Transcript Deel 3 Relevantie

Deel 3 Relevantie
1
Onderwerpen in deze presentatie
1.
2.
3.
4.
5.
Tolmodel
Bovenkant van de tol
Het midden van de tol
De onderkant van de tol
Relevantietypologie
2
Even herhalen: belangrijkste
kwaliteitseisen voor informatie
• Betrouwbaarheid (zie deel 2) door
maatregelen van interne controle en de
daarop gebaseerd betrouwbaarheidstypologie
• Relevantie (deel 3) door het tolmodel en
de daarop gebaseerde relevantietypologie
3
1. Tolmodel
4
Alle elementen uit de tol hebben effect op de
informatiebehoeften van het management.
•
-
Achtereenvolgens komen aan bod:
Bovenkant van de tol: de richting!
Midden van de tol: processen & structuren.
Onderkant van de tol: managementstijl & cultuur.
• Elementen kunnen onderling in balans zijn
(positief) of niet (negatief) waardoor de balans
van de tol verstoord wordt!
5
2. Bovenkant van de tol
6
Bovenkant van de tol
7
Missie: bestaansreden organisatie
Voorbeelden
 Overtoom: “Dat is snel!”
 Albert Heijn: “Het alledaagse betaalbaar, het bijzondere
bereikbaar”.
 Belastingdienst: “Leuker kunnen we het niet maken,
makkelijker wel.”
Wat betekent dit voor de informatiebehoefte?
8
9
10
Strategie: de weg waarlangs doelen en
doelstellingen kunnen worden bereikt
•
-
Porter (1980):
Kostenleiderschapstrategie
Differentiatiestrategie
Focusstrategie
11
12
Toepassingsvraag 1
• Wat zou het verschil zijn in strategie tussen
een autofabrikant als Dacia en een fabrikant
als BMW?
• Tot welke verschillen in de informatiebehoefte
voor het management zou dit kunnen leiden?
13
14
3. Het midden van de tol
15
Midden van de tol: processen en
structuren
Invloed bepalende factoren:
3.1 betrouwbaarheidstype & procestype
aansluitend op waardekringloop;
3.2 Procesbeheersing;
3.3 de manier waarop de organisatie
gestructureerd is.
16
3.1.Betrouwbaarheidstype &
procestype
• Het feit dat de organisatie bijvoorbeeld een
handels- of productiebedrijf is dan wel een
ander type is beïnvloedt de
informatiebehoeften.
• De processen die samen de waardekringloop
vormen van de organisatie hebben hun eigen
informatiebehoeften.
17
18
Management informatie
betrouwbaarheidstype handelsbedrijf
Bijvoorbeeld:
• brutomarges per artikelgroep
• omloopsnelheden van de voorraden
• kasverschillen
• voorraadverschillen
19
Toepassingsvraag 2
• Welke informatiebehoeften vloeien er voort
uit de processen voor een fabrikant als
Sparta?
• Welke informatiebehoeften vloeien er voort
uit de processen voor een accountantskantoor
als KPMG?
20
3.2. Procesbeheersing
2.1. De functie van managementinformatie in de
regelkring
2.2. De functie van managementinformatie bij
onzekerheid over transformatie en doelstelling
2.3 De inhoud van de managementinformatie
mede afhankelijk van de inrichting van de
regelkringen aan de hand van het KAD model.
21
De functie van managementinformatie in
de regelkring
22
Toepassingsvraag 3
• Welke gevolgen kan het ontbreken van de
relevante en betrouwbare
managementinformatie over het
productieproces van een fietsenfabriek
hebben voor de beheersing van dat proces?
23
Invloed beheersing op gebruik
management informatie
24
Toepassingsvraag 4
• Waarom komt rationele besluitvorming in de
praktijk minder vaak voor dan je denkt?
25
Wijze van procesbeheersing conform
het KAD model
26
Gevolgen voor informatiebehoeften
Regelkring
Informatiebehoeften
Regeling invoer
Voldoet de invoer aan de vooraf gestelde norm?
(met name bij
Deze norm heeft betrekking op de kwaliteit van de invoer en de hoeveelheid
standaardproces)
ingenomen standaardgevallen.
Doorvoerregeling vooruit
In hoeverre moet het proces aangepast worden om de productnorm te
(flexibiliteit: met name bij
halen?
maatwerkprocessen en
Deze aanpassingen hoeven niet alleen betrekking hebben op de kwantiteit
samengestelde
maar kunnen ook betrekkimg hebben op de kwaliteit. Wat is het effect van de
processen)
aanpassingen zowel in termen van kosten als in termen van opbrengsten
(kortere doorlooptijd en hogere kwaliteit eindproduct)?
Doorvoerregeling terug
Hoeveel procent van de (standaard)producten voldoet aan de producteisen?
(feedback: met name bij
Welke aanpassingen in het proces zijn nodig om het (standaard) proces
standaardproces)
verder te verbeteren?
Regeling uitvoer richt zich
Voldoet het individuele (maatwerk)product aan de bij de invoer met de
op kwaliteit individuele
opdrachtgever bepaalde eisen? Wat zijn de oorzaken voor eventuele
producten
afwijkingen en welke aanpassingen zijn noodzakelijk?
27
Toepassingsvraag 5
• Hoe zou je het productieproces typeren in
termen van het KAD model voor jachtbouwer
die zich heeft gespecialiseerd in exclusieve
jachten?
• Welke gevolgen heeft je typering voor de
managementinformatie over dit
productieproces?
28
3.3 Het midden van de tol: structuren
29
Structuur van de organisatie
• Invloed van basisstructuren
• Invloed wijze van coördinatie en beheersing
aan de hand van Mintzberg
• Invloed van het type verantwoordelijkheid
30
Invloed van basisstructuur
Verschijningsvorm
Invloed op de management informatiebehoefte
basisstructuur
Functioneel
Veel afdelingsgerichte informatie
Functioneel ingerichte informatiesystemen
Product
Informatie wordt per product(type)/dienst opgeleverd
Geografisch
Informatie wordt per geografisch onderscheiden
gebied opgeleverd
Markt/Klant
Informatie wordt opgeleverd in relatie tot de indeling
van de klanten van de organisatie.
31
Invloed wijze van coördineren
Configuratietype
Globale consequenties voor de managementinformatie
volgens Mintzberg
Eenvoudige
Informeel karakter dus de directeur krijgt weinig
structuur
standaardrapportages
Machine
Formeel karakter: veel gedetailleerde
bureaucratie
standaardrapportages; functionele
informatiesystemen..
Professionele
Veel informatie heeft een informeel karakter;
bureaucratie
Informatie over functioneren van individuele
professionals is van groot belang (soms sterk
informeel)
Divisiestructuur
Periodieke formele informatie over de prestatie van een
divisie ..
Adhocratie
Informeel karakter. Informatiebehoeften zijn zeer
moeilijk voorspelbaar want de werkzaamheden en wijze
van structurering veranderen steeds.
32
Toepassingsvraag 6
• Heeft de directeur van een organisatie met
een eenvoudige structuur (simple structure)
een minder omvangrijke informatiebehoefte
of voorziet hij op een andere manier in zijn
informatiebehoefte?
• Waarom zou het voor een adhocratie lastig
zijn om het systeem van bestuurlijke
informatieverzorging te ontwerpen?
33
Invloed soort verantwoordelijkheid
34
Toepassingsvraag 7
• Welke relatie bestaat er tussen de manier
waarop prestaties gemeten worden en de
invloed die dit heeft op de handelswijze van
de manager?
• Geef een voorbeeld van het negatieve effect
dat het beschouwen van een R&D-afdeling als
standaardkostencentrum kan hebben voor de
motivatie van de medewerkers.
35
4. Onderkant van de tol:
managementstijl & cultuur
36
Onderkant van de tol: managementstijl
& cultuur
4.1 Managementstijl
• Individuele managementstijl
• collectieve managementstijl
4.2. Cultuur
37
4.1 Invloed individuele
managementstijl
38
Toepassingsvraag 8
• Welke van de behandelde
managementprofielen leiden tot minder
doelcongruentie van de medewerkers?
39
4.1 Invloed collectieve
managementstijl
Strakke delegatie
Losse delegatie
Gedetailleerde rapportage
Rapportage op hoofdlijnen
Hoge frequentie van rapportages
Lage frequentie
Prognoses spelen prominente rol
Nadruk ligt op al dan niet behalen
van gewenst eindresultaat
Gericht op input, throughput en
Vooral gericht op output
output
40
Toepassingsvraag 9
• Waar zal de keuze tussen strakke of losse
delegatie van afhangen?
41
4.1 Invloed van cultuur
42
4.2. Invloed cultuurtypen
Cultuur
Gevolg voor managementinformatie
Mytisch
Centraal staat welke informatie de directeur nodig heeft. Besluitvorming vindt
niet altijd op basis van formele informatie plaats maar de directeur hecht
grote waarde aan informele informatie en communicatie.
Magisch
De directeur probeert zijn eigen informele circuit in stand te houden om zo
zijn macht te kunnen laten gelden. De informatie naar de ondergeschikten is
schaars.
Onthologisch
De informatieverzorging wordt systematisch geregeld. De
informatiesystemen zijn vaak afdelingsgericht
Substantialistisch
Informatisering draagt bij tot de institutionalisering van de suboptimalisatie.
Afdelingsgebonden en afdelingsgeoriënteerde informatiesystemen leveren
toegesneden informatie op die de politieke managers voor hun eigen doelen
aanwenden
Functioneel
Informatiesystemen en managementrapportages zijn gericht op de uitvoering
en beheersing van de bedrijfsprocessen. De managementinformatie geeft
mede inzicht in de tevredenheid van klanten en van medewerkers.
Daarnaast geeft de managementinformatie inzicht in de flexibiliteit van de
organisatie.
Operationalistisch
In de informatievoorziening zie je de overdreven aandacht voor enkele
aspecten terug. Daardoor wordt het management onvoldoende geïnformeerd
over andere aspecten die ook van belang zijn voor het voortbestaan van de
organisatie.
43
We hebben nu alle informatiebehoeften
bepalende factoren van het tolmodel
doorlopen.
• Bepaal de
informatiebehoeften
op basis van de
factoren van het
tolmodel
• Dit levert een
“longlist” op van
mogelijke informatie
behoeften
We noemen deze wijze van werken: de contingentiebenadering.
44
Nu pas gaan we aan het management vragen
wat ze van deze lijst vinden.
1. Bespreek
de longlist
met het
management
en
2. Vraag op
basis daarvan
welke
informatie zij
echt willen
hebben (en in
welke vorm).
Hieruit resulteert een eerste versie van de rapportageset.
45
Het tolmodel is primair een ontwerpstrategie.
Strategie
Omschrijving
Oberstrategie
Vraag de manager wat zijn
informatiebehoefte is
Referentiestrategie
Kijk naar analoge situaties en neem over wat
van toepassing is
Ontwerpen
Analyseer zorgvuldig de factoren die
management informatie bepalen.
Evolutionair
ontwikkelen
Probeer stukje bij beetje de puzzel in te
vullen. Schotel de manager iets voor en
perfectioneer het product
Na het toepassen van de ontwerpstrategie (waarbij gebruik wordt gemaakt
van referenties) wordt aan het management gevraagd wat ze ervan vinden
(de oberstrategie). Vervolgens kan de resulterende rapportageset zich
evolutionair ontwikkelen.
5. Relevantietypologie
• Bepaalde combinaties van factoren in het
tolmodel komen meer voor dan andere.
• Dit levert referentiemodellen op. Dit zijn
voorbeelden die aangeven hoe op hoofdlijnen de
inhoud van de managementinformatie bepaald
moet worden.
• Positieve varianten waar de tolelementen in
evenwicht zijn.
• Negatieve varianten waar door een negatieve
cultuur de tol niet langer in evenwicht is en dreigt
om te vallen.
47
Relevantietypologie
Positieve varianten
Negatieve varianten
Charismatische organisaties
Pionier
Zwerver
Bureaucratieën
Doelgerichte bureaucratie
Ongerichte bureaucratie
Concerns
Doelgericht concern
Ongericht concern
Professionele organisaties
Maatschappelijke professional
Eenzijdige professionals
Netwerk organisaties
Maatschappelijk netwerk
Eenzijdig netwerk
48
49
Samenhang typologieën
50
Toepassen van de
relevantietypologietypologie
Stappenplan om informatiebehoeften voor het management te bepalen
Stap
1.
Bepaal het toltype en het betrouwbaarheidstype
2.
Bepaal de karakteristieken van de managementinformatie volgens de
relevantietypologie
3.
Bepaal de managementinformatie volgens de betrouwbaarheidstypologie
4.
Voeg 3 en 4 samen
5.
Vul de bij 4 ontstane rapportageset aan met specifieke aan de organisatie
en haar processen zelf gerelateerde informatiebehoeften
51
52