Transcript Lezione 2 - Dipartimento di Studi Aziendali e Giusprivatistici

FACOLTA’ DI ECONOMIA
CdLM in Marketing
Bari
a.a. 2011/2012
Corso di
COMPETITIVE ANALYSIS
LEZIONE 7:
Le cinque strategie competitive di base
Ing. Renato Giacobbo Scavo
[email protected]
LE 5 STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE (1/2)

Diverse strategie possono portare alla creazione del vantaggio competitivo, ma
tutte implicano la creazione di un’offerta che per gli acquirenti abbia un
valore percepito superiore rispetto a quello offerto dai competitor

Per poter offrire un valore superiore (in qualunque forma) l’impresa deve
svolgere le attività della catena del valore in modo diverso rispetto ai
competitor e creare competenze difficili da replicare

Le diverse strategie possono essere classificate sulla base di due dimensioni
principali:

Target di mercato: ampio vs ristretto

Prodotto: differente vs conveniente
LE 5 STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE (2/2)

Ne risultano 5 approcci strategici distinti, che corrispondono a diverse
posizioni nel mercato:
Ampio
VALORE DELL’OFFERTA
TARGET DI
MERCATO
DIFFERENZIAZIONE SU TARGET
AMPIO
LEADERSHIP DI COSTO
FOCUS ORIENTATO
FOCUS ORIENTATO
AL COSTO
ALLA DIFFERENZIAZIONE
Ristretto
Costo
Differenziazione
VANTAGGIO RICERCATO
LEADERSHIP DI COSTO

COSA: Ambire a sostenere i costi più bassi dell’intero settore ed attirare un
ampio spettro di clienti praticando un prezzo più basso dei concorrenti

QUANDO: in mercati in cui

il consumatore ha un’elevata sensibilità al prezzo e la concorrenza si gioca sul prezzo

I beni offerti sono indifferenziati e diffusi e non vi sono possibilità di aggiungere elementi di
differenziazione

Tutti i consumatori fanno un utilizzo standardizzato del bene

Bassi switching cost per il cliente

Concentrazione dei buyer con conseguente aumento del loro potere contrattuale

Nuovi entranti che praticano prezzi bassi per guadagnare quota di mercato
•
L’abbattimento dei costi è subordinato al vincolo di mantenimento delle caratteristiche
del prodotto che il cliente ritiene essenziali
•
Il vantaggio di costo deve essere fondato su elementi difficili da replicare o troppo
onerosi per i competitor
•
Rischio di guerra dei prezzi con conseguente penalizzazione di tutte le imprese del settore
LEADERSHIP DI COSTO | COME

COME: vi sono due modalità principali:


Ridurre il mark up (MU) sul venduto in
modo da praticare un prezzo finale (P) più
basso e attirare clienti sensibili al prezzo in
quantità (Q) tali da aumentare i profitti (Π)
Mantenere il prezzo (P) e la quota di
mercato (MS) correnti e sfruttare vantaggi
di costo (C) in modo da aumentare il mark
up unitario (MU)
 MU
P
Q
Π
 MU
Π
= MS
=P
C
Per ottenere ciò bisogna agire sulla catena del valore, aumentando
l’efficienza di ogni sua attività o riconfigurandola eliminando attività
superflue
LEADERSHIP DI COSTO | EFFICIENTAMENTO DELLA CATENA DEL VALORE
Esistono diversi modi per contenere i costi delle attività che compongono la catena del
valore:
Sfruttare
economie di scala ( es: unico grande impianto invece di tanti piccoli)
Sfruttare
economie di apprendimento (es: maggiore padronanza di tecnologie)
Sfruttare
al massimo la capacità produttiva* per ammortizzare i costi fissi
Impegnarsi
ad aumentare le vendite per ammortizzare i costi totali su un numero maggiore di unità
vendute
Incrementare
l’efficienza della catena di fornitura (es: pratiche just-in-time)
Ridurre
il costo delle materie prime sostituendole con equivalenti più economici o tramite sconti
praticati dai fornitori sui volumi)
Adottare
sistemi informatici di pianificazione e gestione che migliorino il servizio senza innalzare i
costi
Ridurre
il costo della manodopera (es: nuove tecnologie o delocalizzazione)
Esternalizzare
o integrare attività
* Si noti tuttavia che è bene lasciare un margine di capacità produttiva inutilizzata per evitare che l’impresa non sia in grado di soddisfare
un eventuale picco della domanda
LEADERSHIP DI COSTO | RICONFIGURAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE
Esistono diversi modi per ottenere un vantaggio di costo tramite la riconfigurazione della
catena del valore:
Ridurre
la catena distributiva e distribuire il prodotto direttamente al cliente finale (Es: DELL)
Sostituire
attività con tecnologie online più rapide ed economiche (es: effettuare ordini online,
dematerializzare documenti cartacei)
Snellire
o Eliminare fasi/attività a basso valore aggiunto (es: accentrare e standardizzare alcune
attività)
Localizzazione
intelligente per contenere costi di spedizione (es: scegliere fornitori in prossimità
degli stabilimenti)
Offrire
Offrire
un prodotto base privo di caratteristiche addizionali (es: Ryanair vs Alitalia)
una linea di prodotto limitata eliminando prodotti con ritmi di crescita lenti o poco
apprezzati dalla massa
RICONFIGURAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE | CASO DELL
Ha scelto di rivolgersi direttamente all’utente finale utilizzando i
vantaggi di internet per:
Eliminare
i costi della catena distributiva vendendo online e
spedendo il prodotto direttamente al cliente entro pochi giorni
Offrire
un prodotto totalmente personalizzato (realizzato in
base alle specifiche indicate online dal cliente)
Adottare
tecniche Just-in-time per la fornitura dei componenti
Strategia di build-to-order particolarmente vincente in un settore caratterizzato
da rapido ciclo di vita del prodotto, come quello dei personal computer
DIFFERENZIAZIONE SU TARGET AMPIO


COSA: Differenziare il prodotto/servizio rendendolo

Praticare un prezzo più elevato
unico e quindi più attraente rispetto ai competitor
per un ampio numero di clienti. In tal modo si può:

Incrementare le vendite

Fidelizzare il cliente
QUANDO: in mercati in cui

Le preferenze dei consumatori sono molto eterogenee e non è possibile soddisfarle con un
bene standardizzato

Il consumatore è sensibile al brand ed alla sua unicità (es: settore abbigliamento)

Ci sono ampie possibilità di differenziazione del bene per caratteristiche ritenute importanti
dal buyer

Si assiste ad un rapido cambiamento tecnologico che offre opportunità di differenziare (es:
settore console per videogiochi)
•
Il premium price deve essere superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla differenziazione e
deve riflettere il valore effettivo dell’offerta ma anche il valore percepito della stessa
•
Gli elementi di differenziazione devono essere molto forti (basati su caratteristiche cui i
buyer attribuiscono valore) e difficilmente imitabili (per evitare una sostanziale
omologazione con i competitor)
DIFFERENZIAZIONE SU TARGET AMPIO | COME (1/2)

COME: la differenziazione non è limitata alle sole attività di marketing e
vendita, ma coinvolge anche le altre funzioni (produzione, pre e post-vendita,
innovazione futura del prodotto). Esempi:

Rigida selezione delle materie prime migliori (Illy)

Attività di R&S tecnologica volta al miglioramento continuo del prodotto
(Playstation)

Produzione in ottica TQM per tendere ad un prodotto «zero-difetti» (Toyota –
massimo rigore nell’assemblaggio)

Servizio di spedizione, post vendita e assistenza al cliente superiori (Fed-ex)
DIFFERENZIAZIONE SU TARGET AMPIO | COME (2/2)
Esistono 4 percorsi alternativi:
Inserire
nell’offerta caratteristiche del prodotto e servizi per l’utente finale che riducano
i costi complessivi di utilizzo
(es: nel settore automobilistico l’aumento del prezzo della benzina ha spinto le case automobilistiche a sviluppare
veicoli a basso consumo o ad alimentazione alternativa)
Inserire
nell’offerta attributi che migliorino la performance del prodotto
(es: smartphone)
Inserire
nell’offerta caratteristiche che incrementano la customer satisfaction in termini
non economici ed intangibili
(es: soddisfare bisogno di sicurezza con garanzia illimitata)
Sviluppare
un’offerta unica grazie a competenze e capacità distintive che i competitor
non possiedono e non sono in grado di eguagliare
(es: maggiore rapidità nel lancio di nuovi modelli)
DIFFERENZIAZIONE SU TARGET AMPIO | CASO APPLE
Strategia di differenziazione adottata da Apple:
Anticipa i
bisogni del consumatore lanciando per prima
prodotti innovativi che fanno tendenza ed a volte creano nuovi
mercati (iMac, iPod, iPhone, iPad…)
Ha
sviluppato una forte Brand Identity in cui il consumatore si
identifica come parte di una tribù (slogan: I’m a Mac)
Strategia di differenziazione che consente ad Apple di vendere i sui prodotti a
prezzi più alti dei competitor ed, al contempo, di avere una clientela
estremamente fidelizzata
VALORE DELL’OFFERTA

COSA: Offrire un miglior rapporto valore/prezzo offrendo un prodotto a valore
superiore ad un prezzo inferiore a quello atteso dal consumatore e praticato dai
competitor

QUANDO: in mercati in cui


Le preferenze dei consumatori sono molto eterogenee

Il consumatore è sensibile al prezzo, ma attento al valore
COME: l’impresa deve possedere risorse e capacità necessarie per conciliare
attributi di fascia alta con il contenimento dei costi, cioè deve essere in grado di:
•

Identificare le caratteristiche del prodotto che più interessano al consumatore ed inserirle nel
prodotto

Realizzare tale prodotto di qualità elevata a costi inferiori rispetto ai competitor che offrono
prodotti dello stesso valore
Rischio di rimanere schiacciate tra chi persegue una strategia di leadership di costo e chi
ricerca la differenziazione
VALORE DELL’OFFERTA| CASO LEXUS
Strategia del valore adottata da Toyota nel lancio della Lexus:
Ha
identificato una serie di caratteristiche di fascia alta
rilevanti per il consumatore che rendessero il nuovo prodotto
paragonabile ai prodotti concorrenti (BMW, Mercedes…)
Leader
di costo nel mercato delle auto di fascia medio-bassa,
ha sfruttato le capacità di gestione efficiente della catena di
fornitura e il know-how nell’assemblaggio precedentemente
maturate per la realizzazione ed il contenimento dei costi della
Lexus
Strategia del valore che posiziona i modelli Lexus al 1° posto per qualità e per
convenienza rispetto ai competitor della stessa fascia di mercato
FOCALIZZAZIONE (STRATEGIA DI NICCHIA)


COSA: Può essere orientata:

al costo: servire un segmento ristretto di mercato offrendo un prezzo più basso rispetto ai
competitor

alla differenziazione: servire un segmento ristretto di mercato offrendo un prodotto
personalizzato
QUANDO: in mercati in cui

La nicchia obiettivo è sufficientemente grande da generare profitti appetibili e non è ritenuta
interessante dai leader del mercato

I concorrenti che mirano a quella nicchia specifica sono pochi (la nicchia non è sovraffollata)

Il cliente è fidelizzato (scoraggia nuovi entranti in un mercato che sarebbe troppo ristretto per
ospitare e generare profitti per tante imprese)
•
Grandi imprese leader nel mercato potrebbero sviluppare sottolinee di prodotto idonee a
sottrarre quote di mercato a chi opera in una nicchia dello stesso mercato (es: Marriott,
J.W. Marriott, Courtyard by Marriott, Marriott Residence e Fairfield Inn coprono tutti i
segmenti del mercato alberghiero
•
Rischio di cambiamento nelle preferenze dei consumatori della nicchia verso quelle della
maggioranza
FOCALIZZAZIONE (STRATEGIA DI NICCHIA) | COME
Orientata al costo
Modalità analoghe a quelle utilizzate nella
leadership di costo, ma con riferimento alla
nicchia:
Ridurre
al minimo i costi delle attività della
catena del valore
Cercare
modi innovativi per riconfigurare la
catena del valore, anche eliminando attività
superflue
Differenza con la leadership di costo: non si
può far affidamento sui volumi di vendita
(che sono ridotti nella nicchia rispetto
all’intero mercato) come driver per ridurre
il costo unitario di produzione
Orientata alla differenziazione
L’offerta del prodotto è studiata e creata
sulla base delle preferenze di una ristretta
fascia di consumatori ristretta e ben definita,
di cui è fondamentale comprendere a fondo
i bisogni e i gusti specifici
Il consumatore tipo in genere ricerca il top
sul mercato e, per averlo, è disposto a
pagare un prezzo anche molto più alto
Per contro però, il consumatore è
consapevole di ciò che vuole ed altrettanto
esigente (il che lo rende più difficile da
accontentare)
FOCALIZZAZIONE (STRATEGIA DI NICCHIA) | COME
Orientata al costo
Orientata alla differenziazione
Piccoli produttori di articoli per
stampanti realizzano toner e cartucce
compatibili a basso costo
Si rivolge ad acquirenti di fascia alta del
mercato delle auto sportive, che ricercano
lo status e l’appartenenza alla comunità
Analizzano le cartucce di marca e ne
producono una versione simile senza
violare i brevetti delle case madri
CONCLUSIONI

Il rischio maggiore nell’elaborazione di una strategia competitiva consiste nel
posizionarsi su posizioni ibride tra le varie alternative ed adottare una
strategia di compromesso

Le strategie di compromesso raramente (si escluda il caso della strategia del
valore) generano profitti per l’impresa ed anzi contribuiscono al suo
fallimento collocando l’azienda nell’anonimato e nella mediocrità

Questo accade perché la scelta della strategia competitiva determina quindi la
value proposition ed il posizionamento dell’impresa nel mercato e, di
conseguenza decide il tipo di concorrenza che dovrà sostenere e l’immagine
percepita dal consumatore
L’approccio strategico definisce qual è il
CORE BUSINESS dell’impresa
CASO AVIS | SCENARIO DI MERCATO NEL 1994
Settore:



Aumento della sensibilità al prezzo del
cliente e consolidamento dei player
locali dovuto alla contrazione dei profit
pool del settore
Nuovo modello competitivo lanciato da
Enterprise Rent-A-Car (core business
diverso rispetto ad AVIS e cioè quello
delle vetture sostitutive) ha un effetto a
catena sugli altri segmenti del mercato
Differenziazione tendente a zero tra i
competitor del settore
Azienda:

Calo dei profitti pari al 70% con buone
probabilità di perdite nel prossimo futuro

Ultimo posto nei sondaggi per livello di
servizio offerto al cliente

Perdita di market share nel mercato
principale (auto a noleggio negli
aeroporti USA)
Crisi
Se voi foste il Top Management di AVIS cosa fareste?
CASO AVIS | LA RISPOSTA DI AVIS (1/2)
AVIS ha dato il via ad un processo di autovalutazione che ha coinvolto tutti i
livelli e le aree aziendali, nonché l’ambiente esterno per individuare i punti di
debolezza responsabili della crisi, attraverso:

Analisi degli equilibri economici dei competitor
(strutture di costo e centri di profitto)
Struttura di costi di AVIS inaccettabile, costi
più alti anche di Hertz

Studio delle traiettorie seguite nei decenni passati
da prezzi e costi con riferimento a ciascuna sede
di noleggio
Calo regolare dell’1% annuo di costi e
prezzi

Analisi delle dinamiche del profit pool del settore
Il consolidamento era prevedibile ed inevitabile

Analisi della base clienti
Alto tasso di abbandono del segmento più
importante (frequent renter)
Studio della soddisfazione dei dipendenti
Frustrati alla luce delle continue
compravendite subite da AVIS, ma
desiderosi di cambiare le cose

CASO AVIS | LA RISPOSTA DI AVIS (2/2)
Alla luce dell’analisi AVIS ha messo in piedi le seguenti azioni:
Piano
di diffusione del capitale azionario tra i dipendenti per motivarli ed
arginare le continue compravendite dell’azienda
Implementazione
di tecnologie per il noleggio online per migliorare il servizio
al cliente (ora al 1° posto)
Acquisizione
di Budget Rent-A-Car per implementare una strategia dual-brand
negli aeroporti (core business) fondendo però le strutture di back-office