Transcript CURSO ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

La Estrategia del
Océano Azul.
El Best Seller mundial sobre la estrategia comercial mas avanzada
CURSO TALLER
basado en el libro
LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
W.Chan Kim y Reneé
Mauborgne
DATOS ACERCA DEL AUTOR
Lic. Agustín Monroy Enríquez.
 Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial.
 Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones
de enseñanza superior.
 Es egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas.
 Recibió en el 2006 el Premio a la Trayectoria Docente por la STyPS.
 Está certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral
de Diseño e
Impartición de Cursos de Capacitación, en la de Evaluación de Competencias Laborales y en la de
Consultoría Empresarial.
 Ha sido consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco.
 Fue Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado,
CONESA, Consorcio Canadá.
 Fue
Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá,
Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.
 Es
Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación
empresariales desde hace más de 25 años, habiendo atendido a más de 150 empresas clientes en
diversos estados de la República Mexicana.
EL EJEMPLO DE UNA EMPRESA QUE CREO UN OCEANO AZUL:
EL CIRQUE DU SOLEIL
 Fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, es uno de los productos
culturales más importantes del Canadá.
 Ha sido visto por más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades del
mundo.
 En menos de 20 años ha generado un nivel de ingresos que a Ringlin Bros
and Barnum & Bailey le ha tomado más de 100 años lograr.
EL ENTORNO DEL CIRQUE DU SOLEIL
 Industria deteriorada con crecimiento limitado.
 El poder de los líderes era fuerte.
 Otras formas de entretenimiento crecían.
 Los grupos protectores de animales estaban contra los circos.
 Los circos pequeños imitaban a los líderes a menos costo.
CONCLUSION: LA ESTRATEGIA BASADA EN LA COMPETENCIA CARECIA DE
ATRACTIVIDAD Y EL CIRQUE DU SOLEIL APROVECHO LA OPORTUNIDAD PARA
CREAR SU OCEANO AZUL.
EL OCEANO AZUL
DEL CIRQUE DU SOLEIL
 Reinventó el circo ( entretenimiento sin precedentes ).
 Se dirigió a un mercado meta distinto ( adultos y clientes corporativos )
dispuesto a pagar precios altos.
 Reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías deberían de
dejar de competir entre sí ( la única manera de vencer a la competencia es
dejar de tratar de vencerla ).
5
LOS OCEANOS ROJOS Y LOS OCEANOS AZULES
OCEANOS ROJOS
OCEANOS AZULES
 Compiten en mercados conocidos.
 Son espacios desconocidos de mercado.
 Con
 Representan
el fin de aumentar participación de
mercado , reducen sus posibilidades de
rentabilidad y crecimiento.
 Sus
productos se convierten en genéricos
por lo que la competencia se desplaza al precio
 La
ventaja competitiva o diferencial es
incipiente o inexistente.
industrias que no existían
antes de ellos.
 Son espacios de mercado no aprovechados
para la creación de demanda altamente
rentable.
 Algunos
de ellos brotan de los océanos
rojos cuando se amplían las fronteras de las
industrias a las que pertenecen.
 La
competencia no existe en ellos porque
las reglas del juego no existen todavía.
CONCLUSION: EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS ULTIMOS 25 AÑOS SE HA CENTRADO EN AGUAS
ROJAS ( BAJO COSTO, DIFERENCIACION, REFERENCIACION, BENCHMARKING). EN OCEANOS AZULES NO HAY
GUIAS
6
CENTRAR LA ATENCION EN EL OCEANO ROJO, ES ACEPTAR LOS
FACTORES RESTRICTIVOS DE LA GUERRA: TERRENO LIMITADO Y
NECESIDAD DE VENCER AL ENEMIGO.
NEGAR LA FORTALEZA QUE DISTINGUE AL MUNDO EMPRESARIAL : LA
CAPACIDAD DE CREAR ESPACIOS DE MERCADO NUEVOS, SIN
COMPETENCIA.
EL IMPACTO DE LA CREACION DE OCEANOS AZULES
De 108 nuevas compañías, 86 % fueron extensión de líneas existentes,
representaron sólo el 62 % de los ingresos totales y 39 % del total de las
utilidades.
El 14 % tuvo por objeto crear océanos azules, generó 38 % de los ingresos y
el 61 % del total de las utilidades.
¿ POR QUE CREAR OCEANOS AZULES ?
 Los avances tecnológicos son cada día más acelerados.
 Los proveedores ofrecen cada vez una gama más amplia de productos y servicios.
 La demanda por industrias nuevas es cada vez mayor.
 La globalización ha provocado que muchos productos y servicios hayan pasado a
ser genéricos , con lo que ha aumentado la guerra de precios y se han reducido los
márgenes de utilidad.
 La fidelidad a la marca se sacrifica en aras del precio, pues las características de
los productos son cada vez más similares.
LA EXPERIENCIA DE “ IN SEARCH OF EXCELLENCE ”
 Se publicó hace 20 años.
 A los dos años de su publicación varias de las compañías analizadas quedaron en
el olvido: Atari, Chesebrough, Ponds, Data General, Fluor, National Semiconductor.
LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS QUE PERDURAN
 Para no caer en el error del libro anterior, se dedicó a empresas de más de 40 años en
el mercado.
 Muchas de las empresas analizadas tuvieron éxito no por ellas, sino por el desempeño
del sector de la industria al que pertenecían. Ejemplo:
HP. Creció con el mercado, pero no por ella, pues lo mismo hizo toda la industria del
hardware: Sin embargo, no superó el crecimiento de la industria.
HP compró a Compaq en el 2001. Dejó de ser una compañía independiente .
COMPAQ se dirigió a crear la industria de los servidores y a la mitad de los 90as.,
abrieron un nuevo espacio de millones de dólares.
EL ESTUDIO HISTORICO DE LOS AUTORES DEL LIBRO
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Estudiaron más de 150 movimientos estratégicos realizados entre 1880 y el año 2000 en
más de 30 industrias de variados ramos.
CONCLUSIONES:
1. No se encontró una compañía que hubiera sido excelente continuamente.
2. Se encontró que las empresas en sus momentos de éxito habían creado o
capturado océanos azules.
( Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con sus vehículos diseñados para
emociones; CNN en 1980 con noticias en vivo las 24 horas; Compaq; Starbucks;
Southwest Airlines o Cirque du Soleil )
LA INNOVACION EN VALOR
 Los
creadores de océanos azules utilizan una estrategia denominada
INNOVACION EN VALOR.
 La innovación en valor pone igual énfasis en el valor que en la innovación.
 El valor sin innovación, mejora el producto o servicio, pero no es suficiente
para sobresalir significativamente en el mercado.
 La
innovación sin valor gira alrededor de la tecnología. Son simplemente
pioneros.
 La
INNOVACION EN VALOR sólo ocurre cuando se logra alinear la
innovación con la utilidad , precio y costo ( buscan la diferenciación y el bajo
costo simultáneamente ).
HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS
I.
EL CUADRO ESTRATEGICO.
II.
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES.
III.
LA MATRIZ: ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR –
CREAR.
I. EL CUADRO ESTRATEGICO.
I. CUADRO ESTRATEGICO.
Como ejemplo de cómo se crean espacios azules, se tomará la industria del vino
en EUA.
1. La industria vinícola vive una competencia intensa y una presión cada vez
mayor para reducir precios.
2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten en
él con vinos de todo el mundo.
3. Los ocho competidores más grandes producen más del 75 % del vino de EUA,
el restante 25 % proviene de otras 1600 bodegas.
3. El mercado no ha crecido. El país no se ha movido del 31 lugar en consumo.
4. Al aplicar el pensamiento estratégico tradicional, se concluye que la industria
ha perdido su atractivo. ¿ COMO CREAR UN OCEANO AZUL ?
LAS SIETE VARIABLES PRINCIPALES DE LA
INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA
1. El PRECIO de la botella de vino.
2. Una imagen elegante y exclusiva de los envases, etiquetas , mención de los
premios obtenidos y uso de TERMINOLOGIA ENOLOGICA para resaltar el arte
y ciencia de la producción del vino.
3. Enormes inversiones en MARKETING para incrementar la conciencia de los
consumidores.
4. La CALIDAD DEL AÑEJAMIENTO del vino.
5. El PRESTIGIO DEL VIÑEDO Y SU LEGADO ( apelaciones a haciendas y
castillos).
6. La COMPLEJIDAD y la sofisticación del sabor del vino.
7. Una GAMA diversa de vinos para cubrir todas las variedades de uvas
Chardonnay, Merliot…
GAMA
DE
VINOS
COMPLEJIDAD
DEL VINO
PRESTIGIO Y
LEGADO DEL
VIÑEDO
CALIDAD DEL
AÑEJAMIENTO
MARKETING
POR ENCIMA
DE LOS
NIVELES
NORMALES
USO DE
TERMINOLOGIA
ENOLOGICA
PRECIO
CUADRO ESTRATEGICO DE LA INDUSTRIA VINICOLA
DE LOS EUA A FINES DE LOS AÑOS 80
ALTO
VINOS DE PRESTIGIO
VINOS ECONOMICOS
BAJO
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
II. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES:
Para reconstruir una nueva curva de valor para el comprador, se utiliza el
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES, para utilizarla se deben plantear las
siguientes preguntas:
1. CUALES VARIABLES QUE LA INDUSTRIA DE POR SENTADAS SE DEBEN
ELIMINAR.
2. CUALES VARIABLES SE DEBEN REDUCIR MUY POR DEBAJO DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA.
3. CUALES VARIABLES SE DEBEN INCREMENTAR MUY POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA.
4. CUALES VARIABLES SE DEBEN CREAR PORQUE LA INDUSTRIA NUNCA LAS
HA OFRECIDO.
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
REDUCIR
Cuales variables se deben
reducir muy por debajo de la
norma de la industria
ELIMINAR
Cuales
variables
que
la
industria da por sentadas se
deben eliminar.
CREAR
UNA NUEVA
CURVA DE
VALOR
INCREMENTAR
Cuales variables se deben
incrementar muy por encima de
la norma de la industria.
Cuales variables se deben crear
porque la industria nunca las
ha ofrecido.
COMO CASELLA WINES UTILIZO EL ESQUEMA DE LAS
CUATRO ACCIONES PARA CREAR UN OCEANO AZUL
1. Casella Wines creó un vino denominado YELLOW TAIL, el cual se apartó del
perfil de la curva de valor de los vinos de la competencia.
2. Las grandes compañías productoras desarrollaron marcas fuertes a base de años
de invertir en marketing.
3. Yellow Tail, sin campañas promocionales o de publicidad, no buscó arrebatarles
las ventas, sino amplió el tamaño del mercado y atrajo al mercado del vino a los no
bebedores de vino , a los consumidores de cerveza y cócteles listos para beber, a
los novatos de vino de mesa; los bebedores de vino de garrafa subieron de nivel y
los de vino de prestigio descendieron a Yellow Tail.
4. Buscó crear un vino suave, accesible, fresco, afrutado, divertido, sin necesidad
de añejamiento, que pudiera encontrarse fácilmente y no reclamara tener cultura
enológica.
DIVERSION Y
AVENTURA
FACILIDAD
PARA ELEGIR
FACILIDAD
PAREA BEBER
GAMA
DE
VINOS
COMPLEJIDAD
DEL VINO
PRESTIGIO Y
LEGADO DEL
VIÑEDO
CALIDAD DEL
AÑEJAMIENTO
MARKETING
POR ENCIMA
DE LOS
NIVELES
NORMALES
USO DE
TERMINOLOGIA
ENOLOGICA
PRECIO
EL CUADRO ESTRATEGICO DE YELOW TAIL
ALTO
VINOS DE PRESTIGIO
VINOS ECONOMICOS
CURVA DE VALOR DE YELOW TAIL
BAJO
LA MATRIZ ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR - CREAR
III. LA MATRIZ ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR - CREAR
Esta matriz complementa el esquema de las cuatro acciones.
Al llenar esta matriz se obtienen estos cuatro beneficios:
1. Obligarse a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo.
2. Identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear,
elevando sus estructura de costos y exagerando en la ingeniería de
productos y servicios.
3. Todos los gerentes pueden comprender fácilmente qué se pretende aplicar
y pueden alinearse a ello.
4. Examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales
compite la industria y descubrir la gama de suposiciones implícitas, pero no
necesarias.
MATRIZ ELIMINAR – INCREMENTAR – REDUCIR – CREAR
DE YELOW TAIL
ELIMINAR
INCREMENTAR
 La
terminología y las
distinciones enológicas.
 El precio con respecto a
 Las
 La
cualidades
añejamiento.
del
 El
los vinos económicos.
participación de los
comercios minoristas.
marketing por encima
de los niveles normales.
REDUCIR
 La complejidad del vino.
 La gama de vinos.
 El prestigio de los
viñedos.
CREAR
 La facilidad de beber.
 La facilidad de elegir.
 Diversión y aventura.
CARACTERISITCAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA
MENSAJE
FOCO
DIVERGENTE
CENTRAL
CONTUNDENTE
TRES CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA
FOCO:
Toda gran estrategia sólo debe tener un foco y éste
debe reflejar claramente las características
diferenciales de su curva de valor.
DIVERGENCIA:
Las curvas de valor se deben diferenciar de las de
la industria y sobresalir en atributos que capturan el
mercado o crean uno nuevo.
MENSAJE CENTRAL
CONTUNDENTE:
Debe tener un mensaje claro y contundente. Que
refleje concretamente lo que la compañía ofrece
creando sensación de verdad y creando confianza.
REQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL
1. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura
costos tenderá a ser alta y la implantación, así como la ejecución de la estrategia
será complicada.
2. Cuando carece de divergencia , es porque la estrategia es similar a las los
demás competidores y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado.
Es probable que la compañía se encuentre atrapada en un océano rojo.
3. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los
compradores, es posible que no trascienda.
4. Cuando la curva de valor es un zigzag , es señal de que compañía no tiene una
estrategia coherente. Puede tener cosas buenas, pero en su conjunto no aportan
una visión estratégica clara y no puede diferenciar a la empresa, además de que
refleja divisiones o silos funcionales.
SALIDAS
FRECUENTES
POUNTO A
PUNTO
BAJO
VELOCIDAD
SERVICIO
AMABLE
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
DIVERSIDAD DE
CLASES
SALAS DE
ESPERA
COMIDAS
PRECIO
EL CUADRO ESTRATEGICO DE SOUTHWEST AIRLINES
ALTO
SOUTHWEST
AEROLINEAS PROMEDIO
TRANSPORTE EN AUTOMOVIL
LA ESTRATEGIA DE SOUTHWEST AIRLINES
FOCO:
Sólo pone énfasis entres variables: el servicio
amable, la velocidad y las salidas frecuentes
de punto a punto.
DIVERGENCIA:
Basta pensar el la semejanza entre las
comidas y las salas de espera de clase
ejecutiva de la mayoría de las aerolíneas .
Sus curvas de valor son prácticamente
idénticas. Southwest construyó una nueva
curva de valor.
MENSAJE CONTUDENTE:
“ La velocidad de un avión al precio de un
automóvil, siempre que lo necesite “
0
Cirque du Soleil
Circos Regionales Menores
Ringling Bros. and Barnum & Bailey
Música y Danza
artística
Múlitples
producciones
3
Ambiente
Refinado
Tema
Escenario Único
Suspenso y
Peligro
Diversión y
humor
Múltiples pistas
Concesiones en
los pasillos
Espectáculos
con Animales
Estrellas
Precio
El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil
6
5
4
CURVA DE VALOR
2
1
MATRIZ ELIMINAR – INCREMENTAR – REDUCIR – CREAR
DEL CIRQUE DU SOLEIL
ELIMINAR
 Las estrellas.
 Los espectáculos con animales.
 Las concesiones en los pasillos.
REDUCIR
 La diversión y el humor.
 El suspenso y el peligro.
INCREMENTAR
 Un solo escenario.
CREAR
 Un tema.
 Un ambiente refinado.
 Múltiples producciones.
 Música y danza artística
LAS VIAS PARA LA RECONSTRUCCION DE LAS
FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR OCEANOS AZULES
PRIMERA VIA:
EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS.
SEGUNDA VIA:
EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE
CADA SECTOR.
TERCERA VIA:
EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
CUARTA VIA:
EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
QUINTA VIA:
EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL
PARA LOS COMPRADORES.
SEXTA VIA:
EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO.
PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS
1. La competencia está constituida no sólo por las otras empresas de la industria,
sino por aquellas que pertenecen a otras productoras de productos o servicios
alternativos.
2. Las alternativas son más extensas que los substitutos. Comprenden productos o
servicios , cuyas funciones y formas son diferentes, pero cumplen el mismo
propósito. Por ejemplo: para organizar cuentas personales , se puede optar por
adquirir un software financiero, contratar a un contador o utilizar él mismo lápiz y
papel; un restaurante y un cine son diferentes en forma y función pero cumplen un
propósito común, los dos sirven para una salida social.
3. Muchas veces el analizar las industrias alternativas favorece encontrar
oportunidades para la innovación en valor. Por ejemplo, cines plus, teléfono que
filma y graba, camionetas todo terreno.
EL CASO DE NETJETS
1. La razón por la que las empresas utilizan aerolíneas comerciales consiste en
LOS COSTOS. No es por filas de registro, controles de seguridad, conexiones con
otros vuelos.
2. Compran sólo el número de boletos que necesita en el año para sus ejecutivos.
3. Si utilizaran aviones propios el costo financiero sería muy alto.
4. NETJETS ofreció a sus clientes la posibilidad de ser propietarios de un
dieciseisavo de una aeronave, junto con otros 15 clientes, cada uno de los cuales
tendría derecho a 50 horas de vuelo al año.
5. Ofreció a más de 5,500 aeropuertos en todo el país, ubicados cerca de centros
de negocios.
6. En vuelos internacionales, el avión privado se estaciona directamente al frente
de la oficina de aduanas.
SERVICIO A
BORDO
FLEXIBILIDAD Y
CONFIABILIDAD
FACUILIDAD DE
TRAMITES
BAJO
TIEMPO DEL
TOTAL DEL
VIAJE
COSTOS
MUERTOS
NECESIDAD DE
LOS CLIENTES
DE
ADMINISTRAR
LOS AVUIONES
PRECIO
EL CUADRO ESTRATEGICO DE NETJETS
ALTO
AVION PRIVADO
CURVA DE VALOR DE NETJETS
AEROLINEAS COMERCIALES EN PRIMERA Y CLASE EJECUTIVA
SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS
ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR
1. Se refiere a explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector.
2. Los grupos estratégicos son el grupo de compañías que aplican una estrategia
similar y tipifican a la industria.
3. Los grupos estratégicos se pueden clasificar por :precio y desempeño.
4. Mercedes Benz, BMW y Jaguar , por ejemplo se concentran en aventajarse
unas a otras en el segmento de autos de lujo. Del mismo modo que los fabricantes
de vehículos económicos se concentran en superar a sus competidores dentro de
su propio grupo estratégico.
5. Sin embargo, ninguno de los dos grupos presta mayor atención a lo que el otro
hace, considerando que no compiten entre sí.
6. La clave para crear un océano azul es descubrir que hace que los consumidores
pasen de un grupo a otro o qué no les han podido satisfacer ninguno de los dos
grupos.
SEGUNDA VIA: EL CASO DE CURVES
1. Curves es una compañía Texana especializada en programas de ejercicios
para mujeres. Inició la franquicia en 1995. Ha adquirido más de dos millones de
miembros en más de 6000 locales, con ingresos mayores a los 1000 millones de
dólares. Inaugura un nuevo local cada 4 horas.
2. Ha crecido básicamente porque las mujeres corren la voz.
3. Entró a un mercado excesivamente saturado de gimnasios tradicionales y
programas de ejercicios para hacer en casa.
EL MERCADO DE CURVES
1. Un grupo estratégico lo constituye la oferta de gimnasios tradicionales que
ofrecen servicios de acondicionamiento físico a hombres y mujeres, en elegantes
y céntricas instalaciones en sitios caros. La cuota es de aproximadamente 100
dólares mensuales, lo que garantiza que el mercado seguirá siendo pequeño y
selecto. Los costos de instalación van de los 500,000 dólares a más de 1,000,000.
2. En el otro extremo está el grupo estratégico de los programas de ejercicios para
hacer en casa: videos de ejercicios, libros , revistas, programas de baile. La
inversión es mínima, pero la instrucción igual.
3. Se descubrió que lo que motivaba a la mujer a acudir a un centro de ejercicio
era fundamentalmente hacer ejercicio en grupo dentro de un mismo sexo, lo cual
motiva e inspira y en una atmósfera relajada en la que no se siente observada, por
lo que no tiene que arreglarse especialmente.
4. Curves construyó su océano azul aprovechando las ventajas de los dos grupos
estratégicos y eliminando o reduciendo todo lo demás.
LA OFERTA DE CURVES
1. La experiencia en un gimnasio de curves es diferente a la uno tradicional.
2. Las máquinas se colocan en círculo (no en fila frente a un televisor como en un
gym tradicional) para facilitar ejercicio en grupo y socialización.
3. El sistema de entrenamiento QuickFit utiliza máquinas hidráulicas diseñadas
especialmente para mujeres, son fáciles de usar y no requieren ajustes.
4. Eliminó todos los aspectos del gym tradicional que no interesan a la mayoría
de las mujeres: máquinas especiales, alimentos, saunas, piscinas y hasta
vestidores , los cuales reemplazó por áreas separadas por cortinas donde las
asistentes se cambian de ropa.
5. Las afiliadas en media hora completan su ciclo de ejercicios.
6. El mensaje contundente podría ser: por el precio de una taza de café al día
puede usted adquirir un esquema apropiado de ejercicio.
7. La inversión se redujo a 25 o 30 mil dólares, excluyendo la franquicia.
ATMOSFERA
FEMENINA
PLACENTERA
COMODIDAD
BAJO
AMBIENTE
RELAJADO PARA
PERSONAS DEL
MISMO SEXO
AMBIENTE QUE
PROPICIA
DISCIPLINA Y
MOTIVACION
DISPONIBILIDAD
DE
INSTRUCTORES
TIEMPO DE
EJERCICIO
EQWUIPO PARA
HACER
EJERCICIO
ATRACTIVOS
ADICIONALES
PRECIO
EL CUADRO ESTRATEGICO DE CURVES
ALTO
CURVES
PROGRAMAS CASEROS
GYMS TRADICIONALES
TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
1. Las compañías se enfocan hacia segmentos determinados de mercado.
2. Pero, pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y
centrar su atención en compradores que antes no tenía.
3. Novo Nordisk, compañía danesa, centró su atención en los líderes de opinión o
sea, los médicos. Sus esfuerzos se encaminaron a producir una insulina más pura,
pues ese era el parámetro de la industria.
4. Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse de los competidores y crear un
océano azul , enfocando sus esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los médicos.
Así en 1985 creó el NovoPen.
5. El NovoPen parecía una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina , fácil de
portar dosis suficiente para una semana, además tenía incorporado un mecanismo
de aviso sonoro que controlaba la dosificación.
6. Luego lanzó el NovoLet, desechable y con memoria electrónica.
7. HABIA CREADO UN OCEANO AZUL.
CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS
1. Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. La
mayoría se relacionan con otros que afectan su valor.
2. Como ejemplo, tomamos el caso de NABI, una compañía húngara de autobuses
que aplicó la cuarta vía a la industria de autobuses en EUA.
3. Las compañías competían por precio. Sus diseños anticuados y mala calidad.
4. NABI descubrió que elemento más costoso para los municipios no era el precio,
sino el mantenimiento y las reparaciones, así como el costo del combustible.
5. NABI creó autobuses con carrocería de fibra de vidrio, fáciles de reparar y más
ligeros por lo que requerían motores más pequeños que consumían menos
combustible, logrando ahorros y ecología.
6. Pese a cobrar un precio de compra elevado, había creado una curva de valor más
alta y un OCEANO AZUL.
QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O
EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES
1. Algunas industrias compiten en base a precio y la función, su atractivo es racional.
Otras compiten principalmente con base en los sentimientos, su atractivo es
emocional. Raramente, suman ambos conceptos.
2. Cuando cuestionan la orientación funcional o emocional de su industria, muchas
veces descubren espacios desconocidos.
3. Dos ejemplos son, el de Swatch, compañía que transformó la industria funcional
de los relojes en la emoción de la moda. Y el de Body Shop que transformó la
industria emocional de los cosméticos en una casa funcional y pragmática.
4. En Japón QB ( Quick Beauty) creo un océano azul en la industria de las
barberías, pasó de tener un solo establecimiento a 200 en el 2003 y crece a
Singapur y Malasia. Eliminó de su servicio todo el contenido emocional – ritual, como
el masaje, las toallas calientes, tratamientos especiales y cortes de diseño. Para
dejar paso a un servicio básico cuyo precio bajó de 30 a 9 dólares.
QB HOUSE (QUICK – BEAUTY)













En las barberías japonesas hay todo un ritual.
Muchas toallas calientes
Masaje en los hombros
Café y té
Tratamientos especiales para el cabello y la piel
Secado y afeitada
Colas de espera
Precio de 27 – 45 dólares
QB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo.
Eliminó lo anterior y creó su propio sistema de “lavado con aire”
Se redujo el tiempo
Eliminó el tiempo de espera
Redujo el precio a 9 dólares
Aumentó el ingreso por barbero
CEMEX
 En
México el cemento vendido en sacos para autoconstrucción representa más del
85% del mercado total.
 Pocas familias invertían para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en las
fiestas del pueblo o de 15 años, bautizos y bodas.
 Estos acontecimientos sociales representaba una oportunidad para distinguirse en la
comunidad.
 Con el Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dejó de ser un producto funcional para
convertirse en emocional, el Regalo soñado.
 Base del programa: El sistema tradicional de ahorro
llamado tandas. No se entrega
dinero sino material para construir cuartos adicionales con cemento y materiales. En una
boda se dá como regalo de amor.
 Mientras los competidores vendían sacos de cemento, CEMEX vendía sueños.
 Ofrecía fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitación,
reforzando la felicidad que llevaba a la gente y la tradición de la tanda.
SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO
1. Advertir la evolución que tendrá una tendencia y anticiparse a ella.
2. Apple observó el crecimiento de la actividad de compartir ilícitamente archivos de
música. En 2003 se intercambiaban más de dos millones de archivos ilegales
mensualmente. En lugar de pagar 19 dólares en promedio por un disco.
3. La tendencia se reforzó con la demanda creciente de reproductores MP3 portátiles
para tocar música digital, tal como el iPoid de Apple.
4. Bajo esa tendencia claramente marcada, lanzó en 2003 su tienda virtual de música
iTunes, la cual mediante alianzas estratégicas con las principales disqueras, ofreció un
sistema fácil y legal para descargar música a la carta.
5. En iTunes los compradores podían explorar libremente más de 200 mil canciones ,
oír trozos de 30 segundos y descargar una canción suelta por 9.99 dólares, con lo que
eliminó al cliente la molestia de comprar un disco completo por una sola canción de su
interés.
6. iTunes percibe el 65 % del precio de compra de cada canción descargada.
RESUMEN DE LAS SEIS VIAS
VIAS
COMPETENCIA FRONTAL
CREACION
AZULES
DE
OCEANOS
Industria:
Enfocada en los rivales de la
industria
Explora otras industrias.
Grupo estratégico:
Enfocada
en
la
posición
competitiva dentro de un grupo
estratégico.
Explora los grupos estratégicos
dentro de la industria. Para
salirse de sus parámetros.
Grupo de compradores:
Enfocada a servir mejor al grupo
de compradores.
Redefine
el
grupo
de
compradores de la industria.
Alcance de la oferta del producto
o servicio:
Enfocada a maximizar el valor de
los productos o servicios, dentro
de los confines de la industria.
Explora
los
productos
y
servicios complementarios para
descubrir nuevas alternativas.
Orientación funcional o
emocional:
Enfocada a mejorar los niveles
de precio o los emocionales
dentro de la industria.
Replantea
la
orientación
funcional o emocional de la
industria.
Tiempo
Enfocada en adaptarse a las
tendencias externas que surjan a
su alrededor.
Participa
en
moldear
activamente las tendencias en el
tiempo futuro.
ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA, NO EN LAS CIFRAS
1. El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las
mantiene atadas a los océanos rojos.
2. Comienza con una larga descripción de las condiciones presentes de la industria
y su competencia. Después viene una análisis de cómo aumentar la participación
de mercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga
lista de iniciativas.
3. Pocos planes estratégicos culminan en la creación de océanos azules.
4. La propuesta de esta lámina es enfocarnos en la perspectiva global y no en las
cifras. CONSTRUIR UN CUADRO ESTRATEGICO.
FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICO
Muestra el perfil estratégico de una industria porque
plasma las variables en las que las empresas compiten
dentro de ella.
FINES DE UN
CUADRO
ESTRATEGICO
Muestra el perfil estratégico
existentes y los futuros posibles.
de
los
competidores
Muestra el perfil estratégico o curva de valor de la
empresa, es decir en que variables coincide y en cuales se
aparta de la competencia.
ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL
Pensar en ideas novedosas y
desarrollar un esquema claro
para escapar de la
competencia.
Cumple 3 propósitos:
1)
Muestra el perfil
estratégico de una
industria. Plasma las
variables que inciden en
la competencia (presente
y futura)
2)
Muestra el perfil
estratégico de los
competidores existentes
y posibles, revelando las
variables en las cuales
éstos invierten.
3)
Muestra el perfil
estratégico de la
compañía y su curva de
valor. Revela dónde debe
invertir y donde no, para
diferenciarse
rentablemente
Enfocarse en la perspectiva
global y no en las cifras.
Objetivo: Dibujar un cuadro
estratégico
Generar estrategias fáciles de
comprender, comunicar y
ejecutar con el propósito de
desatar la creatividad y abrir
los ojos a los Océanos
Azules.
Permite visualizar la
posición estratégica
actual dentro de su
mercado y trazar la
estrategia futura.
COMO ELABORAR UN CUADRO ESTRATEGICO
1. Despertar visual:
1.1 Visualice cuales son las variables estratégicas en las que
compite la industria.
1.2 Dibuje la curva de valor de su empresa en relación con sus
competidores. Ver página 16.
2. Exploración
visual:
2.1 Haga una investigación de campo y explore cuál o cuáles de
las seis vías para crear océanos azules es aplicable.
2.2 Aplique la gráfica de las cuatro acciones: eliminar,
incrementar, reducir y crear
3. Feria visual de la
estrategia:
3.1 Dibuje el cuadro estratégico de su empresa
“ como
debería ser “ aplicando lo que aprendió aplicando el esquema de
las cuatro acciones. Ver página 21.
3.2 obtenga retroalimentación de los clientes, de los clientes de
sus competidores y no clientes, sobre su NUEVO CUADRO
ESTRATEGICO.
4. Comunicación
visual:
4.1 Compare sus cuadros estratégicos de antes y después.
4.2 Resalte las variables que ha modificado o agregado para
construir un OCEANO AZUL.
COMO CLASIFICAR LOS PRODUCTOS, SERVICIOS O
NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y PLANEAR EL FUTURO
MAPA PEC
PRODUCTOS O
SERVICIOS
PIONEROS:
Son los que ofrecen valor sin precedentes. Son los
estrategas de los océanos azules y las fuentes más
poderosas de crecimiento rentable.
EMIGRANTES:
El potencial de los emigrantes es intermedio. Amplían la
curva de la industria puesto que ofrecen más por menos , sin
modificar su forma básica. No son innovadores.
Se ubican en el margen entre los océanos rojos y los azules.
COLONOS:
Son aquellos cuyas curvas de valor se adaptan a la forma de
la industria en general. Son imitativos. Por lo general no
contribuyen al crecimiento de una compañía puesto que
están atrapados en océanos rojos. Sin embargo son los que
generan el flujo de ingresos en el presente.
EJEMPLO DE MAPA PEC
PIONEROS
EMIGRANTES
COLONOS
IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE
1.Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevos.
2.Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes.
PRIMER NIVEL:
Son compradores que compran apenas lo mínimo de lo que la industria ofrece. No se
consideran clientes de la industria, por lo que podría separarse en cualquier momento.
Sin embargo, si se les ofreciera un salto cualitativo de valor, no sólo se quedarían,
sino que multiplicarían la frecuencia de compra.
SEGUNDO NIVEL:
Personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece: por ejemplo, los jugadores
de clubes de tenis, que se niegan a entrar a clubes de golf por considerar que no es
un deporte para ellos.
TERCER NIVEL:
Personas que jamás han contemplado como alternativa lo que ofrece la industria.
LOS TRES NIVELES DE NO CLIENTES
SU
MERCADO
PRIMER
NIVEL
SEGUNDO
NIVEL
TERCER
NIVEL
EL CASO DE CALLAWAY GOLF
1.La industrial del golf en EUA luchaba por conseguir una participación mayor en
los clientes existentes. Callaway capturó un océano azul creando una nueva
demanda AL ANALIZAR LA RAZON por la cual los entusiastas del deporte NO
habían elegido el golf como su deporte.
2.La mayoría de los NO CLIENTES pensaban que es muy difícil golpear una pelota
de golf; qué es un deporte que exige mucha concentración y coordinación
psicomotríz; que requería larga práctica y que eso NO era divertido.
3.La respuesta de Callaway fue crear Big Bertha, un palo de golf de cabeza
grande, con el cual era mucho más fácil golpear la pelota. Con ello no sólo
convirtió a los no clientes en clientes , sino que complació a los clientes existentes.