Transcript analisis de rentabilidad

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CONTENIDO
SEGUNDA PARTE
ANALISIS DE RENTABILIDAD
-Conceptos básicos
- Indicadores de gestión
- Indicadores de mantenimiento
- Efectividad global de un equipo según TPM
- Maximización de la efectividad económica
o rentabilidad de los equipos según TPM
- Ejercicio de casos concretos de incremento
de la efectividad o rentabilidad del mto.
- Cálculo de las inversiones
- Clases de inversiones
- Datos para el cálculo de las inversiones
- Criterios y clases de cálculos de inversiones
- Métodos estáticos
- Métodos dinámicos
Página
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CONCEPTOS BASICOS
Recursos
Proceso
Resultado
Cliente
Retroalimentación
PROCESO
Es un conjunto de actividades que transforman en productos o resultados con
características y sentido para el cliente, unos insumos o recursos variables,
agregándoles valor.
3
EFICIENCIA - EFICACIA - EFECTIVIDAD
Recursos
Proceso
Resultado
Cliente
EFICIENCIA
EFICACIA
EFECTIVIDAD
Es utilizar los recursos
racionalmente y
de la mejor manera
posible. Recursos
como: materiales,
maquinaria, mano de
obra, medio logístico,
tiempo, dinero.
Es obtener altos
resultados con menos
recursos.
Es el logro de los atributos del
producto que satisface las
necesidades, deseos y
demandas de los clientes, en
lo relativo a:
calidad, cumplimiento,
oportunidad, confiabilidad,
costo, atención.
Si se cumple con eficiencia
y eficacia ,se puede decir
que se cumple con ser
efectivo. Se mide por el
impacto que logro tanto
interna como externamente.
(Productividad,
Rentabilidad, Mercado,
Capacidad de pago, Logros
en la satisfacción del
cliente).
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ETAPAS DE UN PROCESO - CICLO PHVA
A
P
V
H
Planificar: Identificar necesidades y búsqueda o diseño de soluciones.
Hacer: Ejecución, ubicación y mantenimiento de la solución.
Verificar o controlar: Medición y registro de la solución.Verificación con
indicadores de gestión
Actuar: Tomar acciones correctivas o preventivas y mejorar continuamente
los procesos.
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INDICADORES DE GESTION
GESTION
Conjunto de acciones y decisiones que llevan al logro de objetivos
previamente establecidos. Debe entenderse también como el mejoramiento
de los objetivos
La gestión, entonces, está relacionada con los resultados o logros y no con
el trabajo o las actividades desarrolladas.
INDICADORES DE GESTION
Son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un
proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten
analizar el desarrollo de la gestión
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INDICADORES DE GESTION
INDICADOR
EFICIENCIA
= Unidades
producidas/ unidad
esperadas x 100
VARIABLES
EJEMPLOS
Materiales
Maquinaria
Medios
logísticos
Métodos
dinero
= unidades por hora máquina
producidas / unidades por hora máquina
esperadas
EFICACIA
= No de unidades
que logran satisfacer
al cliente / el No de
unidades esperadas
X 100
Calidad
Cumplimiento
Costo
Oportunidad
Confiabilidad
Atención
= cantidad de unidades aceptada por el
cliente / unidades producidas
EFECTIVIDAD
= Eficiencia x Eficacia
Es el impacto logrado
externo e interno
EficienciaEfectividad
Mercado
Productividad
= H-H empleadas / H-H esperadas
= unidades entregadas a tiempo / total
unidades despachadas
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INDICADORES DE GESTION
INDICADOR
RESULTADOS
Cantidad resultante
(objetivos logrados)
durante un período
PRODUCTIVIDAD
(RENTABILIDAD)
= resultados /
entradas
= facturado / costos
de las entradas
= output / input
EJEMPLOS
= 50 ventas por semana
= 60 inspecciones realizadas
PROD. VENTAS = No de ventas realizadas por semana /
vendedor x horas trabajadas por semana = Ventas / hora
vendedor
PROD. VENTAS ($)= Total ventas ($) / Total de visitas x
costo por visita ($)
RENTABILIDAD OPERACIONAL= Utilidad operacional /
gastos operacionales
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INDICADORES DE MANTENIMIENTO
Estructurales Costo del mantenimiento / Costo total de producción.
Valores usuales
5-7 %
Costo del mantenimiento / Valor de los medios
básicos.
4-10 %
Costo del mantenimiento contratado / Costo total del
mantenimiento.
20-30 %
Costo de supervisión / Costo del mantenimiento.
2-4 %
Costo de la reparación general / Valor de los medios
básicos.
0,3-2 %
De Recursos Técnicos de mantenimiento / Total de trabajadores
Humanos.
de mantenimiento.
5-10 %
Total de trabajadores de mantenimiento / Total de
trabajadores de la Empresa.
20-27 %
Trabajadores indirectos de mantenimiento / Total de
trabajadores de mantenimiento.
14-30 %
Ausentismo.
6-10 %
NOTA: en la página 291 del libro “sistemas de mantenimiento-Planeación y control”” encuentra otros indicadores
9
Del Trabajo
de
Mantenimien
to
Horas-hombre de trabajo planificado de mantenimiento /
Horas-hombre total de mantenimiento.
60-70 %
Horas-hombre de trabajos no planificados de
mantenimiento / Horas-hombre total de mantenimiento.
30-40 %
Horas programadas / Horas totales disponibles.
 95 %
Horas reales
programadas.
Producción
de piezas.
en
trabajos
planificados
/
Horas
Utilización del taller de fabricación de piezas de repuesto.
Horas-máquina / Kilogramos de piezas producidas.
Costo por peso de producción.
Costos
Generales
125-140 %
90-100 %
0,2-0,3 hr/Kg
0,5-0,7
Costo del taller de fabricación de piezas / Costo del taller
de mantenimiento.
25-30 %
Costo del mantenimiento planificado / Costo total de
mantenimiento.
 20 %
Costo de la mano de obra de mantenimiento / Costo total
de mantenimiento.
40-50 %
Costo de materiales / Costo total de mantenimiento.
20-25 %
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EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO SEGÚN TPM
Disponibilidad
tiem pode c arga  tiem pode paradas
tiem pode c arga
Tasa de rendimiento
Tasa de calidad
output* tiem pociclo real
tiem pociclo ideal
*
tiem pode caga tiem pode paradas tiem pociclo real
cantidadde productosaceptables
cantidadtotal(input)
Efectividad global del equipo= Disponibilidad*Tasa rendimiento*Tasa de calidad
Efectividad global del equipo idea l= 0,90 * 0,95 * 0,99 * 100 = 85%
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EJERCICIO - EFECTIVIDAD GLOBAL DE UN EQUIPO
Calcular la tasa de velocidad y la efectividad global del equipo
• Horas de trabajo diario = 8 horas
• Tiempo de carga por día = 460 minutos
• Tiempo de paradas por día = 60 minutos
• Output por día = 400 productos
• Tipos de parada: Preparación=20min; Averías= 20 min.; Ajustes=20 min.
• Defectos = 2%
• Tiempo ciclo ideal = 0,5 min.
Tiempo ciclo real = 0,8 min.
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MAXIMIZACION DE LA EFECTIVIDAD ECONOMICA O RENTABILIDAD
DE LOS EQUIPOS SEGÚN - TPM
La meta principal de toda actividad de mejora en una empresa es
aumentar la productividad, minimizando el input y maximizando
el output .
El output no comprendo solo el incremento de la producción (P), sino
también la mejora de la calidad (Q), costos más bajos (C), entrega en
el plazo (D), mayor seguridad e higiene (S).
El input esta compuesto principalmente por la mano de obra, los
materiales y las máquinas
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MAXIMIZACION DE LA EFECTIVIDADO ECONOMICA O RENTABILIDAD
DE LOS EQUIPOS SEGÚN TPM - EJEMPLOS
CATEGORIA
- OUTPUT -
EJEMPLOS DE EFECTIVIDAD (en diferentes
empresas ganadoras de premios)
P
PRODUCCION
- Incremento de la productividad personal (140%)
- Incremento del valor agregado (147%)
- Incremento tasa de operación (68 - 85)%
- Reducción de averías (98% - 1000 a 20 casos/mes)
Q
CALIDAD
C
COSTO
-Reducción defectos en proceso (30%)
-Reducción defectos (70%)
-Reducción de reclamaciones de clientes (50%)
-Reducción en personal (30%)
-Reducción costos de mantenimiento (15% y 30%)
-Reducción consumo de energía (30%)
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MAXIMIZACION DE LA EFECTIVIDAD ECONOMICA O RENTABILIDAD
DE LOS EQUIPOS SEGÚN TPM - EJEMPLOS
CATEGORIA
EJEMPLOS DE EFECTIVIDAD
- OUTPUT -
D
ENTREGAS
-Reducción de stocks (de 11 a 5 días)
-Incremento de rotación de inventarios (200%- de
3 a 6 veces por mes)
S
DEGURIDAD /
ENTORNO
M
MORAL
-Cero accidentes
-Cero polución
-Aumento de propuestas de mejora (230%)
-Aumento de reuniones pequeños grupos (200%)
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EERCICIOS DE CASOS CONCRETOS DE INCREMENTO DE LA EFECTIVIDAD
O RENTABILIDAD DEL MANTENIMIENTO
CASO 1: RENTABILIDAD EN EL CASO DE MOTORES DIESEL EN EL CERREJON
ANTECEDENTES: La vida útil de un motor diesel de un camión antes de la primera
reparación es de 18.000 a 20.000 horas. El fabricante garantiza que si se utilizan
repuestos originales y se cumplen todos los procedimientos recomendados para
la reparación, el motor puede durar nuevamente entre 14.000 a 16.000 horas.
SITUACION: El departamento de reconstrucción de motores cuenta con tecnología
de punta para estas reparaciones (incluyendo un dinamómetro para medir la
potencia al torque). Después de la reparación y siguiendo todas las
recomendaciones del fabricante, los motores tenían una vida útil de 10.000 a
12.000 horas, es decir aproximadamente en un 75% del valor teórico. Esta
deficiencia significaba U.S.$30.000 / camión, y si el número de camiones es de 150,
los costos totales por pérdidas serían de U.S.$4’500.000.
La empresa decide reparar los motores con un servicio externo y logran unos
ahorros de U.S.$1’500.000, quedando aun por recuperar U.S.$3’000.000.
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CASO 1 (Continuación)
MEDIDAS DE MEJORAMIENTO:
Ante esta situación la empresa implementa un sistema d gestión de la
calidad que incluye el montaje de un laboratorio de metrología, para calibrar
los equipos e instrumentos de medición, utilizados en las reparaciones (que
ni los representantes del fabricante lo tenían.)
La metrología ayudó a que una vez calibrados los equipos e instrumentos,
las medidas y operaciones en el proceso de reparación se hicieran con alta
precisión. Por ejemplo: el dinamómetro que se empleaba para calibrar los
torquímetros que miden el ajuste de los tornillos; los calibradores y
micrómetros con los que se miden las tolerancia de ajuste.
Después de estas medidas, las reparaciones aumentaron el período de vida
de los motores de 13.000 a 15.000 horas, que significan para la empresa una
disminución en los costos de aproximadamente U.S$3’500.000.
Si la empresa tiene una ventas anuales de 25’000.000 de toneladas a
U.S.$30/ton.¿En cuanto mejoró la rentabilidad de la empresa por año?
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CASO 2: INSPECCIONES DE FUGAS DE AIRE COMPRIMIDO - METODO
MANUAL
Un jefe de mantenimiento aprovecha una parada para limpieza de las
máquinas, para reparar las fugas de aire comprimido. Con las
maquinas paradas enciende el compresor y este sólo trabaja
para vencer la carga de fuga. Antes de detectar y corregir las
fugas mide el tiempo de trabajo a plena carga del compresor
en una hora y es de 10 minutos luego de reparar las fugas
realiza lo mismo y se reduce el tiempo de carga a 2 minutos.
El compresor es de 50HP y su eficiencia es del 85% ¿Cuáles
son las pérdidas (en pesos/año) que tenia el compresor por
fugas si la eficiencia del compresor es de 85% y trabaja 2
turnos de 8 horas/día?(Kw-hr= costo actual).
CASO 3: INSPECCIONES DE FUGAS DE AIRE COMPRIMIDO - METODO
ULTRASONICO:
El compresor de aire de una planta opera a 100 psi aproximadamente 3.000
hr/año. Durante un escaneo de las tuberías de aire se han encontrado 20
fugas, con una equivalente cada una a un diámetro de cerca de 1/16 de
pulgada ¿ Cual es ahorro anual al reparar las fugas si el costo de la
electricidad es de $136/kw-hr?
(De la tabla de datos se tiene que para 1/16 pulgadas y 100 psi se pierden
2,22x106 pies3 de aire al año para 8760 horas de trabajo a un costo de U.S.
$363,6 / año y a $144kw-hr).
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CASO 4: PERDIDAS DE CALOR EN UNA CALDERA
Una caldera a gas de 40.000 libras/hr, que trabaja 7.000 hr/año,
tiene una temperatura de gases de salida de 220 °C, el jefe de
mantenimiento desea buscar la causa de este alto valor y las
pérdidas que se producen por este concepto en la operación.
Para ello realiza los siguientes pasos:
1° Hace una prueba del generador de vapor a esa carga, donde
se midieron los siguientes parámetros: T gases = 220°C, T aire
de combustión = 30°C, Flujo volumétrico de aire = 2.900 m3/hr,
y consumo de gas = 1.576 m3/hr.
2° Con los datos obtenidos y promediados se determinaron los
siguientes parámetros:
Tg - Ta = 220 - 30 = 190°C
Relación Aire/Combustible= 2.900 m3/hr /1576 m3/hr = 18,4
20
CASO 4: PERDIDAS DE CALOR EN UNA CALDERA (Continuación)
De acuerdo a los datos anteriores en las tablas se encuentran los siguientes
datos:
• El coeficiente de exceso de aire es = 1.78, considerando la
combustión completa
• De la tabla el porcentaje de CO2 = 6.62%
• Las pérdidas por temperatura de gases de combustión = 13.10%,
(Con % de CO2,,Tg-Taire), (de la tabla).
3° El coeficiente de exceso de aire recomendado para combustión
de gases es 1.1 de aire seco. Suponiendo el aire con un porcentaje
de humedad, consideremos el óptimo alcanzable 1.24. Para 1.24 de
exceso de aire y Tg-Taire = 190°C, (de la tabla ), las perdidas son:
• Pérdidas por temperatura de los gases de combustión = 9.5 %
• Pérdidas recuperables serán de:
21
CASO 4: PERDIDAS DE CALOR EN UNA CALDERA (Continuación)
4° El valor de las pérdidas recuperables en pesos/año será de:
Perdidas recuperables =
5° Medida de solución:
Una de las consecuencias de las altas temperaturas de los gases (
>200°C), es la cantidad de aire en exceso que entra, y no participa en
la combustión y se calienta de 30°C hasta 220°C, a costa del calor
desprendido por el combustible. La medida, es reducir el exceso de
aire, disminuyendo el flujo del mismo con esa carga.
El flujo necesario de aire será:
Para 1.24 exceso de aire (en la tabla ) la relación m3 aire/ m3
combustible es: 12.9. Para un flujo de combustible de 1576 m3/h,
el flujo de aire necesario será de =
22
CASO
5:
EFECTO
ACONDICIONADO
DEL
MENTENIMIENTO
EN
UN
AIRE
Una empresa tiene un equipo de aire acondicionado de freón 22
para un cuarto de máquinas. El equipo tiene sus condensadores
en el patio exterior y los intercambiadores aleteados de los
mismos se encuentran sucios e impregnados de polvos y materia
orgánica. El evaporador del equipo también se encuentra sucio e
impregnado de fibras de algodón que se encuentra en suspensión
en el cuarto de máquinas. Ambos intercambiadores se someten a
una limpieza y se obtiene:
Q
280
40
Q
Parámetro
Antes de la
limpieza
Después de
la limpieza
PRESION
SUCCION
40 psig
60 psig
260 psig
240 psig
PRESION
DESCARGA
A) SIN MANTENIMIENTO
• Cálculo del flujo de masa en lb/minuto/ton de refrigeración
Efecto de refrigeración: qe = hc – ha
hc = 106.92 BTU/lb (Vapor saturado a 40 + 14.7 psig=54.7 psia)
ha = 47.15 BTU/lb (liquido saturado a 280 + 14.7 = 294.7 psia)
qe = 106.92 – 47.5 = 59.7 BTU/lb
(12,000 BTU/hr)
Flujo (m) =-------------------------------- = 3.35 lb/min/ton
(60 min/hr x 59.7 BTU/lb)
• Trabajo del compresor:
qw = m (hd – hc)
hd (a S = cte desde): Pc = 54.7 psia hasta Pd = 294.7 psia
hd= 128.0 BTU/lb
(3.35 lb/min/ton x (128-106.92)BTU/lb)
qw1 = -------------------------------------------------- = 1.66 HP/ton
42.4 (BTU /min)/HP
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A) DESPUES MANTENIMIENTO
• Cálculo del flujo de masa en lb/minuto/ton de refrigeración
Efecto de refrigeración: qe = hc – ha
hc = 108.92 BTU/lb (Vapor saturado a 60 + 14.7 psig=74.7
psig)
ha = 45.74 BTU/lb (liquido saturado a 240 + 14.7 = 254.7 psia)
qe =
=
BTU/lb
Flujo (m) =---------------------------------------=
• Trabajo del compresor:
Lb/mto/ton
qw = m (hd – hc)
hd (a S = cte desde): Pc = 74.7 psia hasta Pd = 254.7 psia
hd= 120.0 BTU/lb
qw2 = -------------------------------------------------- =
HP/ton
25
C)
CALCULO DEL AHORRO
•
Reducción del consumo del compresor en % (Cq)
Cq = qw1 - qw2 / qw1 x 100 =
Ahorro anual aproximado en pesos / ton, si trabaja 5.000 horas al año
Ahorro anual=
CONDICIONES
Temp.
suc °F
Temp.
Con °F
Ton.
de refr
Reducc.
de capac
HP
HP/
Ton
% de
pèrdid
NORMAL
45
105
17
-
15,9
0,93
-
CONDENSADOR
SUCIO
45
115
15,6
8,2
17,5
1,12
20
EVAPORADOR
SUCIO Y FILTROS
35
105
13,8
18,9
15,3
1,10
18
COND +EVAPORAD
SUCIOS
35
115
12,7
25,4
16,4
1,29
39
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CASO 6: REEMPLAZO DE MOTOR SOBRECARGADO
El jefe de mantenimiento se da cuenta que el motor de 50HP
funciona subcargado a un reducido factor de potencia y baja
eficiencia. El considera reemplazar el motor de 50 HP con uno de
25 HP de repuesto que el tiene en el almacén. Consultando las
curvas para los dos motores el encuentra que a 40% de la carga,
el motor de 50 HP está sobre 85% de eficiencia.
En el 85 % de carga, el motor de 25 HP esta en 91% de eficiencia
Si el motor en cuestión funciona 4000 horas por año, compare la
potencia de entrada requerida para los dos motores y la cantidad
de energía que consumiría cada uno anualmente.
Solución:
La potencia de entrada del motor de 50 HP ya la conocemos; esta
es de 16.3 Kw. Nosotros necesitamos calcular la potencia de
salida o la carga del motor. El motor es lo mismo que cualquier
otro equipo de conversión de energía. La potencia de salida es
igual a la potencia de entrada entrada por la eficiencia de
conversión, es en este caso 85%, así:
P s1 = P e1 x eficiencia.
Ps=
27
Esta es la misma carga que tendría que ser suplida por el motor
de 25 HP, pero este tendría una eficiencia de 91%. La potencia
de entrada a el motor de 25 HP debe ser sin embargo de:
Pe1 = Ps /eficiencia
P e1 =
El incremento en la eficiencia reduce la potencia de entrada del
motor de 25 HP en 1.1 Kw. Por 4.000 horas operando un año la
energía consumida para cada motor debería ser:
• Motor de 50 HP
E = Pe1 x horas/año =
•Motor de 25 HP: E = Pe2 x horas/año =
El ahorro por el reemplazo es:
A=
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CALCULO DE INVERSIONES
El cálculo de rentabilidad destinado a examinar la economía de las
inversiones planificadas se llama cálculo de Inversiones. Estos análisis o
exámenes de la rentabilidad de las inversiones planificadas son
importantes por tres razones:
1)
Generalmente hay mucho dinero en juego; por ejemplo, tratándose de la
compra de maquinara nueva y cara.
2)
Las decisiones referente a las inversiones son decisiones a largo plazo, es
decir, de largo alcance; una vez tomadas, es prácticamente imposible
volverse atrás.
3)
Las decisiones sobre inversiones
repercuten sobre otros sectores
empresariales; por ejemplo, sobre el departamento financiero, sobre el de
personal, sobre el de producción etc.
Por consiguiente, los errores que se comentan al efectuar inversiones
pueden provocarle a la empresa serias dificultades de orden técnico y
financiero.
Así, por ejemplo, la compra de una máquina ultramoderna puede resultar
una mala inversión si no se la sabe manejar o si se tiene un rendimiento tan
extraordinario que las demás máquinas no pueden ponérsele a la par.
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CLASES DE INVERSIONES
1.
Inversiones iniciales
Son las inversiones que se efectúan en una empresa en su fase inicial de
fundación organización. También abarcan las inversiones con las cuales se
adquirieron, por primera vez, las distintas partes del patrimonio activo fijo
de la empresa.
2.
Inversiones de reposición
Son las que se realizan para substituir instalaciones o máquinas ya
existentes por otras instalaciones o máquinas técnicamente iguales. Es
decir que las instalaciones o máquinas viejas, que ya han perdido su
capacidad de rendimiento, son reemplazadas por máquinas o instalaciones
nuevas y equiparables a las anteriores. Sin embargo, raras veces se hacen
intervenciones que sean exclusivamente de reposición, las máquinas
nuevas suelen tener más capacidad de rendimiento.
3.
Inversiones de expansión
Se trata de la compra de más instalaciones o máquinas con igual o mayor
capacidad de rendimiento que las ya existentes, con la finalidad de
aumentar la capacidad total de la fábrica..
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DATOS PARA EL CÁLCULO DE INVERSIONES
1.
Costos de compra del objeto de la inversión
Generalmente se pueden obtener todos los datos con exactitud. Los costos
de compra abarcan, entre otra cosas, el precio de compra del objeto, los
costos de trámites y planos, los costos de fundamentos, de instalación
eléctrica, etc., los costos de puesta en funcionamiento (marcha de prueba,
etc.).
2.
Ingresos (valor de salvamento) o pérdidas, debido a que se deja de usar la
máquina o instalación anterior
Aquí hay que aplicar, generalmente, los precios de chatarra o de reventa del
objeto que se descarta, y los ingresos por el material que no se necesita ya.
3.
Costos y cifras de venta debidos al uso continuo del objeto adquirido
En este caso se debe n elaborar estimaciones para el futuro. Pero si se trata
de objetos comparables entre si, podrán establecerse los costos,
recurriendo a los valores promedio tomados del cálculo de costos.
Así, por ejemplo, se necesitan datos aplicables al futuro sobre
depreciaciones, costos de personal, costos de energía, de mantenimiento,
etc. En lo referente a la cifra de venta, se necesitan datos sobre el volumen
de ventas del futuro y sobre los precios del futuro.
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4. Vida útil del objeto adquirido con la inversión
También la vida útil sólo puede ser estimada. La vida útil no debe estimarse desde
el punto de vista técnico, sino desde el punto de vista económico. Generalmente
se parte del supuesto de que las dos variables son más o menos iguales.
La vida útil es de importancia decisiva para calcular los importes anuales de
depreciación que se utilizarán en el cálculo de inversiones. De la estimación de la
vida útil resultan también, en parte, las evaluación de los costos y de las cifras de
venta que hemos mencionado en el punto 3. Forman parte de esto, entre otras
cosas, los costos de repuestos y de mantenimiento, que dependen de la duración
de la vida útil.
5. Tasa de interés de descuento
Para estipular la tasa de interés de descuento se debe partir de una tasa de
referencia. La elección de la variable de referencia depende de cada empresa en
particular.
Se puede elegir, por ejemplo, la misma tasa de interés que tienen los papeles a
término fijo.También suele emplearse, a este respecto, la tasa de interés de los
créditos a largo plazo. Se pueden contemplar los riegos especiales como, por
ejemplo, los elevados índices de inflación, añadiendo recargos a la tasa básica de
interés.
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CRITERIOS Y CLASES DE CALCULOS DE INVERSIONES
METODOS ESTATICOS
No toman en cuenta el tiempo que
transcurre entre el momento inicial de
la inversión y el momento en que este
genera utilidades. Emplea valores
anuales promedio tomados del primer
año y luego se trasladan a los demás
años. Es fácil de calcular y de estimar
sus datos.Se emplea para decisiones
simples y aproximadas.
METODOS POR CALCULO DE:
METODO DINAMICO
Tienen en cuenta el tiempo que
transcurre entre el momento que se
originan los costos de una inversión
y el instante en que esta genera
utilidades. Este hecho se llama
descuento.
METODOS POR CALCULO DE
• ECONOMICIDAD (Costo -Beneficio)
• VALOR PRESENTE NETO (VPN)
• RENTABILIDAD (Ingresos y gastos)
• TASA INTERNA DE RENDIMIENTO
(TIR)
• AMORTIZACIÓN (Riesgo)
• COSTO ANUAL UNIFORME (CAUE)
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MÉTODOS ESTÁTICOS
• CALCULO DE ECONOMICIDAD:
Considera para su evaluación los aspectos de costos, importe de cobertura o
los beneficios. Su objetivo es llegar a elegir la alternativa que ocasione menos
costos.
• CALCULO DE LA RENTABILIDAD:
Con este método se relaciona el capital empleado y los beneficios:
R (en %) = beneficios anuales en promedio / capital invertido en promedio x 100
• CALCULO DE AMORTIZACION:
Se basa en el criterio del riesgo de la inversión. Se analiza el tiempo de
amortización hasta que los gastos de inversión queden cubiertos por las
utilidades que ha generado. Para que una inversión valga la pena el tiempo de
amortización debe ser más corto que su vida útil.
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Ejemplo 1 - CALCULO COMPARATIVO DE COSTOS BENEFICICIOS
VARIABLES DE CALCULO
CASO DE REPOSICION
ACTUAL
NUEVA
1
Valor de compra
$ 5.000
$8.000
2
Promedio del capital invertido (50% de 1)
$ 2.500
$ 4.000
3
Vida útil
10 años
10 años
4
Rendimiento por período
10.000 un.
10.000 un.
5
Resto de vida útil de la instalación actual
6
Período abarcado por el análisis
7
Importe de venta al inicio del período del análisis
$ 1.500
8
Importe de venta al término del período del análisis
$ 1.000
9
Depreciación
10
Intereses (Inst. actual = 10% de (7+8) /
11
3
1 año
1 año
$ 500
$ 800
$ 250
$ 400
Otros costos fijos
$ 2.000
$ 1.000
12
Costos variables (materiales, mano de obra)
$ 7.000
$ 4.000
13
SUMA DE COSTOS POR PERIODO
$ 9.750
$ 6.200
14
SUMA DE COSTOS POR UNIDAD
$ 9,75
$ 6,20
2)) (Inst. nueva= 10% de 2)
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Ejemplo 2 - CALCULO COMPARATIVO DE COSTOS BENEFICICIOS
VARIABLES DE CALCULO
1
Valor de compra
2
Promedio del capital invertido (50%
de 1)
3
Vida útil
4
Rendimiento por período
5
Depreciación
6
Intereses (Inst. nueva= 10%
7
Otros costos fijos
8
Costos variables (materiales, mano
de obra)
9
SUMA DE COSTOS POR PERIODO
PROBLEMA DE ELECCION
EQUIPO 1
EQUIPO 2
EQUIPO 3
$ 10.000
$ 5.000
$12.000
10 años
10 años
6 años
20.000 un
10.000 un.
20.000 un.
$ 0,62
$ 1,00
$ 0,54
de 2)
10 SUMA DE COSTOS POR UNIDAD
11
Precio de venta por unidad
12 BENEFICIO POR PERIODO
36
Ejemplo 3 - CALCULO COMPARATIVO POR RENTABILIDAD
VARIABLES DE CALCULO
1
Valor de compra
2
Promedio del capital invertido (50%
de 1)
3
Vida útil
4
Rendimiento por período
5
BENEFICIO POR PERIODO
6
RENTABILIDAD
= línea 5 / línea 2 x 100
PROBLEMA DE ELECCION
EQUIPO 1
EQUIPO 2
EQUIPO 3
$ 10.000
$ 5.000
$12.000
10 años
10 años
6 años
20.000 un
10.000 un.
20.000 un.
37
Ejemplo 3 - CALCULO COMPARATIVO DE AMORTIZACION
VARIABLES DE CALCULO
1
Valor de compra
2
Promedio del capital invertido (50%
de 1)
3
Vida útil
4
Rendimiento por período
5
DEPRECIACION = 1 / 3
6
BENEFICIO POR PERIODO
7
FLUJO DE CAJA = 5 + 6
8
PERIODO DE AMORTIZACION = 1/ 7
PROBLEMA DE ELECCION
EQUIPO 1
EQUIPO 2
EQUIPO 3
$ 10.000
$ 5.000
$12.000
10 años
10 años
6 años
20.000 un
10.000 un.
20.000 un.
38
METODOS DINAMICOS
En comparación con los métodos estáticos los métodos dinámicos de cálculo
de inversiones tienen la ventaja de tomar en cuenta el factor tiempo en el
proceso de inversión. Esto se logra con el cálculo del interés compuesto, que
permite evaluar las diferencias temporales que repercuten sobre los diversos
importes de dinero.
El cálculo es mas complicado que el método estático, en este se evalúan los
diferentes cambios que repercuten sobre los costos y las utilidades.También
se complica el cálculo por el hecho que hay que hacer estimaciones acerca de
la evolución que pueden llegar a tener los costos y las utilidades en los años
futuros durante los cuales se use la inversión. Estimaciones tales como el plan
de ventas.
En las páginas siguientes trataremos dos métodos d cálculo de inversiones:
1.
El método del valor de capitalización:
Consiste en redescontar todos los costos y rendimientos actuales y futuros
desde la fecha de compra del objeto
1.
Calculo dinámico de amortización:
En el cual se averigua el tiempo que se tarda en retornar el capital invertido
39
METODO DINAMICO DEL VALOR DE CAPITALIZACION - VC En este método se suman todo el rendimiento de la inversión al que se le resta
el total de todos los costos ocasionados por el mismo objeto, incluidos los
costos de compra, redescontados desde la fecha de compra de dicho objeto
VC = R1/ q + R2/ q2 + ……+ Rn/ qn
_
CC - R1 /q - C2/q2 -……-Cn/qn
VC = (R1- C1)/q + (R2- C2)/q2 + (R3- C3)/q3 + (R4- C4)/q4…..+ (Rn- Cn)/qn - CC
qn
= Factor de redescuento = (1+ i)n (este valor aparece en tablas)
VC = Valor de Capitalización
Rn = Rendimiento por cada año (n)
Cn = Costos durante los años (n)
CC = Costo de Compra
Redescontar significa averiguar cual es el valor actual de un importe de dinero
que se obtendrá en el futuro (cuanto valdrían hoy los $100 que se deberán pagar
dentro de 10 años, tendría que calcularse el redescuento).
El valor de capitalizacion es un elemento para devengar intereses de capital
invertido. De acuerdo con esto, se considera que una inversión es beneficiosa
solamente cuando el valor de capitalización es igual o mayor de cero:
VC ≥0
40
EJERCICIO - METODO DINAMICO DEL VALOR DE CAPITALIZACION - VC Factor de
redescuento
8%
Beneficios
0
-
-
-
1
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
2
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
3
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
4
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
5
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
6
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
7
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
8
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
9
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
10
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
0.9259
Valor de Capitalización
Objeto 1
Objeto 2
Objeto 3
- $ 10.000
- $ 5.000
- $12.000
$ 1.574.03
$ 694,43
$1.203,67
Total valor de capitalización - VC
41
CALCULO DINAMICO DE AMORTIZACION
Ya se había se había presentado en el método estático de amortización con un
ejercicio. Ahora compraremos los resultados con el cálculo dinámico.
El cálculo de amortización sirve para calcular el riesgo de la inversión.
Se pretende averiguar cuánto tiempo pasa hasta que el rendimiento de la
inversión cubra el capital invertido, incluyendo un monto adecuado de intereses
que habría devengado ese capital.
Dicho en otras palabras con el cálculo de amortización se intenta averiguar
cuanto tarda un objeto en “compensar” lo que se ha invertido en el. Se aclcula
de la siguiente manera:
Se suman todos los beneficios anuales y las depreciaciones (flujo de caja)
redescontados a partir del año de compra del objeto en cuestión (los beneficios
son el rendimiento menos los costos) . Se hace esto hasta que los beneficios
redescontados hayan cubierto todos los costos de compra.
En la siguiente página se hará un ejercicio.
42
EJERCICIO - METODO DINAMICO DE AMORTIZACION
Factor de
redescuento
8%
Beneficios
0
-
-
-
1
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
2
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
3
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
4
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
5
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
6
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
7
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
8
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
9
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
10
$ 1.700
$ 750
$ 1.300
0.9259
Valor de Capitalización
Objeto 1
Objeto 2
Objeto 3
- $ 10.000
- $ 5.000
- $12.000
$ 1.574.03
$ 694,43
$1.203,67
Total valor de capitalización - VC
43
METODO DEL COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE (CAUE):
CONCEPTOS Y APLICACIONES
Las situaciones que se pueden presentar al interior de una empresa para tomar
decisiones económicas son muy diversas. En el capítulo anterior, se mostraron
las técnicas para tomar decisiones en inversiones que producen ingresos. En
ocasiones, es necesario seleccionar la mejor alternativa, desde el punto de vista
económico, pero no existen ingresos en el análisis. Algunas de las situaciones
donde solo se presentan costos para el análisis económico son:
1. Seleccionar entre dos o mas equipos alternativos para un proceso industrial o
comercial, que elabora una parte de un producto o servicio. El equipo no elabora
un producto o servicio final que se pueda vender y obtener ingresos por la venta
del mismo.
2. Seleccionar entre dos o mas procesos alternativos, para el tratamiento de
contaminantes producidos por una industria. El proceso de tratamiento es
forzoso instalarlo, pues así lo exige la ley, pero esa inversión no producirá
ingresos.
3. Se requiere remplazar un sistema de procesamiento manual de datos por un
sistema computarizado. O se requiere sustituir el procesamiento de datos, que
actualmente se realiza con computadores personales, por un procesamiento en
red. La inversión que este cambio requiere no producirá ingresos, pero son
inversiones necesarias en muchas industrias y negocios.
44
ACUERDO DE SIGNOS
Cuando se utiliza este método de costo anual uniforme equivalente (CAUE),
se acuerda asignar un signo positivo a los costos y un signo negativo a los
ingresos con la única idea de no utilizar tanto signo negativo en los cálculos
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS CON VIDA UTIL DISTINTA
Uno de los problemas aun no resuelto en forma satisfactoria por la ingeniería
económica es la comparación entre dos o mas alternativas con vida útil
distinta.Considérese el siguiente ejemplo:
La tabla contiene los siguientes datos para decidir cuál máquina elegir, si la
tasa de interés es del 10%
A
B
Inversión inicial
700
800
Costo anual de
mantenimiento
72
60
Vida útil
5
7
Valor de salvamento
40
35
45
SOLUCIÓN
Para este problema se han propuesto dos tipos de solución, ninguno de los cuales es
satisfactorio:
1a Solución:
Se determina el CAUE con base en la vida útil de cada una de las alternativas. En este
caso el cálculo es:
CAUE A = 72 + 700 (A / P, 10%, 5) - 40 (A / F, 10%, 5) = $250.1
CAUE B = 60 + 800 (A / P, 10%, 7) - 35 (A / F, 10%, 7) = $220.6
(A/P, i, n) = factor para pago uniforme dado un presente: A = P[ i (1+ i )n/ (1+ i)n-1]
(A/F, i, n) = factor para pago uniforme dado un futuro: A = F[ i/ ( 1+ i )n - 1]
Esta solución tiene la desventaja de que si se hacen planes, por ejemplo, para 5 años,
el valor de salvamento (VS) del equipo B está calculado para el año 7 y tendría que
calcularse para el año 5, si se desea hacer una comparación razonable. Si, por el
contrario, se está planeando para 7 años y se llegara a seleccionar el equipo con
menor vida, deberá preverse con qué equipo se cubrirá la diferencia faltante de años
(dos en este caso)
46
2a Solución:
Se calcule el CAUE para la menor vida útil de ambos equipos. En el ejemplo que
sigue, se calculara para 5 años en ambas alternativas
CAUE A = 72 + 700 (A / P, 10%, 5 ) - 40 (A / F, 10%, 5) = $ 250.1
CAUE B = 60+800 (A / P, 10%, 5) – 35 (A / F, 10 %, 5) = $ 265.3
Si se planea para un período de 5 años, se sabe que ambos equipos durarán
al menos los 5 años, pero se tiene la desventaja de que el VS del equipo B está
dado para el año 7.
Pero si se está planeando para un periodo de 5 años, surge la misma desventaja
mencionada en el párrafo anterior.
47