险企业的
平均水平。我们甚至可以很自信地说，杜
邦员工在工作环境中的安全系数要远远高
于非工作环境。 ）
（摘自《健康管理融入杜邦DNA——访杜邦 （中国）集团有限公司人力资源总监王剑 》）
杜邦公司荣获2009第四届
中国人力资源管理大奖（CEHRA）
杜邦员工的行为准则：开会先介绍安全须知和紧急逃
生路线；住酒店选择比较低的楼层；上车先系安全带；
上下楼要扶扶手；铅笔放入笔筒必须笔尖朝下，等等，
对安全细节的关注已经成为杜邦员工的标志。
趣例：有一次，一位杜邦工程师要到外省的一个地
级市开展项目，而那个城市的人在乘坐出租车时很少
系安全带，所以安全带上都落着厚厚的灰尘和油垢。
这位工程师上了出租车一系安全带，白白的衬衫就蹭
上了一条黑糊糊的印痕。下车后因为时间紧迫，他只
好简单地处理了一下就去见客户。还没等他向客户自
我介绍，对方就迎上来握住他的手说：“不用介绍就
知道你是杜邦的员工，看到你衬衫上的印痕我就知道
了。在我们这里只有杜邦的员工坐车才会系安全带。”
杜邦公司荣获2009第四届
中国人力资源管理大奖（CEHRA）
杜邦的安全管理体系：管理层是安全事故的第一
责任人，即领导要对每一个直接下属的安全负责。如果分
公司或者工厂发生安全事故，或者员工由于任何事故影响
而不能正常上班，负责人的年终考评和工资奖金都会受到
影响。
杜邦还设有负责安全、环保、健康的专职部门。他们的
职责就是要为工作场所、公司业务的运营提供专业的安全
管理方案；对隐患和事故提出科学分析并负责制定重大事
故的应急方案，以及对员工进行安全常识方面的培训，等
等。由专业部门提供科学依据和技术支持，由管理层进行
管理实践，两者互为补充，互相支持，使杜邦的安全管理
保持一贯高效。
杜邦公司荣获2009第四届
中国人力资源管理大奖（CEHRA）
杜邦安全管理体系的配套制度：新员
工要先接受安全培训才能入职；员工出差只能选择
公司的合作酒店，合作酒店都经过公司的安全考察，
一旦发生意外，其硬件设施能够满足一定安全防护
的要求，最大限度地保护员工。
员工安全委员会：每周召开安全例会，为
员工提供工作场所内的相关安全知识培训。
杜邦公司荣获2009第四届
中国人力资源管理大奖（CEHRA）
健康是杜邦核心价值观的重要内容
“健康”首先体现在公司对员工身心并重的健康福利管理上。人力资源
部设有专门的 “综合健康服务团队”，针对目前严峻的经济环境，增加
了专业心理辅导时间和频率，对员工身心健康提供全面的保障，定期为
员工提供必要的医疗保健服务以及相关的信息咨询和课程
公司长期负责提供优厚的医疗保障，推行健康援助计划，帮助员工缓解
工作和生活中的压力。
杜邦致力于为员工创建健康的办公环境和工作氛围：员工一天中至少有
1/3的时间在公司，所以杜邦从硬件上力求为员工提供符合人体工程学
（工效学Ergonomics）设计的产品。
杜邦不鼓励员工加班，强调把员工看成是一个完整的人——员工既是企
业的一员，同时也承担着家庭的角色，公司提倡员工高效率的工作，有
充足的闲暇时间陪伴家人，充分休息
杜邦公司荣获2009第四届
中国人力资源管理大奖（CEHRA）
杜邦中国集团有限公司中国区人力资源总经理王剑女士王
剑女士强调：“优秀的企业健康管理，不仅体现了一家企
业的人力资源管理理念和整体管理水平，更是企业对员工
的责任和承诺。作为一家拥有207年历史积淀的世界500
强企业，杜邦公司对‘安全与健康’价值观的重视造就了
优秀的企业安全文化和有效的安全管理体制，为企业的健
康管理奠定了坚实的基础。杜邦的‘健康’管理基于以人
为本，体现着对员工身心健康与安全的关注，保证员工工
作与生活的平衡，将员工的个人职业发展目标与公司未来
发展愿景相结合。同时，完善的人员发展机制和融洽的企
业文化氛围有助于振奋员工信心、克服当前全球金融危机
的影响，为公司坚持创新、保证未来的长期可持续发展提
供了人力资源的保障。 ”
中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会
主题是
竞赛产生卓越标杆拉动提升
HR 作为一种竞争优势
其它任何一家企业都是：
HR理念：知识资本领先
HR布局：组织架构重整
3
人
力
资
源
战
略
海
信
的
技
术案
领例
先
经
营
战
略
HR规划：战略实施的步骤
HR举措：战略性人才开发与储备、
远期薪酬激励、绩效管理
返回
HRD战略实施步骤:
资源,活动,和结果分析
资源:
活动:
结果:
我们当前的资源
是否能够完成这
些活动? (不足怎
么办?)
我们需要完成什
么活动来达到那
些结果?（怎么做
？）
为了我们给消费
者提供有价值的
结果需要怎样的
人力资源
人力资源的战略分析
什么样的人力资源系统，结构，技
能，以及共享的价值观使得我们有
长期优势
核心能力与人才的分层分类的关系
核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一
性的核心人才
唯一性
支撑核心能力的
人力资本
独特人才
核心人才
低价值岗位
高价值岗位
辅助性人才
通用人才
普遍性
案例
太阳
马戏
团的
核心
人才
？
太阳马戏团
1984年，太阳马戏团在几个加
拿大街头演艺家的发起下成立了太阳
马戏团，消费者随着欣赏水平的提高，
对传统马戏的整体需求依然不断下降 ，
太阳马戏团当机立断地剔除了传统马
戏两个性价比最低的元素：表演明星
和动物表演秀 。
在日益没落的马戏行业中创造了
奇迹：先后在全球23个国家的196个
城市演出，吸引了超过六千万观众；
短短二十多年经营生涯的收入已达到
全球马戏业霸主玲玲马戏团经营了一
百多年才达到的水平。
太阳马戏团就是通过抓住马戏、
戏剧、芭蕾等表演市场中观众的共同
价值诉求“享受形式轻松而具有一定
艺术品味的晚间娱乐”而开创了太阳
马戏团的蓝海空间。
太阳马戏团
太阳马戏团的每场节目却是一
台集马戏、戏剧、歌舞于一身的艺
术盛宴，它巧妙地将戏剧、音乐剧
等创作方式引进杂技中，融戏剧、
电影、舞蹈、武术、杂技、摇滚等
元素于一体，同时大量运用多媒体
技术，并加入高科技的舞美、灯光、
服装，创造了独树一帜的演出样式。
太阳马戏团专门养一批创意艺
术家，没有专门的那固定工资的演
员，同事给予临时签约的演员也给
以各种人文关怀，譬如给小演员补
习文化雷打不动
核心能力与人才的分层分类的关系
人、岗分析
人：市场紧缺
（唯一性）
支撑核心能力的
人力资本
独特人才
核心人才
通用型岗位
专用型岗位
辅助性人才
通用人才
人：市场不紧缺
（普遍性）
杉
杉案
集例
团
杉杉集团
多元化的战略迫使郑永刚走出低附
加值经营的死胡同，而负极材料、锂
电池等新兴高科技产业也迫使使他以
股权激励的人力资源战略吸引大批教
授、专家、博士，从而能够发挥这些
人才的作用，使科技创新转化为杉杉
集团的强大核心竞争能力。
核心能力与人才的分层分类的关系
人员的分析
高忠诚度
支撑核心能力的
人力资本
可留用人员
接班人
低潜能
高潜能
高危跳槽者
将淘汰人员
低忠诚度
马
云
分
析案
被例
人：
挖
原
因
GE的九宫格人才评估
核心能力与人才的分层分类的关系
岗位与报酬的分析
市场紧缺
支撑核心能力的
人力资本
特需弹性岗位
特需高薪岗位
低技能
高技能
一般维持岗位
专业普薪
岗位
市场不紧缺
番
茄案
浆例
公
司
HR 战略:资源,活动,和结果分析
资源现状
分析:我们当
前的资源是否能
否完成这些活动
HR目标实
施的时间
表:分阶段计划
HR目标
为了我们给消费者
提供有价值的结果
需要怎样的人力资
源
人力资源的战略分析
人力资源规划
战略性的人力资源规划 (VRIO 框架)
Benchmarking：标杆管理－制订之前的规划目标锚定
•促使组织内高中低各层员工行为
、有组织的活动锚定竞争对手
我公司的资源和能力能够提供比对手更大的
价值（收益－成本）吗？价值、稀缺、不可
模仿、组织资源VRIO在哪里？
定义并传播 某公司公司的独特的定位点
选择战略定位点并执行
某公司获得未来竞争优势的两种途径
•获得新的新的更好的资源
（有形、无形）
•更好地使用现有资源
（领导、员工）
1. 建立标杆的管理指标
2. 根据流程分析：
① 根据目标需要去获取新的资源
② 更好地使用现有资源去达到标杆
分析标杆目标、资源、活动
从领导到员工的战略性人力资源
开发
－分阶段的标杆瞄准流程分析与
活动
案例 ：三一重工的工程服务：背景材料
分析 某公司的活动: “从内到外” 与 “从外到内”
资源A
活动：
例如
服务网络
结果：例如
降低服务
等待时间
为顾客
创造的
超值价值
资源B
“从内到外”: 以已有资源为基础
为顾客
创造的
超值价值
结果：例如
降低服务
等待时间
资源A
活动：
服务网络
资源B
“从外到内:
开始即以顾客价值为中心 –认为所有需要的资
源都可以获得或者可以开发出来
途径活动B
减少平均
支付时间
降低错误返工
为顾客
创造的
超值价值
结果：例如
降低服务
等待时间
途径
活动 A
增加服务网络
途径 C：
Alternative
设立顾客
自我服务区域
开发 3
培训 4
开发1
培训 2
开发 5
培训 6
这种创造性“从外到内”的方法似的可以开发出
多种独特的组合途径来将价值传递给顾客。这可能需要
一些先前所没有的资源。
通过战略性HR开发创造价值与绩效
要确定成功的关注点与关键因素、优先次
序
有目的地定出公司应该作什么或者贡献什
么
战略就是关于如何选择竞争
台资企业案例：康乃香的品牌与绩效考核
三一重工案例 ：HR战略选择：组织重整
、中期成功因素的关注（工程服务）、举
措（国际化开发培训）
通过战略性HR开发创造价值与绩效
6个原则
1.
2.
3.
4.
5.
6.
非常规的培训
不涉及具体项目而是创造氛围
引领变革而不是标榜为变革的代理人
关注员工利益
与员工沟通而不是固执己见
HRD有职业素养（专业技能、敏锐性等）
（参考文献：吉雷：《组织学习绩效与变革----战略人力资源开发导论》P12）
通过战略性HR开发创造价值与绩效
八类成果（P14）
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
当前绩效显现
处理危及能力提升
晋升与发展
增强组织实力
适应、融入组织文化
个人业务素质、心理素质的提升
领导能力的开发与提升
满足员工个人需要（不一定是组织的需要）
（参考文献：吉雷：《组织学习绩效与变革----战略人力资源开发导论》P14）
HR面临的挑战：面向未来的战略选择
激发高绩效
激发高绩效最终体现于用户
对于消费者而言不可见
降低成本
尽可能减少成本如果这不影
响任何可见价值
差异化
如果活动增加价值的话，使
其可见
对于消费者而言可见
如果结果减少价值的话，使
其不可见或消除之
即使增加开支，也必须至少提供
与其主要竞争对手同样的价值，
定义并传播 某公司公司的独特的定位点
选择战略定位点并执行
集团战略发展的关键成功因素是什么？
华峰—企业文化
华峰集团企业文化的四个“共同”
共同目标
共同利益
共同创业
共同发展
案例：
华峰集团怎样在行业保持可持续的竞争优势？
共同目标，实现华峰集团跨越式可持续发展，建设世界一流聚氨酯制造企业；
共同创业，每一位华峰员工都是华峰事业的创业者，华峰事业是华峰员工的
共同事业；
共同利益，华峰是一个利益共同体，每位员工都是利益共同体的受益者，只
要华峰整体利益存在，每位员工的利益就存在；
共同发展，华峰是每位员工事业发展的平台，只要肯努力就有发展机会。四
个共同体现了人本和谐思想，是推动企业发展的强大精神动力。
支撑VIRO的核心人才是哪些？
如何在达成公司战略目标与实现公司价值的
活动中发挥这些核心人才的作用？
一、在人才引进方面
我们通过不断完善内部提拔、校园招聘、社会招聘三大渠道，
加快推进华峰人才队伍建设。
二、在用人机制方面
1.是科学体现多劳多得，能者多得的导向。
2.建立“能上能下，能进能出”用人机制。
3.建立多渠道的上升通道。
三、在人才培养方面
1.以“传、帮、带”制度为抓手，以培训中心为平台，通过
实施在岗学习、集中培训和知识管理三大人才培养机制，构建
华峰集团人才培养体系。
2.“传、帮、带”制度要求，公司的所有高管和中基层管理
人员都必须肩负起“一手抓业务管理，一手抓人才培养”的职
责，打破岗位垄断，做好知识传递，传承华峰优秀文化。
明
确
企
业
发
展
战
略
制
订
人
力
资
源
战
略
价值
顾客满意
模型
顾客/价值
大城市高端餐饮利润最大
化
降低成本
服务质量
原料设备人员
餐饮质量
卓越的现场
服务
休闲
时尚、潮流
高价值高品牌
烹调、服务人
员综合素质提
升
社会责任
就业、稳定
大城市消费新理念
店堂地区选择
最优品牌
创造就业岗位
提高首次满意率
较高的资源使
用率
内部目标
高服务率
改进服务技术
取消
代理
购买
管理新
软件
增设自
我服务
区域
营业环境
设备
减少附加
运输
仅限市内
活动
更少的库存与
备用件
减少商
品库存
减少无用时间
员工筛选和
网络
采购
交叉培训
CEO的作
用
6_sigma
商铺布
局再检
查
内部布
局调整
员工利润
共享
活动
公司文化
员工日常菜谱
创新与改进活
动
No
现场5S
Airport
Delays
活动
良好的员工与
领导关系
谢 谢！
敬请指教