Transcript Leadership Pertemuan 12

MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN
Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan,
menyalurkan dan memelihara perilaku manusia kearah positif.
Seorang pemimpin perlu memahami perilaku orang-orang yang
dipimpinnya agar dapat mempengaruhinya untuk dapat bekerja
sesuai yang dinginkan organisasi.
Seorang pemimpin yang sukses harus dapat memotivasi
dirinya dan anggotanya untuk menjadikan kekuatan pendorong
yang akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan
kepuasan dirinya dan organisasi. Untuk itu seorang pemimpin perlu
mempelajari teori-teori motivasi yang ada dan cara penerapannya
didalam memimpin suatu organisasi.
1. Konsep-konsep motivasi dasar,
Teori awal tentang motivasi :
- Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
- Teori X dan Y
- Teori Dua Faktor
Teori awal tentang motivasi (Teori hirarki kebutuhan Maslow)
Mungkin bisa dikatakan bahwa teori motivasi yang paling terkenal adalah
hierarki kebutuhan yang diungkapkan Abraham Marslow. Hipotesisnya
mengatakan bahwa didalam diri semua manusia bersemayam 5 jenjang
kebutuhan yaitu sebagai berikut :
Psikologis : antara lain rasa lapar, haus , perlindungan ( pakaian dan perumahan ),
seks dan kebutuhan jasmani lain.
Keamanan, antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan
emosional.
Sosial, mencakup kasih sayang , rasa memiliki, diterima baik dan persahabatan.
Penghargaan, mencakup faktor penghormatan diri seperti harga diri, otonomi,
prestasi, serta faktor penghormatan diri dari luar, seperti misalnya status,
pengakuan , dan perhatian.
aktualisasi diri : dorongan untuk menjadi seseorang atau sesuatu sesuai ambisinya
yang mencakup kebutuhan, pencapai potensi, dan pemenuhan kebutuhan diri.
Teori X dan Y
Douglas McGregor mengemukakan 2 pandangan yang jelas
berbeda mengenai manusia. Pada dasarnya yang satu negatif
yang ditandai sebagai teori X, dan yang lain positif yang ditandai
dengan teori Y.
Menurut teori X, 4 asumsi yang dipegang para manager adalah
sebagai berikut:
1. karyawan tidak menyukai kerja, dan bila dimungkinkan akan
mencoba menghindarinya.
2. karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa ,
diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai sasaran.
3. karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari
pengarahan formal bila mungkin.
4. kebanyakan karyawan menempatkan keamanan diatas semua
faktor lain yang terkait dengan kerja dan akan menunjukkan
ambisi yang rendah.
keputusan inovatif menyebar luas kesemua orang dan tidak
hanya Kontras dengan pandangan negatif mengenai kodrat manusia
ini, McGregor mencatat 4 asumsi positif yang disebutnya sebagai
teori Y :
1. karyawan dapat memandang kerja sebagai kegiatan alami yang
sama dengan istirahat atau bermain.
2. orang orang akan melakukan penghargaan diri dan pengawasan
diri jika mereka memiliki komitmen terhadap sasaran.
3. rata-rata orang dapat belajar untuk dapat menerima bahkan
mengusahakan tanggung jawab
4. kemampuan untuk mengambil memiliki mereka yang berada
dalam posisi manajemen.
Teori dua factor.
Teori 2 faktor kadang kadang disebut juga sebagai teori motivasi hygiene,
dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg. Teori 2 faktor tidaklah tanpa
cacat, kritik terhadap teori itu adalah sebagai berikut :
1. Prosedur yang digunakan Herzberg terbatasi oleh metodologinya. Bila
semuanya berlangsung baik ,orang cenderung menganggap itu berkat diri
mereka, sebaliknya mereka menyalahkan lingkungan luar jika terjadi
kegagalan.
2. Kendala metodologi Herzberg ditanyakan. Karena penilai harus melakukan
penafsiran , mungkin mereka dapat mencari penemuan dengan menafsirkan
respon tertentu dengan cara tertentu, namun disisi lain memperlakukan
respon lain yang serupa dengan cara yang berbeda.
3. Tidak digunakannya ukuran total kepuasan apapun. Dengan kata lain ,
seseorang dapat tidak menyukai bagian dari pekerjaannya, toh masih berfikir
bahwa pekerjaan itu dapat diterimanya.
4. Teori ini tidak konsisten dengan riset sebelumnya. Teori 2 faktor mengabaikan
variabel-variabel situasi.
5. Herzberg mengasumsikan hubungan antara kepuasan dan produktivitasnya.
Tetapi metodologi riset yang dia gunakan hanya memandang kepuasan, bukan
produktivitas.
TEORI TEORI KONTEMPORER TENTANG MOTIVASI
Teori ERG
Alderfer beragumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inieksistensi( Existentence ) , keterhubungan (Relatedness), dan
pertumbuhan (growth) sehingga disebut teori ERG. Kelompok
eksistensi memperhatikan tentang pemberikan persyaratan
keberadaan materiil dasar kita, mencakup butir butir oleh maslow
dianggap sebagai kebutuhan psikologis dan keamanan. Kelompok
kebutuhan kedua adalah kelompok keterhubungan- hasrat yang kita
miliki untuk memelihara hubungan antar pribadi yang penting. Hasrat
sosial dan status menuntut terpenuhinya interaksi dengan orang orang
lain, dan hasrat ini sejalan dengan kebutuhan sosial maslow dan
komponen eksternal pada klasifikasi penghargaan Marslow. Akhirnya,
Alderfer menunjukan kebutuhan pertumbuhan – hasrat intrinsik
untuk perkembangan pribadi, yang mencakup komponen intrinsik dari
kategori penghargaan Marslow dan karaketristik karakteristik yang
tercakup pada aktualisasi diri.
Teori Kebutuhan McClelland
Dikemukakan oleh David McCelland dan para koleganya. Teori ini berfokus pada
tiga kebutuhan : prestasi, kekuasaan, dan kelompok pertemanan. Kebutuhan ini di
definisikan sebagai berikut :
1. kebutuhan akan prestasi : Dorongan untuk unggul, untuk berprestasi berdasarkan
seperangkat standar, untuk berusaha keras supaya sukses.
2. kebutuhan oleh kekuasaan : kebutuhan untuk membuat orang lain berprilaku dalam
suatu cara yang sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berprilaku sebaliknya.
3. kebutuhan akan kelompok pertemanan.
Teori Evaluasi Kognitif
Secara histories, ahli teori motivasi umumnya mengasumsikan bahwa motivasi
intrinsik seperti misalnya prestasi, tanggung jawab, dan kompentensi tidak
bergantung pada motivator ekstrinsik. Artinya , rangsangan satu tidak akan
mempengaruhi rangsangan lainnya. Tetapi teori evaluasi kognitif mengemukakan
sebaliknya. Teori ini berargumen bahwa bila imbalan intrinsik digunakan organisasi
sebagai hadiah atas kinerja yang unggul, imbalan intrinsik, yang berasal dari
individu-individu yang melakukan apa yang mereka sukai, akan berkurang. Dengan
kata lain, bila imbalan ekstrinsik diberikan ke seseorang untuk menjalankan tugas
yang menarik, imbalan itu menyebabkan minat intrinsik terhadap tugas itu sendiri
merosot.
Teori Penetapan Sasaran
Edwin locke mengemukakan bahwa niat untuk bekerja menuju sasaran
merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya, sasaran memberitahu karyawan
apa yang perlu dikerjakan dan berapa banyak upaya akan harus dilakukan . lebih
tepatnya, kita dapat mengatakan bahwa sasaran khusus meningkatkan kinerja: bahwa
sasaran khusus meningkatkan kerja : bahwa sasaran sulit, bila diterima baik,
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada sasaran mudah, dan bahwa umpan
ballik menghasilkan kinerja yang lebih tinggi ketimbang tidak ada umpan balik.
Teori Penguatan
Dalam teori penguatan, kita mempunyai pendekatan prilaku (behavioristik),
yang beragumen bahwa penguatanlah yang mengkondisikan perilaku. Para ahli teori
penguatan memandang prilaku dibentuk oleh lingkungan. Apa yang mengendalikan
perilaku adalah pemerkuat ( reinforces ) setiap konsekuensi, bila dengan segera
menyusuli respon tertentu, meningkatkan kemungkinkan bahwa perilaku itu akan
diulang.
Teori Hanyut dan Motivasi Intrinsik
Suatu unsur penting dari pengalaman flow adalah bahwa motivasinya ini tidak
berkaitan dengan sasaran akhir. Kegiatan yang dilakukan manusia ketika mereka
mencapai perasaan yang dibatasi waktu itu berasal dari proses aktivitas itu sendiri dan
bukannya upaya untuk mencapai sasaran. Dengan demikian ketika seseorang
mengalami perasaan hanyut ( flow ), dia benar benar termotivasi secara intrinsik.
Model Motivasi Intrinsik
Model Thomas itu mengemukakan bahwa motivasu intrinsik dicapai ketika orang
mengalami perasaan-perasaan sebagai berikut :
1. Pilihan, adalah peluang untuk mampu menyeleksi kegiatan kegiatan tugas yang
masuk akal bagi anda dan melaksanakan dengan cara memadai.
2. Kompetensi, adalah pencapaian yang anda rasakan saat melakukan kegiatan pilihan
anda dengan cara yang amat terampil.
3. Penuh arti, adalah peluang untuk mengejar sasaran tugas yang bernilai.
4. Kemajuan, adalah perasaan bahwa anda membuat langkah maju yang berarti dalam
mencapai sasaran tugas anda.
Teori Kesetaraan
Ada empat pembandingan acuan yang dapat digunakan karyawan :
1. Didalam diri sendiri : Pengalaman karyawan dalam posisi yang berbeda dalam
organisasinya yang sekarang ini.
2. Di luar diri sendiri : Pengalaman karyawan dalanm situasi atau posisi diluar
organisasinya sekarang ini.
3. Didalam diri orang lain: Individu atau kelompok individu lain didalam karyawan.
4. Di luar diri orang lain : Individu atau kelompok individu di luar organisasi karyawan
itu.
Berdasarkan teori kesetaraan, bila karyawan mempersepsikan
ketidaksetaraan dapat diprediksikan bahwa mereka dapat
mengambil salah satu dari enam pilihan berikut :
1. Mengubah masukkan.
2. Mengubah keluaran.
3. Mendistorsikan persepsi mengenai diri.
4. Mendistrosikan persepsi mengenai orang lain.
5. Memilih acuan yang berlainan.
6. Meninggalkan medan.
Kesetaraan Distributif adalah kesetaraan yang dipahami
berdasarkan jumlah dan alokasi imbalan ke para individu.
Kesetaraan Prosedural adalah kesetaraan yang dipahami
berdasarkan proses yang digunakan untuk menetapkan distribusi
imbalan.
Teori Pengharapan
Teori ini berfokus pada tiga hubungan yaitu :
1. Hubungan upaya-kinerja. Probabilitas yang dipersepsikan oleh
individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan
mendorong kinerja.
2. Hubungan kinerja-imbalan. Sampai sejauh mana individu itu
menyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong
tercapai akan mendorong tercapainya output yang diinginkan.
3. Hubungan imbalan-sasaran-pribadi. Sampai sejauh mana imbalan
imbalan organisasi memenuhi sasaran atau kebutuhan pribadi
individu serta potensi daya tarik imbalan tersebut bagi individu
tersebut.
Penerapan Konsep motivasi dalam organisasi
- Manajemen berdasarkan Tujuan (MBO)
- Program pengakuan Karyawan
- Program Upah variabel
- Rencana upah berdasarkan keterampilan
- Tunjangan Fleksibel
- Isu-isu Khusus dalam motivasi
Program Manajemen Berdasarkan Tujuan ( MBO )
Management By Objective ( MBO ) atau manajemen berdasarkan tujuan adalah
program yang mencakup sasaran yang khas, yang ditentukan secara partisipatif, untuk
kurun waktu tertentu yang eksplisit, dengan umpan balik mengenai kemajuan kemajuan
sasaran. Menekankan penerapan sasaran secara partisipatif, yang berwujud dapat
diperiksa kebenarannya, dan dapat diukur.
MBO dapat merubah tujuan organisasi secara keseluruhan menjadi tujuan
khusus unit – unit organisasi dan para individu – individu yang menjadi anggotanya.
MBO menjalankan konsep tujuan dengan merangsang suatu proses, di mana dengan
proses tersebut sasaran – sasaran secara bertingkat diturunkan ke sepanjang organisasi
tersebut.
Ada empat unsur umum dalam program MBO yakni spesifikasi sasaran,
pengambilan keputusan partisipatif, jangka waktu yang eksplisit, serta umpan balik
kinerja. Tujuan MBO hendaknya merupakan pernyataan ringkas mengenai pencapaian
tujuan yang diharapkan.
Tujuan dalam MBO tidaklah ditentukan secara sepihak oleh atasan. MBO
mengantikan sasaran yang dipaksakan dengan sasaran yang ditentukan secara
partisipatif. Atasan dan bawahan bergabung untuk memilih sasaran dan sepakat
mengenai cara mengukur sasaran tersebut. Tiap tujuan mempunyai kurun waktu
penyelesaian yang spesifik. MBO berusaha memberikan umpan balik yang terus –
menerus mengenai kemajuan sasaran.
Menghubungkan MBO Dengan teori Penerapan – Sasaran
Teori penerapan – sasaran menunjukan bahwa sasaran yang sulit menghasilkan
tingkat kinerja individual yang lebih tinggi dari pada sasaran yang mudah. Umpan balik
terhadap kinerja seseorang akan menghasikan kinerja yang lebih tinggi. MBO
menyiratkan, bukannya menyatakan secara eksplisit, bahwa sasaran harus dipersepsikan
sebagai hal yang dapat dilaksanakan ( feasible ).
Perbedaan kedua teori ini, adalah terkait dengan isu partisipatif; MBO sangat
mendukung sedangkan penerapan – sasaran menujukan bahwa penugasan sasaran ke
bawahan sering sama berhasilnya. Manfaat partisipatif ini untuk mendorong individu
menetapkan sasaran yang lebih sukar.
MBO Dalam Praktik
MBO tak selalu membuahkan hasil. Masalahnya disebabkan karena komponen
– komponen dasar dari MBO itu sendiri yakni pengharapn yang tidak realistis mengenai
hasil, kurangnya komitmen manejemen puncak, ketidakmampuan, ketidaksetiaan
manajemen untuk memberikan imbalan yang didasarkan pada pencapaian sasaran serta
ketidakcocokan budaya.
Program Pengakuan Karyawan
Program pengakuan karyawan terdiri dari perhatian pribadi, pengungkapan
minat, persetujuan dan apresiasi atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Motivasi
yang paling berpengaruh ditempat kerja adalah pengakuan terhadap karyawan. Salah
satu alat pengakuan yang sering digunakan dan luas pemakaiannya adalah pengunaan
Program Pelibatan Karyawan
Pelibatan ini mencakup gagasan – gagasan seperti partisipasi karyawan atau
manajemen partisipatif, demokrasi di tempat kerja, pemberdayaan, dan kepemilikan
karyawan. Logikanya adalah bahwa dengan melibatkan para karyawan ke dalam
keputusan – keputusan mengenai mereka dan dengan meningkatkan otonomi serta
kendali mengenai kehidupan kerja mereka, pastinya akan menjadi lebih termotivasi,
lebih berkomitmen terhadap organisasi, lebih produktif, dan lebih puas dengan
pekerjaaan mereka. Pelibatan karyawan merupakan proses yang menggunakan seluruh
kapasitas karyawan dan yang dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen demi
kesuksesan organisasi. Terdapat banyak ragam pelibatan antara lain :
 Manajemen partisipatif adalah proses dimana bawahan berbagi kekuasaan dalam
pengambilan keputusan sampi derajat yang tertentu atasan langsungnya.
 Partisipasi Representatif adalah pekerja – pekerja yang berpartisipasi ke dalam
pengambilan keputusan organisasional lewat kelompok kecil yang mewakili karyawan.
Bentuknya terbagi dua yakni :
• Dewan kerja yakni kelompok – kelompok karyawan yang dinominasi
atau dipilih yang harus diajak konsultasi dulu bila manajemen
mengambil keputusan yang melibatkan karyawan.
• Wakil – Wakil dewan yakni karyawan – karyawan yang duduk dalam
dewan direktur perusahaan dan mewakili kepentingan para karyawan
perusahaan.
 Lingkaran Mutu adalah kelompok kerja para karyawan yang
bertemu secara teratur untuk membahas masalah – masalah
kualitas mereka, menyelidiki sebab – sebab, merekomendasikan
penyelesaian, dan mengambil tindakan korektif.
 Rencana Kepemilikan saham karyawan adalah rencana tunjang
yang ditegakan perusahaan di mana para karyawan memperoleh
saham sebagian dari tunjangan mereka.
Kaitan Program Pelibatan Dengan Teori Motivasi
Manajemen partisipatif konsisten dengan teori motivasi Y, dan teori X
segaris dengan gaya otokratis yang lebih tradisional dalam hal mengelolah
karyawan. Dalam teori dua faktor, memberikan karyawan motivasi intrinsik (
dari dalam ). Sesuai juga dengan teori ERG yang mana membuat dan
melaksanakan keputusan, menyikapi berhasilnya keputusan itu, dapat membantu
memuaskan kebutuhan karyawan akan tanggungjawab, prestasi, pengakuan,
pertumbuhan, dan peningkatan penghargaan diri.
Program Upah Variable
Program ini dimaksud agar bagian dari upah seorang karyawan yang
didasarkan pada ukuran kinerja individu dan atau organisasi. Upah variable
disini sifatnya tidak anuitas ( jumlah tetap setiap tahunnya ) inilah bedanya
dengan sistem kompensasi tradisional lainnya. Terdapat ragam upah variable
antara lain :
• Rencana Upah Per Unit yakni para pekerja diupah dengan jumlah tetap
menurut tiap satuan produksi yang dikerjakan, dimana tidak terdapat gaji pokok
dan dibayar untuk apa yang ia produksi.
• Rencana Bonus yakni bayaran secara eksklusif ke para eksekutif atau ke semua
karyawan yang mencakup jaringan yang lebih besar dalam organisasi bahkan
mencakup karyawan peringkat rendahan.
• Rencana Bagi – Laba yakni program organisasi yang luas yang
membagikan kompensasi berdasarkan rumusan yang telah ditetapkan
yang dirancang berdasarkan probabilitas perusahaan.
• Rencana Bagi Hasil yakni rencana insentif dimana perbaikan
produktifitas kelompok menentukan banyaknya total uang yang
dialokasikan.
Program Rencana Upah Berdasarkan Keterampilan
Organisasi mempekerjakan orang berdasarkan keterampilan mereka, kemudian lazimnya
menempatkan mereka pada pekerjaan – pekerjaan dan mengupah mereka berdasarkan
peringkat atau jenispekerjaan mereka. Upah berdasarkan keterampilan ini maksudnya
tingkat – tingkat upah didasarkan pada berapa keterampilan yang dimiliki karyawan dan
berapa banyak pekerjaan dapat mereka lakukan.
Kaitan Upah Berdasarkan Keterampilan Dengan Teori Motivasi
Karena rencana ini mendorong para karyawan untuk mempelajari, memperluas
keterampilan mereka, dan tumbuh, maka rencana ini konsisten dengan teori motivasi ERG.
Tunjangan Fleksibel
Tunjangan fleksibel yakni para karyawan menetukan secara sendiri program tunjangan
mereka untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan mengambil dari
daftar pilihan tunjangan .
Tiga jenis rencana tunjangan yang paling popular adalah
• Rencana Modular yakni paket tunjangan yang dirancang sebelumnya, dengan masing –
masing modul digabungkan agar memenuhi kebutuhan kelompok khusus karyawan.
• Rencana Inti – Plus yakni terdiri dari inti tunjangan pokok dan pilihan yang menyerupai
menu pada opsi tunjangan lain di mana dirinya karyawan dapat memilih dan memambah ke
inti tadi.
• Rencana Pengeluaran Fleksibel yakni memungkinkan karyawan menyisikan beberap
dolar yang ditawarkan dalam rencana untuk membayar layanan khusus.
Kaitan Antara Tunjangan Fleksibel Dengan Teori Motivasi Pengharapan
Konsiten dengan teori motivasi pengharapan bahwa imbalan organisasi
seharusnya ditautkan dengan sasaran masing – masing karyawan, maka tunjangan
fleksibel memperlakukan imbalan secara lebih personal yaitu memungkinkan setiap
karyawan memilih paket kompensasi yang paling baik dalam memenuhi kebutuhannya
saat ini.
Motivasi Pekerja Profesional
Para professional kerja mempunyai komitmen jangka – panjang yang kuat
dibidang keahliannya. Kesetian mereka lebih kepada profesinya bukan kepada
majikannya. Mereka selalu teratur meng-update pengetahuan mereka.
Dalam hal gaji dan promosi, mereka meletakannya pada bukan urutan pertama
dalam daftar prioritas hidup mereka, karena mereka telah dan pasti di gaji dengan baik
dan menikmati apa yang mereka kerjakan. Tantangan pekerjaan merupakan suatu hal
yang cenderung diberi peringkat utama, dimana mereka lebih senang menangani
masalah – masalah yang ada dan mencari pemecahannya, dengan imbalannya adalah
kerja itu sendiri. Dan mereka sangat menghargai dukungan dan menginginkan agar
yang lain menganggap apa yang mereka kerjakan adalah penting.
Beda dengan kaum non – profesioanal, mereka mempunyai kepentingan –
kepentingan lain diluar kerja yang dapat mengkompensasi kebutuhan – kebutuhan yang
tidak dipuaskan dari pekerjaannya.
Memotivasi Pekerja Sementara
Sebutan yang lazim untuk para karyawan sementara adalah bahwa mereka
tidak memiliki keamanan dan stablilitas seperti yang dimiliki karyawan tetap. Mereka
juga tidak diidentik dengan organisasi atau tidak diminta menunjukan komitmen yang
dilakukan karyawan lainnya, dan mereka tidak diberikan atau hanya sedikit yang
diberikan perawatan kesehatan, pensiunan, atau tunjangan lainnya.
Para pekerja ini selalu mencari kesempatan menjadi pekerja permanen. Jikalau
terdapat pemilihan karyawan untuk menjadi pekerja permanen, maka mereka ini akan
termotivasi sendirinya dan akan bekerja keras dengan harapan akan dijadikan pekerja
tetap.
Memotivasi Tenaga Kerja Yang Beragam
Tidak semua orang termotivasi oleh uang dan tantang pekerjaan. Karena
karakter orang – orang kerja yang berbeda – beda, maka kebutuhan hidupnya pun
sangatlah berbeda satu sama lainnya, sehingga berbeda dengan dengan karekter yang
pada umumnya dapat dengan mudah di motivasi. Dalam hal ini seorang manejer harus
pintar – pintar melihat keanekaragaman ini sehingga para pekerja dapat termotivasi
dengan sendirinya untuk menghasilkan kerja yang lebih produktif, misalnya karyawan
yang bekerja sambil kuliah lebih menghargai jadwal kerja yang fleksibel, pembagian
pekerjaan, dan penugasan – penugasan sementara.
Memotivasi Pekerja Jasa Berketerampilan rendah
Dalam hal ini, memotivasi para pekerja berupah rendah karena tingkat
keterampilan kerja yang terbatas adalah hal yang sulit. Pendekatan secara
tradisional menerapkan cara dimana mencari pekerja yang kebutuhan
keuangannya tidak terlalu banyak, misalnya pensiunan atau remaja yang sekedar
mengisi waktu. Pendekatan lainnya adalah dengan menaikan upah kerja dengan
konsekuensinya seorang pekerja dengan keterampilan yang terbatas.
Memotivasi Karyawan Yang Melakukan Pekerjaan Yang Terus Terulang
Dalam hal ini, memotivasi para pekerja baku adalah para karyawan yang
bersangkutan merupakan para pekerja yang dengan tingkat variasi dan
keragaman kerja yang sangat minimal dan rasa bosan yang tidak berpengaruh
terhadap pekerjaannya. Menempatkan para pekerja ini pada tempatnya dimana
sesuai dengan karakter para pekerja berulang – ulang, merupakan salah satu
jalan terbaik, dikarena menghasilkan hasil yang lebih produktif. Ditambahkan
lagi dengan memberikan iklim kerja yang baik dimana dengan waktu istirahat
yang cukup, peluang untuk sosialisasi dengan rekan kerja lainnya.