Transcript Diapositive [ppt 1,07MB]

alto
Pianificazione tattica,
esperimenti
basso
Livello di incertezza
Procedure operative
presente
Immaginazione e leadership
Immaginazione strategica
Pianificazione strategica
futuro
tempo
Prestazioni di prodotto/processo
Tecnologia C
Tecnologia B
Tecnologia A
Investimenti e tempo
Segnali deboli
• Significato incerto
• Elevato rumore
• Frammentarietà
• Dinamica
• Natura ciclica
• Forma spesso qualitativa
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Immaginazione e conoscenza
• L’immaginazione è stata considerata
fondamentale per l’interpretazione dei dati
empirici fin dal XVIII secolo.
• L’immaginazione è uno dei principali stimoli
del progresso e dell’evoluzione.
• La letteratura sulle “strategie” fa continui,
anche se spesso confusi, riferimenti
all’importanza della sintesi creativa.
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Immaginazione e conoscenza
(segue)
Approccio meccanicistico
•
•
•
•
•
•
•
•
Relazioni causa-effetto
Previsione
Realtà oggettiva
Metafore meccaniche
Melting pot
Comportamenti specificati
Controllo
Futuro come estensione del
passato
Approccio dinamico non-lineare
•
•
•
•
•
•
•
•
Interdipendenze
Immaginazione
Realtà percettiva
Metafore biologiche
Salad bowl
Comportamenti emergenti
Supporto
Futuro basato sul presente
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Il caos e il paradosso nel
comportamento d’impresa
• Le imprese eccellenti sono in
grado di far coesistere attributi contrastanti.
• La coesione è ottenuta con gli strumenti della
leadership.
• L’organizzazione oscilla tra comportamenti diversi.
• Le traiettorie nello “spazio dei comportamenti” sono
uniche e caratterizzanti, ma senza “vie di fuga”.
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Verso decentramento
e differenziazione
Focus interno
Focus esterno
Verso mantenimento
e stabilità
Verso centralizzazione
e integrazione
Verso posizione
competitiva di
sistema
Verso decentramento
e differenziazione
Verso valorizzazione
risorse umane
Formazione
e incentivi
Adattatività
e velocità
Verso espansione
e adattamento
Crescita
e acquisizione
di risorse
Morale e coesione
Focus interno
Focus esterno
Verso posizione
competitiva di
sistema
Verso mantenimento
e stabilità
Produttività
e efficienza
Information Management
e comunicazione
Stabilità
e controllo
Verso consolidamento
e continuità
Verso centralizzazione
e integrazione
Obiettivi
e pianificazione
Verso massimizzazione
degli output
IL PARADOSSO
• Ragionamento che porta ad un risultato in
contrasto con l’esperienza o con ciò che si ritiene
definitivamente stabilito
• Idea, azione, fatto o situazione in diretto
contrasto con l’evidenza logica
• Simultanea verifica (teorica o empirica) di fatti
e/o idee che, in base ai paradigmi prevalenti, non
possono coesistere
• Da secoli uno dei fondamenti del pensiero
scientifico
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UNA GUIDA
• I PARADOSSI DELL’APPRENDIMENTO
– L’apprendimento richiede l’uso, la critica e, qualche volta, la
distruzione di idee e concetti già radicati
• I PARADOSSI DELL’ORGANIZZAZIONE
– L’organizzazione richiede la coesistenza di forze rivolte ad
incoraggiare impegno, fiducia e creatività con il mantenimento
di di efficienza, disciplina ed ordine
• I PARADOSSI DELL’APPARTENZA
– Lo sviluppo della coesione richiede da un lato la
valorizzazione delle diversità e dall’altro l’integrazione totale
in una squadra
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Bilanciare profondità ed integrazione
• Tutte le organizzazioni contengono diverse
comunità
• Valorizzare le differenze che prevengono il
“cultural lock-in”
• Sfidare i modelli mentali
• Gestire e condividere la conoscenza
• Mantenere il giusto livello di tensione
competitiva
• Attenzione alle aree di interfaccia
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ORGANIZZAZIONE
• Utili inganni
• Dall’empowerment nasce l’insoddisfazione
e la critica
• Per durare, bisogna essere conservativi. Per
cambiare, bisogna guardare al lungo
periodo
• Per avere successo bisogna sbagliare
• Right way, wrong way
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APPARTENENZA
• Consenso e coesione coesistono con conflitti e
divisioni
• Tradizioni locali e
globalizzazione/interconnessione
• Infusione di nuove risorse umane e
stabilità/continuità nelle persone
• I premi includono ed escludono
• Cultura aziendale e mentalità da “attaccante”
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LA DINAMICA DEI PARADOSSI
• GLI ESTREMI IN CONFLITTO PORTANO A
FEED-BACK POSITIVI (DI RINFORZO)
• OPPOSTI ESCLUDENTISI GENERANO
PROBLEMI NON RISOLUBILI
• TENSIONI PRODOTTE DAL FALLIMENTO
DEGLI SCHEMI CORRENTI
• IL CONFRONTO CON LE TENSIONI NON SI
RISOLVE SOLO AL VERTICE
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Pressione
disgregante
Esigenze
contrapposte
Tensione
emotiva
Gap
Pressione
disgregante
Esigenze
contrapposte
Tensione
emotiva
Gap
Tensione
creativa
Risposta
Azione
Creare la Capacità di Cambiare
Fattori organizzativi
abilitanti
C3
Apprendimento e
base di conoscenza
Sul tema delle strategie per il cambiamento vedi anche la
presentazione allegata (“Star Trekking”).
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I tre livelli di cambiamento
• Azioni dirette dell’azienda
• Aggiustamenti per migliorare le pratiche correnti
• Modifica dei comportamenti
(“Chi ha detto che gli elefanti non
sanno ballare?”)
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Fattori abilitanti
• Obiettivi condivisibili (capire e accettare)
• Adeguati sistemi di rinforzo (equilibrio tra
incentivi e motivazioni intrinseche)
• Modelli di ruolo e identificazione di gruppo
• Leadership continuata
• Attività autonome e non ufficiali
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Creatività dell’organizzazione
E2
E: indicatore relativo
ai fattori abilitanti
E2 > E1
E1
Knowledge base
Decostruzione, ovvero:
potare le organizzazioni
• La gerarchia si autoalimenta
• Sforzo continuo verso
– L’appiattimento gerarchico
– L’eliminazione di funzioni e strutture inutili
– La semplificazione dei controlli ridondanti
– L’avvicinamento dei decisori alle operazioni
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Le regole d’ingaggio
•
•
•
•
Sistemi di misura
Processo top-down
Leadership through example
Eliminare gli ostacoli alla motivazione ed alla
performance
• Applicazione continua
– Verifica
– Apprendimento
– Miglioramento.
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LEADERSHIP
NELL’IMPRESA ECCELLENTE
• ESPLORARE LE TENSIONI PIUTTOSTO
CHE TENTARE DI SOPPRIMERLE
• FAVORIRE IL PENSIERO DIVERGENTE
• ACCRESCERE IL LIVELLO DI
DISTRUZIONE CREATIVA SENZA
PERDERE IL CONTROLLO DELLE
OPERAZIONI
• EVITARE IL CULTURAL LOCK-IN
• SFRUTTARE L’ENERGIA DEI PARADOSSI
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CASO DISNEY
FINO AL 1984
SUCCESSO INDISCUSSO
• WALT DISNEY RICONOSCIUTO DA
DIPENDENTI E CLIENTI COME LEADER
ED IMMAGINE DELL’AZIENDA
• IDENTIFICAZIONE DELLA SOCIETA’
NELLA FIGURA DI WALT DISNEY
CASO DISNEY
DAL 1984: MICHAEL EISNER
DIFFICOLTA’
• MANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO
SPIRITO DELLA SOCIETA’ INDIVIDUATO
IN WALT DISNEY
• SITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E
PERDITA DI IMMAGINE
CASO DISNEY
DAL 1984: MICHAEL EISNER
IMPOSSIBILITA’ DI DUPLICARE IL SUCCESSO
PASSATO
ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA’
ABBANDONO
NUOVA
STRUTTURA
DEGLI DELL’AZIENDA
SCHEMI ESISTENTI
• DA WALT DISNEY PRODUCTION A
WALT DISNEY COMPANY
• DIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITS
CASO INTEL
FINE ANNI ‘70:
• MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE
DEI DRAM (Dynamic Random Access Memory)
• INSERIMENTO DELLA CONCORRENZA
NEL MERCATO
EROSIONE QUOTE DI
MERCATO E MARGINI
DI GUADAGNO
CASO INTEL
ANNO 1985:
ROTTURA DELL’EQUILIBRIO
RINUNCIA AL VANTAGGIO COMPETITIVO
• USCITA DAL MERCATO
• PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X86
L’UNIVERSITA’
• Gli opposti:
– Diritto allo studio
– Ammissione meritocratica
• Percorsi formativi d’eccellenza
• Finanziamento sulla quantità
• Per chi lavoriamo? (Troppi clienti con percezioni
troppo diverse)
• Il cliente “diretto” non paga ma pretende
• Il cliente “indiretto” paga poco ma non ha pretese
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