Transcript Lezione 2 - Dipartimento di Studi Aziendali e Giusprivatistici

FACOLTA’ DI ECONOMIA
CdLM in Marketing
Bari
a.a. 2011/2012
Corso di
COMPETITIVE ANALYSIS
LEZIONE 11:
Elaborare una strategia coerente con le condizioni
dell’impresa e del settore
Ing. Renato Giacobbo Scavo
[email protected]
ELABORARE UNA STRATEGIA COERENTE CON LE CONDIZIONI
DELL’IMPRESA E DEL SETTORE

La strategia deve essere coerente con le condizioni competitive e del settore,
nonché con le caratteristiche dell’impresa. Nell’elaborazione di una strategia
mirata al raggiungimento del vantaggio competitivo non si può prescindere
dalla circostanza specifica in cui versa l’impresa ed il settore
Condizioni del settore

Settori emergenti

Settori in rapida crescita

Condizioni dell’impresa

Imprese che intendono preservare
rapidi ritmi di crescita
Settori in fase di maturazione

Imprese leader

Settori stagnanti o in declino

Imprese follower

Settori turbolenti o ad alta velocità
di cambiamento

Imprese debole o in crisi

Settori frammentati
Condizioni del settore

Settori emergenti

Settori in rapida crescita

Settori in fase di maturazione

Settori stagnanti o in declino

Settori turbolenti o ad alta velocità di cambiamento

Settori frammentati
SETTORI EMERGENTI
DEFINIZIONE
Si dice emergente un settore ancora in fase di creazione, in cui non
esistono dinamiche di domanda/offerta o competitive consolidate e
caratterizzato pertanto da incertezza
Esempi:
IMPRESE
OPERANTI NEI
SETTORI
EMERGENTI

comunicazioni VOIP

corsi di formazione a distanza

alimenti biologici

e-book

servizi bancari online (es: fatturazione elettronica)

Generalmente start-up impegnate nel perfezionamento delle
tecnologie, nell’organizzazione dei processi e nello stimolare
l’accettazione da parte degli acquirenti potenziali
SETTORI EMERGENTI | CARATTERISTICHE DEL SETTORE (1/2)
SFIDE

Non esistono dati storici sull’andamento del settore e quindi diviene
complesso effettuare previsioni future attendibili

Spesso il know-how tecnologico del settore è protetto da brevetti e ad
utilizzo esclusivo dell’impresa pioniera che lo ha sviluppato
(es: motori ibridi  Toyota pioniera, GM/Daimler Chrysler/BMW alleate per sviluppare
tecnologia alternativa)

Incertezza sulle caratteristiche di prodotto in grado di ottenere il favore
dell’acquirente

Ingente sforzo di marketing per superare la riluttanza dell’acquirente ed
indurlo all’acquisto di un prodotto totalmente nuovo
SETTORI EMERGENTI | CARATTERISTICHE DEL SETTORE (2/2)
SFIDE

L’acquirente tende a rinviare l’acquisto presumendo nell’attesa che il mercato
proponga una versione corretta del primo lancio

Basse barriere all’ingresso perfino per start-up con poche risorse e, a maggior
ragione, per grandi imprese che riconoscono il potenziale di crescita del
settore

Forti effetti della curva di esperienza che possono portare ad una notevole
riduzione dei prezzi all’aumentare del volume di vendita per effetto della
riduzione dei costi

Difficoltà nell’assicurarsi ampie forniture per inadeguatezza dei fornitori

Le imprese sottocapitalizzate spesso optano per fusioni forzate per non essere
rilevate da imprese esterne forti
SETTORI EMERGENTI | OPZIONI STRATEGICHE
Assenza di regole
Libertà di sperimentazione strategica
Come?

Perfezionamento tecnologico e improvement delle performance di prodotto/servizio

Studio di possibili fusioni/acquisizioni/alleanze per aumentare la dotazione di risorse e capacità

Vantaggi riconducibili ai first mover legati all’adozione del sistema tecnologico dominante

Apertura a nuovi gruppi di clienti/ aree geografiche/ applicazioni del prodotto

Rendere poco onerosa la prova del prodotto per i clienti pionieri

Orientamento della comunicazione alla fidelizzazione e all’aumento della frequenza d’acquisto

Strategie di riduzioni di prezzo per attrarre i clienti follower

Alleanze con fornitori chiave
SETTORI EMERGENTI | OSTACOLI

Reperire il capitale iniziale per finanziare le operazioni fino all’aumento delle vendite e
alla comparsa del profitto e di un flusso di cassa positivo

Sviluppare una strategia adeguata, che permetta di sfruttare le potenzialità del settore

Gestire la rapida espansione delle strutture e del volume di vendita in modo da ottenere
un posizionamento ottimale per la corsa alla leadership del settore

Difendersi dai concorrenti
Due esigenze
da bilanciare!
VINCERE LA SFIDA
INIZIALE
GETTARE LE BASI PER UN
VANTAGGIO DURATURO
SETTORI IN RAPIDA CRESCITA | CARATTERISTICHE DEL SETTORE

Gli alti tassi di crescita del settore possono tradursi in analoghi tassi di crescita
dell’impresa: ad esempio se in un settore la domanda cresce del 20% annuo,
l’impresa può godere dello stesso tasso di incremento delle vendite
semplicemente seguendo l’andamento del mercato
OBIETTIVO

Elaborare una strategia mirata ad ottenere tassi di crescita superiori a
quelli del settore per garantire un incremento della posizione
competitiva e della market share
SETTORI IN RAPIDA CRESCITA | OPZIONI STRATEGICHE
Strategia mirata ad
ottenere tassi di
crescita più alti di
quelli del settore
Attirare il maggior numero possibile
di clienti
Come?

Riduzione dei costi unitari che consenta di abbassare i prezzi

Rapida innovazione del prodotto per distinguersi dai competitor e per inserire caratteristiche
attrattive

Accesso ad ulteriori canali di distribuzione e punti vendita

Espansione della copertura geografica

Ampliamento della gamma con l’integrazione di linee o modelli a maggiore attrattività
SETTORI IN FASE DI MATURAZIONE| CARATTERISTICHE DEL SETTORE
DEFINIZIONE
OBIETTIVO

Attraversa uno stadio di transizione in cui la crescita abbandona gli
incalzanti ritmi della fase iniziale e assume un andamento molto
più lento (< 5%)

Tutti (o quasi) i potenziali acquirenti già utilizzano il prodotto e
l’aumento della domanda rispecchia la crescita della popolazione e
dell’economia

Le vendite sono legate prevalentemente ad esigenze di
sostituzione di prodotti
Attirare i pochi non utilizzatori del prodotto e spingere i
clienti ad un utilizzo più frequente
SETTORI IN FASE DI MATURAZIONE | CARATTERISTICHE DEL SETTORE
SFIDE

Maggior concorrenza diretta per la quota di mercato derivante dal
rallentamento della crescita della domanda

Acquirenti sempre più sofisticati ed esigenti che richiedono offerte più
convenienti o con un migliore servizio per reiterare l’acquisto

Capacità di espansione produttiva limitata a causa del superamento del ritmo
di crescita

Incremento della concorrenza internazionale: le imprese ricercano vantaggi
all’estero laddove non riescono ad ottenerne più nel mercato domestico

Riduzione temporanea o permanente della redditività del settore

Fusioni ed acquisizioni fra imprese prima in diretta concorrenza tra loro con
conseguente stabilizzazione del settore con un minor numero di operatori di
maggior dimensione
SETTORI IN FASE DI MATURAZIONE| OPZIONI STRATEGICHE
Strategia mirata a
rafforzare la posizione
competitiva
Attirare i pochi non utilizzatori del
prodotto e spingere i clienti ad un
utilizzo più frequente
Come?

Eliminazione di prodotti e modelli marginali (che ha valore competitivo in fase di crescita ma non di
maturazione)

Incremento dell’efficienza della catena del valore per ridurre i costi, aumentare la qualità e la
possibilità di customizzare il prodotto/servizio, ridurre i cicli di progettazione e commercializzazione

Riduzione dei costi per ridurre la pressione competitiva

Aumento delle vendite ai clienti attuali (più facile che sottrarre clienti ai competitor)

Acquisizione di imprese rivali a prezzi vantaggiosi per agevolare la riduzione dei costi o un
miglioramento dell’efficienza

Espansione a livello internazionale

Creazione di capacità nuove o più flessibili per ridurre le pressioni attraverso un irrobustimento
delle capacità e delle risorse competitive
SETTORI IN FASE DI MATURAZIONE | RISCHI STRATEGICI

Chi mantiene una politica intermedia fra leadership di costo, differenziazione di prodotto
e focalizzazione (nel tentativo di ridurre i costi, migliorare il prodotto e raggiungere un
target limitato simultaneamente) rimane schiacciato dalla pressione competitiva di
aziende con una strategia più mirata

Chi è troppo lento nell’elaborare una strategia difensiva viene estromesso dal mercato

Chi punta a mantenere la redditività nel breve termine non riesce a mantenere la
posizione competitiva raggiunta nel lungo periodo

Chi effettua eccessive spese in attività pubblicitarie per contrastare il rallentamento della
crescita si ritrova schiacciato dai costi
SETTORI IN DECLINO| CARATTERISTICHE DEL SETTORE
DEFINIZIONE

È un settore in cui la domanda presenta un calo o ritmi di crescita
inferiori alla media dell’economia in generale
Due alternative strategiche
Rimanere nel settore

Alcuni segmenti di mercato
possono offrire ancora buone
opportunità di profitto per i player
più forti

L’uscita delle imprese più deboli
crea opportunità
Disinvestimento

Quando l’ambiente di mercato è
caratterizzato da un’aspra lotta per i
clienti e da un forte eccesso di
capacità
SETTORI IN DECLINO| OPZIONI STRATEGICHE (2/2)
Buone opportunità
per i player più forti
Rimanere nel settore anche se in
declino
Come?

Strategia di focalizzazione mirata ai segmenti del settore con la crescita più rapida o con
il declino più lento (es: Haagen-Dazs)

Sottolineare una differenziazione basata su un miglioramento della qualità o
sull’innovazione del prodotto per dare nuovo impulso alla domanda (es: LineaVerde
con le zuppe DimmidiSì)

Cercare di ridurre i costi e diventare il leader di costo del settore (es: Ryanair)
SETTORI IN DECLINO| OPZIONI STRATEGICHE (2/2)
Aspra pressione
competitiva
Disinvestimento e uscita dal settore
Come?

Strategie di uscita lenta con l’obiettivo di trarre dal settore la maggior liquidità
e per il maggior tempo possibile

Strategie di uscita rapida con la conseguente esigenza di trovare velocemente
un compratore disposto a pagare un prezzo accettabile per l’acquisto delle
attività dell’impresa
SETTORI TURBOLENTI| CARATTERISTICHE DEL SETTORE
SFIDE

Rapido cambiamento tecnologico

Brevi cicli di vita del prodotto

Ingresso di molti nuovi competitor

Rapida evoluzione delle aspettative e delle richieste dei clienti
Esempi: settori hardware, software, telecomunicazioni wireless,
videogiochi, attrezzature mediche, biotecnologie…
OBIETTIVO
Guidare il cambiamento assumendo l’iniziativa ed al contempo
cercare di anticipare i cambiamenti futuri per reagire
prontamente
SETTORI TURBOLENTI| OPZIONI STRATEGICHE
Alta turbolenza ed
instabilità
Guidare il cambiamento
Come?

Aggressivi investimenti in R&S per conservare il vantaggio in termini di know-how
tecnologico

Offerta di prodotti e servizi abbastanza nuovi e attrattivi da distinguersi nonostante
l’elevata mole di cambiamenti

Sviluppo della capacità di reagire tempestivamente al cambiamento poiché non è
possibile prevederlo sempre

Creazione di partnership strategiche con fornitori esterni e con imprese che realizzano
prodotti connessi

Lancio di iniziative sempre nuove ogni 2 mesi senza attendere che sia necessario per la
pressione competitiva subita
SETTORI FRAMMENTATI| CARATTERISTICHE DEL SETTORE
DEFINIZIONE
CAUSE

Settore in cui è assente un leader di mercato con quote
particolarmente rilevanti o con un ampio riconoscimento da parte
degli acquirenti

Le imprese operano prevalentemente a livello locale (es: farmacie)

Le preferenze degli acquirenti sono molto eterogenee

Basse barriere all’ingresso

Assenza di economie di scala

Il mercato per quel prodotto è in via di globalizzazione

Le tecnologie all’interno della catena del valore si stanno rapidamente
espandendo in così tante aree da rendere necessaria una specializzazione
delle imprese

Il settore è giovane
SETTORI FRAMMENTATI| OPZIONI STRATEGICHE
Market share suddivisa
tra molti operatori
Guadagnare quota di mercato sui
competitor e diventare leader
Come?

Costruzione e gestione di strutture standardizzate (Es: Burger King)

Riduzione dei costi per salvaguardare i margini di profitto soggetti a pressioni costanti

Specializzazione per tipologia di prodotto

Specializzazione per tipologia di cliente (ES: Bed & Breakfast)

Focalizzazione su un’area geografica limitata per cercare di dominare al suo interno
Condizioni dell’impresa

Imprese che intendono preservare rapidi ritmi di crescita

Imprese leader

Imprese follower

Imprese debole o in crisi
STRATEGIE VOLTE A PRESERVARE RAPIDI RITMI DI CRESCITA

Portafoglio di
iniziative
strategiche
Per crescere in questi settori le imprese devono elaborare un
portafoglio di iniziative a 3 livelli
LIVELLO 3
LIVELLO 2

LIVELLO 1


Iniziative a corto raggio
per consolidare ed
espandere le attività
correnti
Vantaggi immediati nei
ricavi e nei profitti

Iniziative a medio raggio
per sfruttare risorse e
capacità esistenti per
crescere in nuovi
business
Ricavi e profitti
immediati modesti ma
vantaggi cospicui entro
2-5 anni

Iniziative a lungo raggio
per creare le premesse
per una crescita in
attività future

Vantaggi minimi nei
ricavi e probabili perdite
nell’immediato, ma
potenziale per fonti di
ricavi e profitti
significativi entro 5-10
anni
Tempo
STRATEGIE PER I LEADER DI SETTORE

La preoccupazione principale del leader sta nel difendere e consolidare la
propria posizione di mercato
STRATEGIA
OFFENSIVA


Agire prima dei concorrenti
e con determinazione
cercando di anticipare le
tendenze future
Concentrarsi
incessantemente sul
vantaggio competitivo
sempre maggiore
STRATEGIA DIFENSIVA E
DI CONSOLIDAMENTO

Ostacolare i nuovi entranti e
i concorrenti intenzionati a
guadagnare terreno

Obiettivo: mantenere la
propria quota di mercato

Tipica di imprese che hanno
già una leadership
dominante
STRATEGIA DEL PUGNO
DI FERRO

Il leader indiscusso gioca
pesante e reagisce
aggressivamente a tutte le
iniziative dei competitor

Es: dissuadere i fornitori a
trattare con i competitor,
ridurre i prezzi a livelli
inferiori di quelli dei
competitor, fornire ai
commerciali informazioni
sui punti deboli dei rivali
STRATEGIE PER I FOLLOWER DI SETTORE

Possiedono una quota di mercato inferiore ai leader e sono in genere
imprese sfidanti in rapida ascesa che adottano strategie offensive o di
focalizzazione per conquistare market share e costruire una posizione di
mercato forte
OPZIONI
STRATEGICHE

Acquisire rivali minori per espandersi

Trovare soluzioni innovative per ottenere una riduzione dei costi

Elaborare una strategia di differenziazione basata su alti standard di qualità,
(superiorità tecnologica, superiorità del servizio….)

Introdurre per primi innovazioni radicali

Arrivare per primi sul mercato con un prodotto nuovo ed essere leader per quel
prodotto
STRATEGIE PER IMPRESE DEBOLI O IN CRISI

Imprese che operano in settori deboli o in crisi
STRATEGIE DI
TURNAROUND
STRATEGIE DI
MIETITURA

Quando è in crisi un’area
d’affari che merita di essere
salvata

Quando ci sono poche
probabilità di successo per
una strategia di turnaround

Si elabora una diagnosi delle
cause di debolezza e si cerca
di porvi rimedio e invertire
la tendenza negativa

Si massimizzano i flussi di
cassa a breve termine
lasciando che l’attività si
esaurisca lentamente nel
lungo periodo
STRATEGIE DI
LIQUIDAZIONE

Quando la crisi è
irreparabile e la liquidità
ottenibile con una strategia
di mietitura è scarsa

Comporta licenziamenti ed
impatta quindi sulle
comunità locali