Transcript le management stratégique et le management opérationnel

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Dr. Y. EL ILAM /AMERICAN UNIVERSITY OF LEADERSHIP / Séminaire Management des Structures Sanitaires
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Partie 1
1.
2.
3.
Management Stratégique
Marketing
Ressources humaines
Partie 2
1.
2.
3.
Comptabilité
Gestion et Finance
Fiscalité
Partie 3
1.
Droit
Partie 4
1.
2.
Hôtellerie
Communication
Partie 5
1.
2.
Etablissements de Couverture médicale
NGAP
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3
Partie 1
1.
2.
3.
Management des structures
Sanitaires
Marketing
Ressources humaines
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Partie 1
1.
Management des structures
Sanitaires
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

Aperçu sur les principes du management
Particularités du Management des structures sanitaires


Aperçu sur les principes du marketing
Particularités du marketing des structures sanitaires


Aperçu sur les principes de la gestion des ressources humaines (GRH)
Particularités de la RH des structures sanitaires
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

Aperçu sur les principes comptables
Particularités de la comptabilité des structures sanitaires


Aperçu sur les principes des procédés de la gestion Financière
Particularités de la gestion Financière des structures sanitaires


Aperçu sur les principes de la fiscalité Marocaine
Particularités de la fiscalité des structures sanitaires au Maroc
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



Code de déontologie médicale
Loi 65-00 « Couverture médicale AMO »
Loi 10-94 « Exercice de la médecine »
Arrêté ministérielles
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



Impact et importance de la gestion hôtelière au sein des structures
sanitaires
Leviers de l’amélioration la gestion hôtelière au sein des structures
sanitaires
Impact et importance de la communication au sein des structures
sanitaires
Leviers de l’amélioration de la communication au sein des structures
sanitaires
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





CNOPS
CNSS
Mutuelles
FMSAR
Caisses Internes
Organismes Internationales

Matrice entre la Nomenclature générale des actes professionnels et la
tarification des actes médico-chirurgicale et actes paramédicale
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 Aperçu sur les principes du management
Définition
Le management est l’art de piloter l’entreprise. Il passe par plusieurs
étapes et se pratique à deux niveaux différents : le niveau stratégique
pour les orientations de long terme sur le devenir de l’entreprise et le
niveau opérationnel pour la mobilisation des ressources à plus court
terme.
Manager c’est diriger l’entreprise : fixer des objectifs, de la gérer (allouer les
ressources) et de contrôler les résultats.
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 Aperçu sur les principes du management
Les étapes du management
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 Aperçu sur les principes du management
Les étapes du management
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 Aperçu sur les principes du management
Niveaux de management
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 Aperçu sur les principes du management
Niveaux de management
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 Aperçu sur les principes du management
Stratégique (MS)
Niveaux de management
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Management stratégique
Management tactique/de pilotage
Management opérationnel
Décision stratégique
Long terme
Décision tactique
Moyen terme
Décision opérationnelle
Court terme
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 Aperçu sur les principes du management
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 Aperçu sur les principes du management
L’articulation entre MS et MO
Management
stratégique
Management
opérationnel
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 Aperçu sur les principes du management
L’articulation entre MS et MO
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 Aperçu sur les principes du management
L’articulation entre MS et MO
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
Aperçu sur les principes du management des sanitaires
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Partie 1
1.
2.
3.
Management Stratégique
Marketing
Ressources humaines
Partie 2
1.
2.
3.
Comptabilité
Gestion et Finance
Fiscalité
Partie 3
1.
Droit
Partie 4
1.
Hôtellerie
2.
Communication
3.
Etablissement de Couverture médicale
Management
stratégique des structures sanitaires (Aperçu)
 Marketing des structures sanitaires (Aperçu)
 Infrastructure des structures sanitaires (Aperçu)
 Code de déontologie Médicale (Aperçu)
Textes de loi et arrêtés ministériels régissant l’exercice de l’activité
médicale (Structures sanitaires) (Aperçu)
 NGAP (Aperçu)



Particularités du Management des structures sanitaires
En plus de la définition « Le management est
l’ensemble des techniques d’organisation de
ressources qui sont mises en œuvre pour
l’administration d’une entité. C’est également
l’art de diriger des hommes, afin qu’ils puissent
donner le meilleur d’eux-mêmes. Dans un souci
d’optimisation, il tend à respecter les intérêts et
représentations des parties prenantes de
l’entreprise. » le management des structures
sanitaires tient compte de la particularité de
structures: (Entité ayant une activité de soins
d’assistance des personnes présentant une
maladie, ou espérant prévoir que de guérir
23 Sanitaires
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1. Le management
stratégique : orienter l’avenir
de la structure sanitaire
BTS 1 MANAGEMENT DES ENTREPRISES

Le management stratégique consiste à
définir les grandes orientations de la
structure sur un horizon temporel de moyen
ou de long terme (plus de trois ans). Sans
omettre de prendre en considération les
contraintes et lois du secteur
Il appartient tout d’abord à la direction de
la structure (ou à l’administrateur) de
hiérarchiser les principaux objectifs
(croissance, rentabilité, sécurité, renommé,
performance…), en prenant en compte les
caractéristiques propres de la structure de
son activité de sa clientèle et celles de son
environnement.
25 Sanitaires
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

Une analyse de la structure et de son domaine de
spécialité: l’analyse technologique permet
d’identifier les compétences spécifiques humaines et
technique de la structure et son potentiel
d’innovation et la dimension du champs
d’innovation . L’analyse organisationnelle met en
lumière son potentiel de ressources et les restrictions
légales du secteur dans un pays définie (ressources
humaines, financières, techniques, légales,
organisationnelles….) et sa capacité d’adaptation.
Une analyse de l’environnement de la structure
sanitaire : elle comprend l’observation de son macroenvironnement (facteurs technologiques, juridiques,
politiques, économiques, déontologique, sociaux…)
et de son micro-environnement (clients, concurrents,
fournisseurs, partenaires, organisme de tutelles…).
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Structures Sanitaires


L’étude de l’environnement et des ressources (disponibles
ou manquantes) de la structure débouche sur un
diagnostic externe et interne mettant en lumière les forces
et les faiblesses de l’entreprise : il permettra d’évaluer
l’intensité concurrentielle du secteur dans lequel intervient
l’entreprise et d’identifier les compétences spécifiques de
la firme pouvant se transformer en avantages
concurrentiels.
Dans un second temps, et à partir de ce double
diagnostic, le management stratégique a pour objet de
prendre des décisions importantes destinées à atteindre
les objectifs retenus. Ces décisions concernent tous les
acteurs de l’entreprise, sont difficilement réversibles et
engagent la firme sur un horizon temporel supérieur à trois
ans. La pertinence de ces décisions est souvent
déterminante dans le succès ou l’échec de l’entreprise.
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Sanitaires
Ainsi, les orientations stratégiques peuvent
être :
 – conduites pas la lecture de l’environnement
qu’en font les décideurs : le management
stratégique doit alors viser à adapter
l’organisation en conséquence ;
 – Le management stratégique doit permettre
de valoriser ces compétences en les
transformant en avantages concurrentiels. Le
management stratégique doit ainsi permettre
de planifier l’action en préservant une
certaine souplesse en cas d’imprévu et
d’assurer un bon couplage entre
l’environnement externe et l’organisation
interne de l’entreprise.

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ES
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2. Le management
opérationnel : optimiser la
gestion des ressources de la
structure sanitaire
Gestion administrative avec
contraintes médico-sociales
BTS 1 MANAGEMENT DES ENTREPRISES



La mise en œuvre des orientations définies par le
management stratégique repose sur de nombreuses
décisions et actions qui constituent le cœur du
management opérationnel. Il s’agit de piloter la structure
en veillant à optimiser l’utilisation des ressources
disponibles et de coordonner l’action des différents
membres de l’organisation vers les objectifs fixés avec les
contraintes médico-sociales rencontrées.
Les principaux acteurs du management opérationnel
sont les responsables fonctionnels (Prestataires externes,
Personnel Paramédical, Personnel administratif, personnel
technique, Médecins…) et l’encadrement intermédiaire
selon poste ou tâche de responsabilité
L’action des acteurs opérationnels s’inscrit dans un cadre
qui peut être temporel limité (de quelques jours à
quelques années) et n’engage pas l’organisation de la
structure de façon irréversible.
BTS 1 MANAGEMENT DES ENTREPRISES
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

Le champ d’action du management opérationnel est
triple :
Les trois dimensions du management opérationnel
La dimension organisationnelle :
– organiser au mieux l’allocation des moyens de la structure – favoriser la
réactivité et la flexibilité de la structure afin de faire face à des événements
imprévus occasionnels et temporairement structurels
– coordonner l’action des différents services et prestataires de la structure.

La dimension technique :
– répondre aux impératifs de qualité tout en maîtrisant les coûts (Economie
de santé) sans faire de concession sur la sécurité
– organiser et gérer les différents processus (Réception, Admission, soins,
communication et information, finance…) ;
– organiser l’information descendante et ascendante).

La dimension humaine :
– gérer au quotidien les relations humaines avec particularité du secteur
– favoriser la communication et l’information continue et pertinente ;
– prévenir et/ou traiter les imperfections, mettre plusieurs niveau de contrôle
et rencontrôle
– motiver les intervenants
BTS 1 MANAGEMENT DES ENTREPRISES
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1. L’interdépendance du
management stratégique et du
management opérationnel des
structures sanitaires
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Les deux dimensions du management sont par nature
complémentaires :
 – le management opérationnel s’inscrit dans un cadre
d’action défini par le management stratégique : les
décisions opérationnelles doivent tenir compte des
opportunités et contraintes de l’environnement de
l’entreprise, des objectifs définis par la direction
générale et des grands axes de leur mise en œuvre
(exemple : de planification stratégique) ;
 – mais le management opérationnel peut avoir une
influence sur le management stratégique : la direction
doit en effet tenir compte des informations
ascendantes transmises par les acteurs de terrain :
difficultés de production de soins, réaction de la
clientèle face à l’inhabituel, à la réalité de sa maladie,
etc. Ces informations souvent précieuses permettent
d’orienter la stratégie.
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Sanitaires
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2. Les difficultés de
coordination du
management stratégique et
du management
opérationnel au sein des
structures sanitaires
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

Dans les structures sanitaires, il n’est pas toujours aisé
d’assurer une articulation efficace du management
stratégique et du management opérationnel (diversité
et particularité des imprévus médico-sociales): les
différents acteurs du management n’ont pas
nécessairement les mêmes intérêts, les mêmes
informations ou les mêmes contraintes. Les décisions
stratégiques qui, par nature, bousculent les habitudes
des plates formes, sont parfois mal comprises et
critiquées (ex. : non fonctionnalité d’un équipement,
désorganisation d’urgence). C’est pourquoi il est
important d’intégrer la culture de la structure et avant
tout la culture de l’assistance humaines, ses valeurs ou
son histoire dans les choix stratégiques réalisés par la
direction et les prestataires.
Mais la communication interne joue également un rôle
essentiel : il est nécessaire d’expliquer la cohérence de
l’action stratégique afin de ne pas démobiliser les
acteurs opérationnels de la structure.
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

– le management stratégique des structures
sanitaires doit dans certains cas (sécurité)et ne
doit pas dans d’autres (autres) conduire à la
définition d’un cadre trop strict ou trop
ambitieux, dans lequel le management
opérationnel ne pourrait trouver à s’exprimer ;
– les pratiques du management opérationnel
ne doivent pas se rigidifier (sous peine
d’entraver les changements d’orientation
stratégique nécessaires) ni perdre de vue les
orientations stratégiques poursuivies.
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Sanitaires

Dans les petites structures, le
management stratégique et le
management opérationnel sont souvent
assurés par les mêmes personnes et leur
cohérence ne pose donc pas de
problème. Mais plus l’organisation et
l’activité de la structure deviennent
complexes, plus les risques de fracture
entre les objectifs du dirigeant et l’action
des managers du quotidien sont grands.
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MERCI POU VOTRE ATTENTION
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