Transcript PROSES MANAJEMEN STRATEGIK

PROSES MANAJEMEN STRATEGIK
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungn Internal
Visi, Misi, Tujuan
ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGI
halo.Batam
FORMULASI STRATEGI
IMPLEMENTASI STRATEGI
Strategi
Bisnis
Strategi
Korporat
Corporate
Governanace
Strategi
Internasional
Aliansi
Strategi
Struktur &
Desain
Organisasi
EVALUASI KINERJA
Kepemimpinn
Strategik
Pengendalian
Strategik
PROSES MANAJMEN
STRATEGIK
 Analisis Lingkungan :
Meliputi deteksi dan evaluasi konteks organisasi ,
lingkungan eksternal dan internal organisasi.
 Formulasi Strategi :
Menckup desain dan pilihn strategi yang sesuai
 Implementasi Strategi :
Proses bagaimana melaksanakan strategi yang telah
diformulasikan dengan tindakan nyata
 Evaluasi Strategi
Proses mengevaluasi bagaimana strategi
diimplementasikan dan sejauh mana mempengarugi
kinerja
MERAIH KEUNGGULAN KOMPETITIF
(COMPETITIVE ADVANTAGE)
Suatu perusahaan dikatakan memiliki
Keunggulan Kompetitif Bila :
Perusahaan tersebut mempunyai sesuatu
yang tidak dimiliki pesaing
Melakukan sesuatu lebih baik dari
perusahaan lain
Mampu melakukan sesuatu yang tidak
mampu dilakukan oleh perusahan lain
TIGA MODEL ALTERNATIF
MERAIH KEUNGGULAN
KOMPETITIF
Model Organisasi-Industri
(Industrial-Organization, I/O)
Model berbasis Sumber Daya
(Rosource- Based Viev, RBV)
Model Gerilya (Guerilla)
MODEL INDUSTRIAL-ORGANIZATION,
I/O
Menurut Model I/O , Above-Average
Returns bagi perusahaan sangat
ditentukan oleh karakteristik diluar
perusahaan, yaitu memfokuskan pada
struktur industri atau daya tarik
lingkungan eksternal dan bukan
karakteristik internal perusahaan .
TAHAPAN MODEL INDUSTRIALORGANIZATION, I/O UNTUK MENDAPATKAN
Above-Average Returns
 Pelajari lingkungn Ekternal terutama lingkungan
umum, industri dan kompetitif.
 Pilih suatu industri yang menarik.
 Formulasikan strategi
 Kembangkan dan peroleh aset dan ketrampilan
yang diperlukan untuk mengimplementasikan
strategi yang dipilih
 Implementasi strategi
 Gunakan kekuatan perusahaan
 Berusaha mencapai kinerja diatas rata-rata
industri.
MODEL RESOURCE-BASED VIEW, RBV
Menurut Model RBV , Above-Average
Returns bagi perusahaan sangat
ditentukan oleh karakteristik didalam
perusahaan, yaitu memfokuskan pada
pengembangan atau perolehan sumber
daya (resources) dan kapabilitas
(capabilities) yang berharga, yang sulit
atau tak mungkin ditiru oleh para pesaing.
TAHAPAN MODEL RESOURCES-BASED
VIEV, RBV UNTUK MENDAPATKAN
Above-Average Returns
 Mengidentifikasi sumber daya perusahaan.
 Tentukan apa kapabilitas (integrasi semua sumber daya
yang dimiliki) perusahan.
 Tentukan bagaimana sumber daya dan kapabilitas
perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif.
 Lokasikan suatu industri dengan peluang yang dapat
dieksploitasi dengan sumber daya dan kapabilitas yang
dimiliki.
 Pilih strategi yang paling baik untuk mengeksploitasi
sumber daya dan kapabilitas dalam lingkungan industri
 mengimplementasikan strategi yang dipilih agar
mengungguli pesaiung dan memperoleh penghasilan
diatas rata industri.
MODEL GERILYA
(GUERILLA)
Menurut Model Gerilya, Keunggulan
Kompetitif perusahan hanyalah bersifat
sementara. Karena lingkungan selalu
diwarnai dengan perubahan yang terus
menerus , radikal, dan sering kali
revolusioner.
Oleh karena itu, organisasi yang berhasil
harus pandai dalam menyesuaikan
dengan setiap perubahan yang terjadi.
ADA TIGA CARA BERSAING DALAM
PASAR HIPERCOMPETITION (MARKET
DISRUPTION)
Visi terhadap perubahan dan gangguan
Kapabilitas, dengan mempertahankan dan
mengembngkan kapasitas yang flesibel dan
cepat merespon setiap perubahan.
Taktik, yang mempengaruhi arah gerakan para
pesaing.
VISI,MISI, TUJUAN DAN
SASARAN PERUSAHAAN
MERUMUSKAN VISI
PERUSAHAAN
DEFINISI VISI :
Adalah deskripsi tentang apa yang ingin
dicapai oleh organisasi setelah organisasi
tersebut menimplementasikan strateginya dan
mencapai potensi sepenuhnya.
Atau visi adalah pandangan jauh kedepan atau
wawasan luas, kemana dan bagaimana
perusahan harus dibawa dan berkarya agar
tetap konsisten dan dapat eksis, antisipatif,
innovatif, serta produktif
VISI berisi gambaran yang
menantang tentang keadaan
masa depan dan merupakan
kondisi yang ideal, berisikan
cita dan citra yang ingin
diwujudkan perusahan.
DASAR-DASAR
PERUMUSAN VISI
 Mencerminkan apa yang hendak dicapai organisasi.
 Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas.
 Mampu menjadi perekat dan menyatukan berbagai
gagasan strategis.
 Memiliki orientasi terhadap masa depan
 Mampu menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam
organisasi
 Mampu menjamin kesinambungan kepemimpinan
organisasi
 Tanpa keterbatasan dimensi waktu.
DUA UNSUR UTAMA YANG
HARUS ADA DALAM
MERUMUSKAN VISI :
1. IDEOLOGI INTI
2. MEMBAYANGKAN MASA DEPAN
IDEOLOGI INTI
 Adalah menunjukkan karakter abadi sebuah
organisasi dan merupakan identitas yang
begitu penting, yang bahkan melebihi model
manajemen, siklus hidup barang atau pasar,
terobosan teknologi dalam sebuah perusahan.
 Ideologi inti mendahulukan mengenali siapa
diri kita atau organisasi kita dari pada tujuan
kita/organisasi kita. Karena tujuan dapat
berubah sejalan dengan perubahan
lingkungan sekitar , namun ideologi akan tetap
bertahan sebagai sumber inspirasi.
IDEOLOGI TERDIRI DARI DUA
UNSUR YANG BERBEDA :
1. NILAI INTI
Adalah sebuah sistem yang
mengarahkan ajaran-ajaran pokok dan
prinsip dalam sebuah organisasi.Nilai inti
tidak memerlukan penilaian dari luar
organisasi karena sudah memiliki nilai
dan kepentingan intrinsiknya sendiri.
Tidak ada nilai inti yang dapat berlaku
secara universal.
2. TUJUAN INTI
Adalah merupakan alasan yang paling
fundamental mengenai keberadaan
sebuah organisasi. Tujuan inti bagian dari
jiwa sebuah organisasi.
Tujuan inti harus bertahan paling tidak 100
tahun, tidak boleh dicampur adukkan
dengan tujuan khusus dan tujuan strategik
yang bisa berubah setiap saat.
MENEMUKAN IDEOLOGI INTI
 Seseorang tidak menciptakan atau
membentuk ideologi inti, tetapi
menemukannya. Ideologi tidak dapat dicari
dari lingkungan eksternal, namun dipahami
dari dalam diri organisasi.
 Ideologi inti harus autentik dan tidak dapat
dipalsukan. Ideologi inti akan dirasakan
sangat bermakna dan berfungsi sebagai
sumber inspirasi hanya bagi pihak yang
berada didalam organisasi.
MEMBAYANGKAN MASA
DEPAN
ADA DUA BAGIAN PENTING DALAM
MEMBAYANG MASA DEPAN :
1. Tujuan 10 – 30 tahun
2. Gambaran yang hidup
TUJUAN 10 – 20 TAHUN
Organisasi yang Visioner harus memiliki :
1. Tujuan (goal)
2. Besar (big)
3. Panjang (hairy)
4. Kuat(Audacius)
Yang disingkat BHAD sebagai cara yang
ampuh untuk merangsang kemajuan.
Gambaran yang hidup (Vivid discription)
 Dalam menciptakan gambaran yang hidup
seakan-akan kita sedang melukis gambar
dengan kata-kata , atau dengan kata lainnya
menerjemahkan visi dari kata-kata menjadi
gambaran yang mudah dibayangkan orang.
 Keinginan yang besar, emosi, dan keyakinan
adalah bagian yang sangat penting dalam
menciptakan gambaran hidup
CONTOH IDEOLOGI INTI DAN
GAMBARAN MASA DEPAN SONY
TAHUN 1950- AN
Idiologi Inti (Core Ideology)
Mengangkat budaya status
Nilai inti (Core Value)
nasional jepang
Menjadi pioner, tidak meniru
yang lain, mengerjakan yang
dianggap tidak mungkin
Mendorong kemampuan dan
kreatifitas individu.
Tujuan Inti (Core
Purpose)
Merasakan kenikmatan inovasi
dan penerapan teknologi untuk
keuntungan dan kesenangan
masyarakat luas.
Menggambarkan Masa Depan
Tujuan yang Besar, Panjang, dan Kuat
(BHAG)
Menjadi perusahaan yang dikenal
sebagai pengubah citra dunia mengenai
produk buatan jepang
Gambaran yang Hidup
(vivid discription)
 Kami akan menciptakan produk yang
menembus dunia.
Kami akan menjadi perusahaan Jepang
yang pertama kali memasuki pasar
Amerika.
Kami akan berhasil mengembangkan
teknologi dimana perusahaan Amerika
tidak mampu melakukannya.
Lima puluh tahun dari sekarang nama
dan merek perusahaan kami akan
terkenal didunia.
CONTOH RUMUSAN VISI
 MENJADIKAN UNIVERSITAS NASIONAL SEBAGAI
LEMBAGA PENDIDIKAN YANG DINAMIS DAN
PROGRESIF DALAM MENEGAKKAN KEBENARAN
DENGAN KOMITMEN PADA PEMBANGUNAN
NASIONAL SECARA BERTANGGUNG JAWAB.
 TERWUJUDNYA PEMBANGUNAN KOTA
YOGYAKARTA DALAM RANGKA MELETAKKAN
KERANGKA DASAR MENUJU KOTA YOGYAKARTA
SEBAGAI KOTA PENDIDIKAN YANG
BERKUALITAS, KOTA PARIWISATA YANG
BERBUDAYA, PERTUMBUHAN DAN PELAYANAN
JASA YANG PRIMA, RAMAH LINGKUNGAN SERTA
MASYARAKAT MADANI YANG DIDUKUNG
PEMERINTAH YANG BAIK.
MERUMUSKAN MISI
PERUSAHAAN
PENGERTIAN MISI :
Adalah tatanan atas nilai dan kepercayaan yang bisa
menjadi pernyataan usaha yang harus diemban atau
dilaksanakan oleh perusahaan , sesuai visi yang
ditetapkan, agar tujuan organisasi dapat terlaksana
dengan baik.
Misi bermanfaat memberikan pedoman kepada pihak
manajemen dalam memusatkan kegiatannya.
DASAR-DASAR
MERUMUSKAN MISI
PERUSAHAAN
 Mengejawantahkan alasan dan keberadaan
perusahaan.
 Mengejawantahkan kegiatan usaha yang
sedang dilakukan atau diupayakan : produk,
konsumen, sasaran.
 Harus memperhatikan masukan Stakeholder.
 Tidak selalu mecerminkan suatu kinerja ,
kendati ada dasar pengalokasian sumber
daya dan penetapan tujuan.
 Tanpa ada dimensi waktu dan tolak ukur
tertentu.
UNSUR-UNSUR MISI
ORGANISASI




Produk / jasa inti yang dihasilkan
Target pelanggan dan pasar
Teknologi atau fungsi inti yang dilaksanakan.
Tujuan perusahaan : suvival, pertumbuhan,
profitabilitas.
 Filosofi organisasi
 Konsep diri organisasi
 Citra publik (public image)
BAGAN MISI ORGANISASI
VALUES
CHOICE OF
ACTIVITIES
ETHICS
PHILOSOPHY
SELF
CONSEPT
CULTURE
LEVEL OF
COMMITMENT
MEANING
M
I
S
S
I
O
N
NAME
SLOGAN
I
M
A
G
E
PUBLIC
STATAMEN
INVESMENT
COMSUMP
TION
AFFILIATION
INTERNAL
STATEMEN
MISSION
BY INSIDER
MISSION
PERCEIVED
MISSION
COMMUNICATION
MISSION
PERCEIVED
MISSION
BY
OUTSIDE
CONTOH RUMUSAN MISI
 MENYELENGGARAKAN PENDIDIKAN, PENELITIAN,
DAN PENGADIAN PADA MASYARAKAT DALAM
RANGKA TERBINANYA SUMBER DAYA MANUSIA
YANG BERJIWA KEPELOPORAN DALAM
PENGEMBANGAN ILMU DAN KEBUDAYAAN YANG
BERMANFAAT BAGI KEHIDUPAN UMAT MANUSIA
YANG BERADAB DAN SEJAHTERA.
 KOTA YOYAKARTA SEBAGAI PUSAT
PERTUMBUHAN DAN PELAYANAN JASA
 MENJAGA, MELESTARIKAN DAN MENGEMBANGKAN
LINGKUNGAN DALAM RANGKA PEMBANGUNAN
YANG BERKELANJUTAN
 MEMAJUKAN WARGA MASYARAKAT DALAM SETIAP
ASPEK KEHIDUPAN.
ANALISIS
LINGKUNGAN
INTERNAL
DEFINISI ANALISIS
LINGKUNGAN INTERNAL
 Adalah analisis yang mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan yang akan
menentukan apakah perusahaan mampu
mengambil keuntungan dari peluangpeluang yang ada sambil menghindari
ancaman-anacaman
MODEL RESOURCE-BASED
VIEW (RBV)
 Adalah pendekatan yang memfokuskan pada
pengembangan atau perolehan sumber daya
(resources) dan kapabilitas (capabilities)
yang berharga, yang sulit atau tidak tidak
mungkin ditiru olah pesaing.
 Menurut model ini sumber daya yang dimiliki
perusahaan jauh lebih penting dari pada
struktur industri dalam memperoleh dan
mempertahan keunggulan kompetitif.
CIRI UTAMA MODEL RBV :
Perusahaan pada intinya adalah sekumpulan
kapabilitas.
Efektifitas suatu perusahaan tergantung dari
kesesuaian antara kapabilitas dengan pasar
yang dilayani oleh perusahaan.
Pertumbuhan suatu perusahaan dibatasi oleh
kapabilitas yang dimilikinya.
Kapabilitas dapat dibeli atau diciptakan dan
tersedia bagi semua perusahaan, namun ada
juga kapabilitas yang tidak dapat atau relatif
sulit ditiru.
IDENTIFIKASI SUMBER DAYA
(RESUORCES) :
 ASET YANG TERLIHAT (TANGIBLE ASSET)
Adalah aset yang paling mudah di identifikasi dan sering
ditemukan pada neraca suatu perusahaan. Contoh :
fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya finansial,
komputer dll.
 ASET TAK TERLIHAT (INTANGIBLE ASSET)
Adalah aset yang tidak bisa dilihat dengan mata telanjang
dan disentuh. Misal : merek, reputasi, moral organisasi,
pengetahuan teknis, hak paten, merek dagang,
akumulasipengalaman organisasi.
 KAPABILITAS ORGANISASI
Adalah keahlian berupa kemampuan dan cara
mengkombinasikan aset, manusia, dan proses, yang
dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mengubah
input menjadi output.
APA YANG MEMBUAT
SUMBER DAYA BERHARGA :
Menambah nilai/ bernilai (value)
Langka (rare)
Sukar ditiru (hard to imitate)
Kemampuan dalam memanfaatkannya
(ability to exploit).
RPV
mengidentifikasi
beberapa
karakterristik
yang disebut mekanisme
isolasi,
yang
membuat
sumberdaya
ukur
untuk
ditiru dan berharga.
1. Kelangkaan sumber daya
2. Superioritas
3. Kemudakan ditiru
> Keunikan Fisik
> Jalur (path) Ketergantungan
> Anbiguitas Kausal
> Economic Deterrence
4. Appropriability
5. Daya Tahan
6. Dapat Diganti (Substitutability)
Tidak Bisa Ditiru
Paten
Lokasi yang unik
Sukar Ditiru
Mudah ditiru
Kas
Komoditas
Dapat ditiru (tetapi
mungkin juga
tidak)
Capacity
preemption
Skala ekonomi
Loyalitas merek
Kepuasan karyawan
Reputasi keadaan
(misal:hak tambang)
1.
2.
3.
4.
Mudah ditiru
> Uang tunai
> Komoditas
Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat)
> Kemampuan mengantisipasi perubahan
> Skala ekonomis
Sukar ditiru
> Loyalitas merek
> Kepuasan pekerja
> Reputas kejujuran
Tidak dapat ditiru
> Hak paten
> Lokasi Khusus
> Aset khusus,
misalnya Hak pengusaha hutan,
hak pertambangan
KOMPENTENSI INTI
DARI KAPABILITAS KE KOMPETENSI INTI
KAPABILITAS (CAPABILITAS) menunjukan
kapasitas atau kemampuan perusahaan
untuk mengintegrasikan sumberdaya yang
dimiliki untuk mencapai tujuan yang
diinginkan.
KOMPENTENSI INTI (CORE COMPETENCE)
merupakan apa yang dilakukan perusahaan
yang bernilai secara stratejik.
PERHATIAN DAN
PERINGATAN
 KETIDAKPASTIAN
 KOMPLEKSITAS
 KONFLIK INTRAORGANISASI
ANALISIS RANTAI-NILAI
(VALUE CHAIN)
Adalah analisis yang memperlihatkan
organisasi sebagai sebuah proses yang
berkelanjutan dalam kegiatan penciptaan
nilai. Nilai adalah jumlah yang bersedia
dibayarkan oleh pembeli untuk sesuatu
yang diciptakan oleh perusahaan. Nilai
diukur dari keseluruhan pendapatan,
yang merupakan refleksidari harga yang
ditetapkan perusahaan dan jumlah
produk yang berhasil dijual.
AKTIVITAS ANALISIS RANTAI - NILAI
Menurut M. Porter Analisis Rantai Nilai sebagai
“The Building Blocks of competitive
Advantage”, dan diklasifikasikan menjadi 2
aktivitas :
1. Aktivitas utama
Meliputi Logistik inbound, operasi, logistik
outbound, pemasaran & penjualan, dan
jasa.
2. Aktivitas Pendukung
Infrastruktur
perusahaan,
manajemen
SDM,Pengembangan teknologi, pengadaan
barang.
BEBERAPA FAKTOR UNTUK
MENGUKUR AKTIVITAS
UTAMA
1. INBOUND LOGISTICS
 Lokasi fasilitas produksi
 Material dan sistem kontrol
 Sistem pengembalian kepada pemasok
 Tata letak
2. OPERATIONS
 Pabrik operasi yang efisien
 Otomatisasi manufaktur
 Sistem kontrol kualitas
 Tata letak pabrik
3. OUTBOUND LOGISTICS
 Proses pengapalan yang efektif
 Proses penggudangan yang efisien
 Proses pengapalan produk yang meminimalkan
biaya tranportasi.
 Perlengkapan penanganan material
4. MARKETING SALE
 Armada penjualan
 Pendekatan inovasi periklanan & promosi
 Penyeleksian saluran distribusi
 Identifikasi kebutuhan dan segmen pelanggan
 Strategi harga yang efektif
5. SERVICE
 Penggunaan prosedur yang efektif untuk
mendapatkan umpan balik konsumen
 Merespon secara cepat kebutuhan mendesak
konsumen
 Kemampuan menyediakan bahan pengganti
yang dibutuhkan
 Manjemen yang efektif untuk bahan dan
inventarisasi peralatan
 Kualitas karyawan
 Kebijakan garansi yang sesuai

BEBERAPA FAKTOR UNTUK
MENGUKUR AKTIVITAS
PENDUKUNG
1. GENERALADMINISTRATION
 Sistem perencanaan efektifmempertahankan
tujuan dan sasaran keseluruhan
 Kemempuan memperoleh dana murah
 Kemampuan manajemen untuk menantisipasi
tren
 Membina hubungan baik dengan stakeholder
 Menanamkan budaya organisasi, reputasi dan
nilai
2. HUMAN RESOURCE MANAJEMENT
 Mekanisme perekrutan, pengembangan dan
mempertahankan karyawan
 Kualitas hubungan dengan serikat pekerja
 Kualitas lingkungan kerja untuk
memaksimalkan kinerja karyawan
 Sistem penghargaan/insentif yang
memotivasi karyawan
3. TECHNOLOGY DEVELOPMENT
 Penelian dan pengembangan yang efektif
 Kolaborasi positif antara departemen SDM
dengan departemen lain
 Fasilitas dan penguasaan peralatan
 Kualifikasi karyawan profesional
 Kemampuan untuk memenuhi tenggat
waktu yang tepat
4. PROCUREMEN
 Pengadaan bahan baku untuk
mengoptimalkan kualitas, kecepatan, dan
meminimalkan biaya
 Kemampuan untuk membuat keputusan
peminjaman atau pengembalian
 Pengembangan hubungan win-win yang
berkolaborasi dengan pemasok
 Prosedur dalam penggunaan iklan dan jasa
media
 Analisis dan seleksi SDM
PENGEMBANGAN
ALTERNATIF STRATEGI
DITINGKAT KORPORASI
JENIS STRATEGI, TUJUAN DAN
DITERAPKAN PADA SITUASI
TERTENTU
JENIS STRATEGI :
Strategi /Ekspansi
TUJUAN :
 Meningkatkan pendapatan
 Meningkatkan penjualan
DITERAPKAN PADA SAAT:
 Pasar industri sedang tumbuh berkembang
 Ekonomi prospektif dan lingkungan eksternal
baik
JENIS STRATEGI
Strategi Stabilitas
TUJUAN
Meningkatkan profitabilitas
DITERAPKAN PADA SAAT
 Pada saat pasar atau industri yang telah jenuh
 Lingkungan yang stabil
JENIS STRATEGI
Strategi penciutan/penyehatan
TUJUAN
 Mengeleminasi kerugian
 Memotong biaya
 Survival
DITERAPKAN PADA SAAT
 Pada saat ekonomi krisis
 Lingkungan eksternal berubah drastis
JENIS STRATEGI
Strategi Kombinasi
TUJUAN
 Meningkatkan pendapatan
 Mengeleminasi kerugian dan biaya
DITERAPKAN PADA SAAT
 Pada saat terjadi transisi ekonomi
 Perusahaan multiproduk, multi divisi, atau
portopolio bisnis
JENIS-JENIS STRATEGI
PERTUMBUHAN / EKSPANSI
STRATEGI PERTUMBUHAN
KONSENTRASI
STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL
STRATEGI DIVERSIFIKASI
STARTEGI INTERNAL & EKSTERNAL
STRATEGI PERTUMBUHAN
KONSENTRASI/ PENETRASI
PASAR
Adalah strategi perusahaan yang
memfokuskan pada bisnis produk / jasa
tunggal, sejumlah kecil produk/jasa yang
sangat berkaitan. Strategi ini diterapkan
apabila perusahaan mengkonsentrasikan
pada perluasan penjualan pada kor bisnis
utama. Strategi ini jua mendorong
peningkatan kinerja perusahaan
PENERAPAN STRATEGI
KONSENTRASI
Bila dalam perusahan industri terjadi resisten
terhadap kemajuan teknologi
Apabila target pasar industri bukan pasar
produk yang jenuh
Apabila pasar produk perusahaan mempunyai
perbedaan yang signifikan terhadap produk
pesaing
Bila pasokan bahan baku dan input
lainnyamempunyai kestabilan harga dan
kuantitas.
ALTERNATIF STRATEGI
YANG DAPAT DIPILIH
Meningkatkan tingkat pemakaian
pelanggan lama
Menarik pelanggan pesaing
Menarik non pengguna untuk membeli
produk
KEUNTUNGAN PENERAPAN
STRATEGI KONSENTRASI
Resikonya rendah, sebab peruhaan
telah memiliki pengalaman, pengetahuan
dan sumber daya untuk bersaing
dipasar.
Mendorong perusahaan untuk
memfokuskan perhatiannya pada
kegiatan bisnisnya dengan baik
STRATEGI INTEGRASI
VERTIKAL
Adalah strategi perusahaan yang
bergerak kewilayah yang melayani
pasokan bahan baku (up-stream
industry) atau mendekatkan produk /
jasa kearah pelanggan (downstream
industry) . Atau disebut strategi integrasi
vertikal kebelakang (backward
integration) dan strategi integrasi vertikal
kedepan (forward integration)
ALASAN PERUSAHAAN
MENERAPKAN STRATEGI
INTEGRASI VERTIKAL
 Untuk menjamin kelancaran, kualitas dan
kuantitas pasokan bahan bahan baku.
 Untuk mengendalikan biaya-biaya produksi
dan operasi.
 Untuk meningkatkan keuntungan secara
keseluruhan aktivitas produksi dan operasi.
 Untuk mendapatkan tambahan potensi
keuntungan
 Untuk menjamin kualitas produk akhir
STRATEGI DIVERSIFIKASI
Adalah strategi perusahaan yang
bergerak kearah bidang usaha yang
menghasilkan produk / jasa yang secara
jelas berbeda dari bisnis semula.
Strategi ini mempunyai resiko besar dan
salah satunya yang memiliki derajad
sinergi paling rendah.
JENIS STRATEGI
DIVERSIFIKASI
 DIVERSIFIKASI HORISONTAL
 DIVERSIFIKASI KONSENTRIS
 DIVERSIFIKASI KONGKLOMERASI
ALASAN PERUSAHAAN
MENERAPKAN STRATEGI
DIVERSIFIKASI
 Kelangsungan usaha
 Stabilitas
 Menyebar resiko
 Pemanfaatan sumber daya produktif
 Menyesuaikan perubahan kebutuhan dan selera
pelanggan
 Bisnis punya daya tarik dan potensi keuntungan
yang besar
 Bisnis baru memberikan tantangan bagi manejer
 Fluktuasi permintaan produk bisnis utama relatif
tinggi dan tidak menentu.
STRATEGI PERTUMBUHAN
INTERNAL DAN EKSTERNAL
 Strategi Pertumbuhan Internal adalah
apabila suatu perusahaan melakukan
ekspansi bisnisnya, produk-pasarnya,
pangsa pasarnya dengan menggunakan
sumber daya internal
 Strategi Pertumbuhan Eksternal
adalah apabila perusahan dalam
melakukan ekspansi bisnisnya dengan
cara akuisisi, merger, atau join venture
STRATEGI STABILITAS
Adalah strategi organisasi yang tetap
melanjutkan pekerjaan atau aktivitas
yang sama dengan sebelumnya,
asumsinya bahwa lingkungan eksternal
tidak akan mengalami perubahan yang
signifikan pada jangka pendek.
STRATEGI STABILITAS AKAN
EFEKTIF DALAM TIGA SITUASI
(W. F.
GLUECK)
 Perusahaan berada pada industri yang
jenuh.
 Perusahaan telah berhasil menerapkan
suatu strategi
 Lingkungan perusahaan berubah sangat
lambat atau stabil.
BEBERAPA ALASAN
MANAJEMEN MEMILIH
STRATEGI STABILITAS
 Kinerja organisasi sudah baik, sehingga
hanya sedikit penyesuaian yang dapat dan
perlu dilakukan dalam operasi internalnya.
 Resiko kegagalan akan dihadapi perusahaan
apabila merubah strategi pada saat kinerja
perusahaan sangat memuaskan.
 Belajar dari kesalahan dan kegagalan
perusahaan lain dalam menerapkan strategi
baru.
STRATEGI PENCIUTAN
(RETRENCHMENT/DEFENSIVE
)
Adalah strategi yang sudah tidak sesuai dengan
sasaran dan misi dasarnya, sehingga perusahaan
merasa perlu mengurangi skala operasinya.
Alasan perusahaan memilih Strategi Penciutan :
 Perusahaan mempunyai permasalahan financial.
 Perusahaan tidak dapat meramalkan masa depan
dengan baik.
 Pemilik telah merasa lelah dan memprediksi
bisnisnya tidak akan berkembang dengan baik.
JENIS-JENIS STRATEGI
PENCIUTAN
(RETRENCHMENT/DEFENSIVE




Cutback dan Turnaround
Divestasi (Divesment)
Likuidasi (Liquidation)
Kebangkrutan (Bankcrutcy)
STRATEGI KOMBINASI
Adalah suatu strategi yang digunakan
apabila suatu korporasi/ organisasi
perusahaan dalam waktu bersamjaan
menerapkan strategi yang berbeda untuk
setiap unit bisnis strategi yang berbeda.
STRATEGI DITINGKAT BISNIS
(STRATEGI BISNIS UNIT)
Adalah serangkaian komitmen dan
tindakan yang terintegrasi dan
terkoordinasi yang dirancang untuk
menyediakan nilai bagi pelanggan dan
mendapatkan keunggulan kompetitip
dengan mengeksploitasi kompetensi inti
dari pasar produk tunggal atau produk
individual dan spesifik.
DASAR-DASAR UNTUK
MENDEFINISIKAN SBU
 Kesesuaian teknis (technical
compatility), khususnya perhatian pada
produk teknologi dan persyaratan
operasional.
 Kemiripan dalam kebutuhan pelanggan
untuk dipuaskan atau manfaat produk.
 Kemiripan dalam karakteristik
perorangan (personal characteristics)
ANALISIS STRUKTURAL
KEKUATAN-KEKUATAN
PERSAINGAN DITINGKAT UNIT
BISNIS (M.E. PORTER)





Ancaman pendatang baru potensial
Kekuatan tawar pemasok
Kekuatan tawar pembeli/pelanggan
Ancaman produk pengganti
Persaingan diantara perusahaan yang
telah ada .
ALTERNATIF STRATEGI PADA
SBU (M.E. PORTER)
Biaya
RUANG
LINGKUP
KOMPETITIP
Target
Luas
Target
Sempit
KEUNGGULAN KOMPETITIP
keunikan
KEPEMIMPINAN
BIAYA
DIFFERENSIASI
FOKUS
STRATEGI KEPEMIMPINAN
BIAYA (THE COST
LEADERSHIP)
Adalah serangkaian tindakan integratip
yang dirancang untuk memproduksi dan
menawarkan barang /jasa pada biaya
paling rendah relatip terhadap pesaing
dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh
para pelanggan.
ALASAN PERUSAHAAN
MENERAPKAN STRATEGI
KEPEMIMPINAN BIAYA
 Dapat memberikan keuntungan diatas ratarata dalam menghadapi kekuatan pesaing
 Dapat mempertahankan perusahaan dari
perlawanan persaingan
 Dapat mempertahankan perusahaan dari
kekuatan pemasok
 Dapat mempertahankan perusahaan dari
kekuatan pembeli
 Dapat menjadi faktor hambatan masuk
STRATEGI DIFFERENSIASI
Adalah Serangkaian tindakan integratif
yang diramcang untuk memproduksi dan
menawarkan barang dan jasa yang
dianggap oleh para pelanggan berbeda
dalam hal-hal yang dianggap penting
dan unik bagi mereka.
ALASAN PERUSAHAAN MENERAPKAN
STRATEGI DIFFERENSIASI
 Dapat menimbulkan loyalitas pada
merek
 Dapat meningkatkan margin keuntungan
 Dapat memberikan hambatan masuk
 Dapat mengurangi kekuatan pembeli
STRATEGI FOKUS
Adalah serangkaian tindakan integratif
yang dirancang untuk memproduksi dan
menawarkan barang dan jasa yang
melayani kebutuhan segmen persaingan
tertentu, produk tertentu untuk pasar
tertentu, wilayah tertentu atau ceruk
pasar.
ALASAN PERUSAHAAN
MELAKSANAKAN STRATEGI
FOKUS
 Perusahaan tidak dapat secara langsung
menghadapi dan berhadapan dengan
perusahaan-perusahaan yang lebih
besar (market leader) atau perusahaan
pengikut pasar (market follower).
 Perusahaan mempunyai sumber daya
yang terbatas.
 Ukuran perusahaan relatif kecil
IMLPEMENTASI
STRATEGIK
Adalah tahapan dalam proses
manajemen strategik setelah semua
rangkaian formulasi strategi selesai dan
diambil keputusan untuk dilaksanakan
pada tataran teknis dan operasional.
ALTERNATIF STRATEGI
DITINGKAT FUNGSIONAL
STRATEGI FUNGSI
PEMASARAN
 EKSPANSI PENJUALAN KEDALAM
KELOMPOK PELANGGAN BARU
 Ekspansi geografis
 Produk terkait tambahan-perluasan lini
 Mengembangkan produk baru
 Aplikasi baru untuk produk-produk yang
sama
 Mengembangkan produk khusus
STRATEGI FUNGSI
PEMASARAN
 MENINGKATKAN PENETRASI DALAM
SEGMEN PASAR KONSUMEN YANG SUDAH
ADA




Mengembangkan produk pesaing-product overlap
Membuat produk pesanan khusus
Konsep sistem produk
Mencari bauran harga dan layanan untuk
memberikan keunggulan kompetitif
 Mencari teknik promosional untuk mengimbangi iklan
kompetitif
 Menentukan pasar dengan mengurangi variasi
produk dan model
STRATEGI FUNGSI
PEMASARAN
 MEMPERTAHANKAN PANGSA PASAR
 Meniru, dan jangan inovasi
 Menekankan ukuran produk yang lebih besar
atau produk yang lebih tahan lama untuk
mempertahankan pelanggan sekarang
 Menaikkan swiching cost merek dengan
menawarkan layanan khusus pada pelanggan
STRATEGI FUNGSI
KEUANGAN
 PINJAMAN JANGKA PENDEK
 Batas kredit
 Nata bank
 Faktor piutang dagang
 PINJAMAN JANGKA PANJANG
 Mengamankan hutang jangka waktu 3 samap 5 tahun
 Obligasi tau surat hutang
 Surat-surat komersial
 PENDANAAN EKUITAS
 Penempatan swasta
 Penempatan pemerintah
 Voting atau non-voting
STRATEGI FUNGSI
KEUANGAN
 PENDANAAN ULANG




Pendanaan ulang j. panjang dan j. pendek
Beli saham
Membagi saham
Likuidasi hutang dengan menjual saham
 KEBIJAKAN DEVIDEN





Memulai pembagian deviden menaikan
Pembagian deviden
Mengurangi pembagian deviden
Mempertahankan pembagian deviden sekarang
Menghentikn pembagian deviden
STRATEGI FUNGSI R&D
DAN OPERASI
 PENEKANAN PADA R&D
 Meningkatkan dana
 Tidak ada perubahan pada pendanaan
 Mengurangi pendanaan
 Mambaurkan usaha dasar dan aplikasi
 Menekankan bauran produk dan teknologi proses
 TEKNOLOGI
 Memperbaiki/meningkatkan
 Mempertahankan
 Subkontrak
STRATEGI FUNGSI R&D
DAN OPERASI
 KAPASITAS
 Membangun kapasitas baru
 Memelihara kapasitas yang ada
 Memperluas kapasitas yang ada
 Menambah ukuran tenaga kerja
 Menambah jam giliran
 Mengurangi tenaga kerja
 Mengurangi persediaan
 Konsolidasi dan sentralisasi
 Desentralisasi pada fasilitas lebih kecil
 Desentralisasi pada fasilitas fungsional
STRATEGI FUNGSI R&D
DAN OPERASI
 BAHAN DAN PERLENGKAPAN
 Mendapatkan sumber domestik baru
 Mendapatkan sumber impor baru
 Mengganti bahan
 Negosiasi biaya yang lebih rendah
 Sentralisasi pembelian
 Desentralisasi pembelian
 KUALITAS/PRODUKTIVITAS
 Menggunakan konsep tim
 Beralih kemodular
 Superotomatisasi dengan robot dan komputer
 Teknik manajemen Jepang
STRATEGI FUNGSI SDM
 REKRUTMEN DAN PELATIHAN
 Menggunakan rekrutmen, seleksi, dan penempatan
karyawan internal dan eksternal
 Membentuk program pengembangan manajemen
 Menghubungkan jalur karir kepada strategi perusahaan
dan bisnis
 Membuat pelatihan ketrampilan kerja khusus
 Membuat pusat pelatihan untuk seleksi dan
pengembangan.
 PENILAIAN DAN MANFAAT
 Mengaitkan pembayaran dengan strategi perusahaan &
bisnis
 Mengaitkan sistem penilaian dengan strategi
perusahaan dan bisnis
 Menggunakan paket manfaat kafetaria
IMPLEMENTASI STRATEGI
PERBEDAAN TAHAP FORMULASI DAN
TAHAP IMPLEMENTASI STRATEGI
FORMULASI STRATEGI
• Memposisikan kekuatan
sebelum aktivitas organisasi
dimulai.
• Fokus pada efektivitas
organisasi
• Merupakan proses
intelektual
• Mensyaratkan kemampuan
institusi & analisis yang baik
• Mensyaratkan koordinasi
diantara sedikit individu.
IMPLEMENTASI STRATEGI
• Memposisikan kekuatan
selama aktivitas organisasi
berjalan.
• Fokus pada efisiensi
organisasi
• Merupakan proses
operasional
• Mensyaratkan kemampuan
memotivasi & kepemiminan.
• Mensyaratkan koordinasi
diantara banyak individu
atau personalia.
FAKTOR KUNCI
KEBERHASILAN
IMPLEMENTASI STRATEGI





Budaya organisasi
Struktur organisasi
Sistem organisasi
Pemberian penghargaan
Strategi organisasi