Transcript Planificacion estrategica

Hacia organizaciones de la
sociedad civil más
sustentables. Capacitación en
desarrollo institucional
Asociación Fraga
Con el apoyo de:
Dirección General Fortalecimiento de la Sociedad Civil
Ministerio de Desarrollo Social – GCBA
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Asociación Fraga
Hacia organizaciones de la sociedad civil
más sustentables. Capacitación en
desarrollo institucional
• Taller 1
• Primera parte
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Cronograma del encuentro
• 18:30: Palabras de bienvenida a cargo del
presidente de AF.
• 18:40: Presentación de las organizaciones
y presentación del proyecto.
• 18:50: comienzo de la capacitación.
• 19:45: intercambio grupal.
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Objetivos de esta capacitación
• Que las Organizaciones de la Sociedad
Civil (OSC) adquieran e implementen
herramientas que favorezcan su
desarrollo, fortalecimiento y
sustentabilidad en el largo plazo.
• Que implementen esquemas de
financiamiento más sólidos y modelos de
gestión estratégicos.
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TALLER 1
Planificación estratégica - parte 1
•
•
•
•
•
•
•
Concepto
¿Por qué planificar?
¿Hacia adónde queremos ir?
Niveles del enfoque estratégico.
Planificación y gobierno: triángulo de gobierno.
Metodología de la planificación.
Momentos de la planificación estratégica
(primera parte): análisis de situación,
investigación de problemas.
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Planificación
• Proceso y práctica reflexivos, sistemáticos y
formalizados.
• Análisis dinámico de la realidad.
• Establecimiento de objetivos.
• Diseño de cursos de acción que faciliten alcanzar los
objetivos propuestos teniendo en cuenta probables
consecuencias.
• “La planificación se plantea como una tarea para
quienes no se desalientan, para quienes no quieren
limitarse a registrar la historia, sino que además quieren
construirla”. Rovere, Mario R. Planificación estratégica de recursos
humanos en salud. Washington, D.C. EUA, 2006.
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Planificación estratégica
• Premisa: realidad compleja, llena de tensión, de
intereses divergentes y opuestos. Las
estructuras micro y macrosociales son campos
de batalla, campos de tensión, campos de
lucha.
• Estrictamente hablando “estrategia es un
término bélico que da por supuesto la idea de
un enfrentamiento real o potencial.
• Acciones o resultados que ponen al alcance
nuestro objetivo y que necesariamente
responden a un cambio en la correlación de
fuerzas entre dos o más actores (sociales).
• Herramienta de libertad: permite mayores
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grados de autonomía.
Características del proceso de
planificación
• El proceso de planificación ofrece información
actualizada sobre la realidad compleja y cambiante
(procesos en movimiento). Por ello, las conclusiones
sobre esa realidad son provisorias y dinámicas.
• Aunque si bien es importante revisar las afirmaciones
sobre la realidad en la que se está trabajando (revisión
del proceso de planificación), no es necesario hacerlo
constantemente.
• La revisión solo se hace en caso de que la realidad lo
amerite (desastre natural, renuncia presidencial,
adelantamiento de elecciones, seis semanas de huelga).
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¿Por qué es importante planificar?
• Porque…
• nos acerca a un mejor conocimiento y
entendimiento de la realidad.
• nos provee de mapas, hojas de rutas u
horizontes por crear y transitar.
• facilita la concreción de nuestros
objetivos.
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Planificación y gobierno: triángulo
de gobierno
Proyecto de gobierno
(conducción)
Gobernabilidad del
sistema
Capacidad de gobierno
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Planificación y gobierno: triángulo
de gobierno
• Proyecto de gobierno: estructura propuesta de quien
planifica. Se vincula con la conducción, con el “hacia
adónde quiero ir”.
• Gobernabilidad del sistema (específico para cada actor):
relación entre las variables que controla y las que no
controla el actor que planifica. Pensando
estratégicamente, las variables más importantes a tener
en cuenta son las que el actor no controla. Esas son las
que más nos importan.
• Capacidad de gobierno: conocimiento y experiencia de
quien planifica, de su institución o grupo social.
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Niveles del enfoque estratégico
• Nivel 1. Instrumentación de objetivos (nivel técnico).
Cómo lograr objetivos.
• Nivel 2. Detección de obstáculos y factores facilitadores;
situaciones que tienen que tenerse en cuenta. Análisis
Foda (debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas), por ejemplo.
• Nivel 3. Los obstáculos y factores facilitadores son
sujetos que piensan y controlan recursos de poder.
Estas personas voluntariamente pueden obstaculizar o
favorecer nuestros objetivos. (Ej.: deporte, procesos
electorales).
• Nivel 4. Las reglas mismas son parte de lo que se
disputa. (Creación de normativa).
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Metodología de la planificación
estratégica (herramienta de trabajo)
•
•
•
Proceso organizado en 6 momentos articulados e interdependientes.
Estos momentos representan “mapas” construidos por quien planifica
para comprender y transformar la realidad.
Un cambio en un momento repercute en mayor o menor medida en el resto.
Los momentos no son secuenciales.
¿Qué está pasando?
¿Qué queremos lograr?
Análisis y síntesis de la
Proyección de deseos y
realidad que queremos
valores
cambiar
Visión panorámica del Realizar análisis de
Identificar la visión
espacio de
situación
institucional
intervención como un
todo
Visión específica
Investigar los problemas Diseñar programas y
sociales
proyectos
Ser
Deber ser
Distancia / Tiempo
¿Cómo vamos a lograrlo?
Descubrir y abrir caminos
Construir viabildad
Desarrollar capacidades
operativas
Poder ser
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Fuente: Planificación estratégica de recursos humanos en salud. Organización Panamerica de la Salud. Mario Rovere.
Washington, USA. 2006
Momentos de la planificación
estratégica: qué está pasando
• Campos del ser ¿Qué está pasando?:
¿Qué está pasando?
¿Qué queremos lograr?
Análisis y síntesis de la
Proyección de deseos y
realidad que queremos
valores
cambiar
Visión panorámica del Realizar análisis de
Identificar la visión
espacio de
situación
institucional
intervención como un
todo
Visión específica
Investigar los problemas Diseñar programas y
sociales
proyectos
Ser
Deber ser
Distancia / Tiempo
¿Cómo vamos a lograrlo?
Descubrir y abrir caminos
Construir viabildad
Desarrollar capacidades
operativas
Poder ser
Fuente: Planificación estratégica de recursos humanos en salud. Organización Panamerica de la Salud. Mario Rovere.
Washington, USA. 2006
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Momentos de la planificación
estratégica: análisis de situación
• Campos del ser ¿Qué está pasando?:
Análisis de situación:
Preguntas orientadoras para su elaboración:
¿Quiénes somos nosotros? ¿Qué (nos) está pasando? ¿Desde qué
lugar analizamos la realidad? ¿Cuál es nuestro sistema de valores?
¿Cuáles fueron nuestras experiencias? ¿Cuáles son nuestros
intereses?
¿Cuál es el territorio o espacio material o simbólico, de intervención
o disputa?
¿Quiénes son los otros jugadores? ¿Por qué y quiénes (nos) está
pasando? ¿Quiénes son parte de esa realidad y quiénes se
disputan el control de esa realidad?
¿Cuál es el juego?
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Momentos de la planificación
estratégica: análisis de situación
• Campos del ser ¿Qué está pasando?:
Tips
 Se recomiendan instancias grupales para su
elaboración (construcción consensuada).
 También, se sugiere alguna herramienta objetiva
que complemente este proceso (investigación,
consulta a experto/facilitador).
 Desarrollar la capacidad para ver “por debajo”
de las cosas, ver lo oculto.
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Momentos de la planificación
estratégica: análisis de situación
• Campos del ser ¿Qué está pasando?:
Herramientas / Ejemplos soporte de este
momento:
• Guía para elaborar análisis de situación,
mapa de actores, círculo de influencia, reglas del
juego, ejemplo de niveles de estrategia, ejemplo
código operacional.
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Momentos de la planificación estratégica:
investigación de problemas
• Campos del ser ¿Qué está pasando?:
Investigación de problemas:
¿Qué es un problema? Brecha entre una realidad
observada y un valor o deseo de cómo tiene
que ser esa realidad.
Seleccionar los problemas e investigarlos en
profundidad.
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Momentos de la planificación estratégica:
investigación de problemas
Problema
Realidad observada
Sujeto que
detecta un
brecha entre
Tensión
Valores o deseos
Enmarcado en tiempo y espacio específicos
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Momentos de la planificación estratégica:
investigación de problemas
•
Campos del ser ¿Qué está pasando?:
Tipos de problemas:
• Dentro de la organización (intermedios) o en el afuera o (terminales): según
ubicación en el espacio.
• Actuales o potenciales: según ubicación en el tiempo.
• Según grado de estructuración:
• Estructurados: ej. “inadecuada cantidad de computadoras”. Vinculación
determinista entre causa y problema: si A siempre B). Problemas: físicos,
lógicos o matemáticos.
• Semiestructurados: ej. “si no se utilizan métodos anticonceptivos hay una
probabilidad de 75% de embarazo”; “si persiste una dieta inadecuada existe
una probabilidad del 95% de desnutrición”. Relación probabilística entre
causa y problema. Problemas biológicos.
• Inestructurados: ej: “corrupción en el poder público”. Explicación causal
relacionada en forma interactiva y creativa. No se puede explicar un
problema de este tipo según probabilidad ni causa determinista. Problemas
sociales o psicológicos.
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Momentos de la planificación estratégica:
investigación de problemas
• Campos del ser ¿Qué está pasando?:
Investigación de problemas (cont.):
Tips:
 La situación problemática contiene un número x de problemas
(bosque / árboles).
 Profundizar las explicaciones del problema / situación problemática.
 Identificar los indicios o indicadores que permitirán monitorear su
evolución. (desempleo juvenil: el 40% de jóvenes de entre 18 y 30
años de BB busca empleo y no consigue”.
Ejemplos para investigar problemas: leer publicaciones de expertos;
asistir a charlas, seminarios, cursos, capacitarse; conversar con
expertos o con otras OSC que ya trabajan sobre la problemática;
realizar encuestas, entrevistas.
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Momentos de la planificación estratégica:
investigación de problemas
• Campos del ser ¿Qué está pasando?:
Explicaciones de un problema:
Es muy importante conocer la estructura o
red explicativa de un problema porque así
se pueden diseñar programas y proyectos
que tiendan, al menos, a modificar el
problema. Del modelo explicativo al
modelo operativo.
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Matriz de explicación de problemas: visualización de la red explicativa
Indicadores: 1.
2.
3.
Explicaciones
de un
problema:
Planos y
espacios
(herramienta
de trabajo /
ejercicio):
Problema
(definición
operativa):
Plano
Espacio
General
Particular
Singular
Funcional (juego)
Estructural
(jugadores y
recrursos)
Geno-estructural
(reglas de juego)
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Fuente: Planificación estratégica de recursos humanos en salud. Organización
Panamerica de la Salud. Mario Rovere. Washington, USA. 2006
Momentos de la planificación estratégica:
investigación de problemas
•
Campos del ser ¿Qué está pasando?:
Explicaciones de un problema: Planos (diferentes profundidades):
Analogía con un árbol:
Plano fenoménico o funcional - Follaje: hechos fácticos (ej.: manifestación
callejera); mundo visible para nuestros sentidos (juego).
Plano estructural, de acumulaciones o de “actores sociales” - Tronco: problema
propiamente dicho (ej: huelga, falta de pago a trabajadores); (jugadores y
recursos; poder, relaciones de poder).
Plano geno-estructural - Raíces: explicaciones del problema (ej.: leyes que
rigen el mundo laboral, leyes laborales, mala administración empresarial,
falta de créditos para empresas, déficit en los controles a empresas);
(reglas de juego).
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Momentos de la planificación estratégica:
investigación de problemas
• Campos del ser ¿Qué está pasando?:
Explicaciones de un problema: Espacios:
Particular: definido por el alcance de las decisiones del
actor que planifica. Las decisiones del actor que
planifica son parte explicativa del problema.
Singular: contiene al espacio singular y excede el alcance
de las decisiones del actor. Es de la misma naturaleza
del campo del problema en cuestión. Ej. Salud,
educación, trabajo, vivienda, etc.
General: distinto del campo del problema en cuestión. Si el
problema se circunscribe al ámbito de la salud, una
explicación general podría estar vinculada al ámbito de
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la educación.
Momentos de la planificación estratégica:
investigación de problemas
• Campos del ser ¿Qué está pasando?:
Red explicativa de un problema: cuando trabajamos con
problemas sociales no podemos hablar de “causa –
efecto” si no de otros fenómenos - entrelazados,
conectados – que explican la existencia de esos
problemas. En ese sentido, esas explicaciones pueden
determinar o condicionar un problema.
Determinación: un hecho (explicación) determina el
espacio posible de otro hecho (problema) como un
barrilete que está atado a una cuerda; el barrilete tiene
cierto grado de libertad dentro de la determinación de la
extensión del hilo que lo sostiene. No se habla de “si A
entonces B”.
Condicionamiento: hecho que limita o restringe la
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aparición o eficacia de otro hecho.
Momentos de la planificación estratégica:
investigación de problemas
• Campos del ser ¿Qué está pasando?:
Determinación y Condicionamiento:
Condicionamiento
Flujos de hechos
Acumulaciones
Reglas
Determinación
Fuente: Planificación estratégica de recursos humanos en salud. Organización
Panamerica de la Salud. Mario Rovere. Washington, USA. 2006
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Momentos de la planificación
estratégica
• Campos del deber ser ¿Qué
queremos lograr?:
¿Qué está pasando?
¿Qué queremos lograr?
Análisis y síntesis de la
Proyección de deseos y
realidad que queremos
valores
cambiar
Visión panorámica del Realizar análisis de
Identificar la visión
espacio de
situación
institucional
intervención como un
todo
Visión específica
Investigar los problemas Diseñar programas y
sociales
proyectos
Ser
Deber ser
Distancia / Tiempo
¿Cómo vamos a lograrlo?
Descubrir y abrir caminos
Construir viabildad
Desarrollar capacidades
operativas
Poder ser
Fuente: Planificación estratégica de recursos humanos en salud. Organización Panamericana de la Salud. Mario Rovere.
Washington, USA. 2006
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Momentos de la planificación
estratégica: qué queremos lograr
• Campos del deber ser ¿Qué queremos lograr?: Expresan
los deseos y valores de quienes planifican. Proyección de una
imagen (visión) y diseño de un proyecto.
Identificación de la visión: crear la expectativa de cambio (imagen
sintética) sobre la realidad analizada. Ejemplo: realizar grupos
focales y reuniones de “lluvia de ideas” para consensuar entre
directores, consejo de administración y colaboradores, la visión de
la institución.
Este momento moviliza valores, deseos, compromisos que se
plasman en situaciones – objetivo y en diferentes horizontes de
plazo.
Las situaciones - objetivo son resultados o situaciones que se
desean alcanzar.
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Momentos de la planificación
estratégica: qué queremos lograr
• Diferentes caminos o técnicas para “construir”
situaciones futuras:
Prospectiva: desde el futuro hacia el presente. Tiene que
ver con lo deseable. ¿Qué habría que hacer desde hoy
para llegar a ese futuro en tiempo y forma?
Proferencia: desde el presente hacia el futuro. Tiene que
ver con lo posible. ¿Qué puedo lograr con lo que tengo
en el presente?
Se pueden articular o sumar ambos caminos para la
construcción del enunciado de la visión institucional.
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Momentos de la planificación
estratégica: qué queremos lograr
• Diseño de programas y proyectos: diseñar una
red programática (proyectos, acciones, tareas,
responsables, tiempo) tendiente a resolver o
modificar los problemas planteados. Los nudos
críticos del problema son las explicaciones
elegidas para impactar sobre el problema.
Ejemplo: en base a la visión y misión de la
organización, trazar objetivos que puedan
lograrse a través de acciones y tareas las cuales
conformarán los proyectos, los cuales a su vez
pueden responder a diversos programas.
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Momentos de la planificación
estratégica: qué queremos lograr
• Las principales funciones de este momento son fijar
logros, establecer productos, definir actividades e
identificar recursos destinados a resolver o vulnerar
algún problema que hayamos elegido.
• Los proyectos o programas pueden visualizarse como
una relación entre recursos, acciones, resultados:
Matriz mínima de diseño de operaciones
Recursos
Tareas / Acciones / Productos /
Actividades
Resultados esperados / Objetivos
específicos / Nudos críticos
modificados
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Fuente: Planificación estratégica de recursos humanos en salud. Organización Panamericana de la Salud. Mario Rovere.
Washington, USA. 2006
Momentos de la planificación
estratégica: qué queremos lograr
• Los recursos pueden ser: humanos, materiales,
simbólicos (conocimiento, tecnología, capacidad de
convocatoria). Recursos críticos: son aquellos que son
imprenscindibles en el diseño de nuestros programas /
proyectos y que están controlados por un tercero.
• Detectar los recursos críticos es la base para
cualquier proceso de negociación.
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Momentos de la planificación
estratégica: qué queremos lograr
Tipos de programas o proyectos: lógica de planos
• Programas terminales: programa de producción de
bienes o servicios de uso directo para los usuarios
finales de una organización. (Plano funcional).
• Programas intermedios: crean condiciones para los
programas terminales (construcciones, capacitación,
mantenimiento de equipamiento). (Plano de
acumulaciones).
• Programas generales: de conducción u organización
que articulan el resto de los programas (sistemas de
información, de comunicación, de planificación, de
evaluación). (Plano genoestructural).
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Momentos de la planificación
estratégica: qué queremos lograr
Tipos de programas o proyectos: según ubicación
estratégica
• Programas sustantivos: surgen de los problemas
seleccionados.
• Programas de soporte: surgen al momento de
construcción de viabilidad; abren camino a los proyectos
sustantivos (programa de voluntariado).
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Momentos de la planificación
estratégica: qué queremos lograr
Criterios a tener en cuenta antes de implementar un
proyecto:
• Potencia direccional: aporte para alcanzar la situación
- objetivo (plasmada en la visión).
• Factibilidad: posibilidad técnica.
• Coherencia interna y externa: articulación de las
operaciones del proyecto y del proyecto con respecto a
otros en ejecución.
• Viabilidad: posibilidades políticas de ejecución.
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Momentos de la planificación
estratégica
• Campos del poder ser ¿Cómo vamos a
lograrlo
¿Qué está pasando?
¿Qué queremos lograr?
Análisis y síntesis de la
Proyección de deseos y
realidad que queremos
valores
cambiar
Visión panorámica del Realizar análisis de
Identificar la visión
espacio de
situación
institucional
intervención como un
todo
Visión específica
Investigar los problemas Diseñar programas y
sociales
proyectos
Ser
Deber ser
Distancia / Tiempo
¿Cómo vamos a lograrlo?
Descubrir y abrir caminos
Construir viabildad
Desarrollar capacidades
operativas
Poder ser
Fuente: Planificación estratégica de recursos humanos en salud. Organización Panamericana de la Salud. Mario Rovere.
Washington, USA. 2006
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Momentos de la planificación
estratégica: cómo vamos a lograrlo
• Campos del poder ser ¿Cómo vamos a lograrlo?:
movimientos (tácticas y estrategias) buscan alcanzar
los resultados esperados.
Construcción de viabilidad: realizar un profundo análisis
interno y externo de dificultades, posibilidades,
desafíos. Ejemplo: análisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades, amenazas), mapa de
actores.
Hablamos de estrategia a partir de la identificación de
oponentes.
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Momentos de la planificación
estratégica: cómo vamos a lograrlo
• Niveles de juego de la estrategia
Nivel I: en este nivel estrategia es igual a lograr objetivos. Se
consideran las debilidades y las fortalezas de quien planifica.
Posibilidad de aumentar opciones de quien planifica.
Nivel II: se identifican obstáculos y facilidades del afuera. Se
tienen en cuenta principalmente las variables que nadie
controla en la situación. Análisis FODA.
Nivel III: cuando los obstáculos o facilidades son sujetos que
piensan y controlan recursos de poder. Lógica de actores.
Oponentes u aliados en función de cómo operan sobre
nuestras situaciones objetivos (enfrentamiento o
cooperación). (Ej.: deporte, procesos electorales).
Nivel IV: las personas enfrentan situaciones donde no hay
reglas; mayor complejidad. Estas reglas son parte de lo que
se disputa. (Creación de normativa).
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Momentos de la planificación
estratégica: cómo vamos a lograrlo
Niveles de juego de la estrategia
Toma en
cuenta
NIVEL I
NIVEL II
NIVEL III
NIVEL IV
(instrumentación de (Aprovechamiento
(Lógica de actores)
(No hay reglas claras)
objetivos
de coyuntura)
Debilidades y
Obstáculos y
Oponentes o aliados
Oponentes o aliados
fortalezas
facilidades.
(tácticos y estratégicos). Que (tácticos y estratégicos). Que
Amenazas y
cooperan o confrontan bajo cooperan o confrontan sin
oportunidades.
reglas claras
reglas claras
Procura
Aumentar opciones.
Analogía
Andamios
Aprovechas variantes Establecer alianzas y
(variables que nadie neutralizar oposiciones
controla)
Navegación a vela Deportes de competición
Establecer alianzas y
neutralizar oposiciones
Conflictos bélicos
Fuente: Planificación estratégica de recursos humanos en salud. Organización Panamericana de la Salud. Mario
Rovere. Washington, USA. 2006
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Momentos de la planificación
estratégica: cómo vamos a lograrlo
• Actores
Oponentes: pueden oponerse a nuestra situación –
objetivo, real o potencialmente, y controlan recursos de
poder suficientes para frustrar nuestros objetivos.
Oponentes tácticos: se oponen a logros intermedios.
Oponentes estratégicos: se oponen al logro de nuestra
situación objetivo o a nuestra visión.
Aliados táctico: comparten el interés por el alcance de un
logro intermedio.
Aliado estratégico: comparte nuestra situación objetivo y
la apoya.
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Momentos de la planificación
estratégica: cómo vamos a lograrlo
• Relación entre los actores
Coacción: relación asimétrica de poder que se
utilizada sobre el otro en desventaja. Genera
resistencia.
Enfrentamiento: usar en forma prudente y
cuando hay cierta probabilidad de éxito. Cambia
las reglas de juego y tensa la convivencia entre
actores.
Cooperación (concertación, negociación):
construcción de acuerdos y consensos; ambas
partes ganan;
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Momentos de la planificación
estratégica: cómo vamos a lograrlo
Relaciones entre los actores
COACCIÓN
Circulación del Vertical
poder
Conceptos
afines
Desventajas
"Resuelve" las disputas,
mantiene la "dirección"
ENFRENTAMIENTO
Horizontal
Bajo reglas claras estimula el
progreso de las partes,
terceros beneficiados
"Todo poder genera resistencia, Sin reglas: desgaste, terceros
especialmente en ausencia de
perjudicados.
legitimidad
COOPERACIÓN
Suma o resta
Incrementa el
espacio de lo
posible
Reducción de la
autonomía
Fuente: Planificación estratégica de recursos humanos en salud. Organización Panamericana de la Salud. Mario
Rovere. Washington, USA. 2006
• Estas estrategias se pueden usar en simultáneo o secuencialmente
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Momentos de la planificación
estratégica: cómo vamos a lograrlo
Desarrollo de capacidades operativas: seleccionar las
herramientas, dispositivos y recursos necesarios que
harán la articulación entre planificación y realidad.
Ejemplo: capacitación, conformación de grupo de
voluntarios, contratación de personal especializado,
destinar tiempo formal para la planificación, etc.
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Momentos de la planificación
estratégica: cómo vamos a lograrlo
Desarrollo de capacidades operativas:
Momento de mayor exigencia porque tiene que ofrecer
herramientas concretas para intervenir en forma directa
la realidad.
Se instrumentan las estrategias identificadas en el
momento de construcción de viabilidad y también se
implementan los programas y proyectos diseñados.
Algunos ejemplos: diseño e implementación de un manual
se uso, diseño e implementación de código de ética,
capacitación, técnicas, procedimientos, agendas,
acuerdo de confidencialidad.
Momento de diseño flexible y ajustado del proceso de
planificación realizado, corrección de los otros
momentos. En algunas circunstancias es necesario
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cambiar de estrategia.
Momentos de la planificación
estratégica: cómo vamos a lograrlo
Desarrollo de capacidades operativas:
Recursos o herramientas de acuerdo a los tipos de problemas:
Estructurados: gerencia por objetivos, presupuesto por programa,
sistemas de evaluación por resultados.
Inestructurados: además de sumar loas recursos utilizados para
problemas estructuras tenemos que contar con: sistema de soporte
a las intervenciones: permite monitorear una determinada realidad y
hacer correcciones en tiempo real. (Ej. Si queremos cambiar la
currícula de una carrera, podemos tomar las inscripciones y
asistencias voluntarias a las nuevas materias).
Frente a eventuales emergencias, contingencia crítica o situación de
alto riesgo podemos estar preparados:
– Acumular experiencia
– Sistema de alerta precoz que anticipe el peligro
– Señales para seguir la emergencia
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– Contar con planes operativos para distintas contingencias.
Reflexiones finales
• Estamos acá porque queremos cambiar una realidad
que nos molesta, nos indigna. Queremos mejorar la
calidad de vida de las personas que sufren algún
problema.
• Preguntarnos: ¿Qué está pasando?
• ¿Qué queremos lograr?
• ¿Cómo vamos a lograrlo?
• Seamos líderes del cambio
• Sumemos voluntades para transformar la realidad.
• Hagamos alianzas.
• Construyamos vínculos de confianza.
• Profesionalicemos nuestro trabajo.
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Hacia organizaciones de la
sociedad civil más
sustentables. Capacitación en
desarrollo institucional
¡Muchas gracias!
Asociación Fraga
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Asociación Fraga