Transcript Apresentacao Forum SPOAs Set

Transformação em Suprimentos
5188519
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Setembro de 2009
© 2007 Accenture – Todos os direitos reservados. Accenture, seu logotipo e Accenture Resultado Alta Performance são marcas registradas da Accenture.
Sobre Accenture
Melhores Práticas em Suprimentos
Experiências na Cadeia de Suprimentos
Visão Estratégica
Modelos Organizacionais
O que é Abastecimento Estratégico?
Governo de Minas Gerais
Credenciais
Com 150 mil funcionários no mundo e 8 mil no Brasil, a Accenture
tem trabalhado com diversos Governos no mundo todo para
torná-los Órgãos de alto desempenho
Accenture no Mundo
• Empresa de capital aberto: receita de US$ 24 bilhões no Ano Fiscal de
2008
• Possui 122 escritórios em 52 países
• Linhas de serviço: Consultoria, Tecnologia e Outsourcing
• Dos 100 maiores clientes em 2004, 93 são nossos clientes há pelo menos 5
anos
• Projetos desenvolvidos: Brasil, EUA, França, Inglaterra, Alemanha, Austrália,
Itália, Cingapura, Canadá, México, etc.
Accenture no Brasil
• Escritórios em Brasília, Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte,
Alphaville, Curitiba e Vitória
• 44% dos nossos clientes estão no ranking das 500 maiores da revista
Exame
• 4% das receitas anuais são investidas em pesquisa e treinamento
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A busca recente pela melhoria na qualidade do gasto público
conduz à necessidade de elaboração de um Planejamento
Estratégico em Suprimentos
Atividades
Estratégicas
Atividades
Operacionais
Situação Atual
•
•
•
•
•
Mudança necessária
Trabalho muito operacional;
Obsolescência de catálogos
Pouca eficiência no processo de compras;
Falta de controle e auditabilidade
Falta de Integração de Sistemas
Maior Produtividade
• Existência de sinergias não aproveitadas;
• Baixo aderência aos indicadores de desempenho;
Comprar melhor
• Dificuldade de dedicar o tempo necessário ao
desenvolvimento de soluções ótimas.
• Especificações incongruentes
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Iniciativas de modernização da cadeia de suprimentos e logística
dos Governos

Legislação específica para
Aquisições (Lei 8.666)

Projetos de Abastecimento
Estratégico

Implantação da ferramentas
eletrônicas (Cotação, Pregão,
Registro de Preços)

Centro de Serviços
Compartilhados e Centralização
de Compras

Choque de gestão e
racionalização de gastos



Agregação de volumes
de aquisição com
Registros de Preços
Orçamento Base Zero
UPS (Unidade Padrão de
Serviços) e PDM (Padronização de
Materiais)

Gestão Estratégica de Estoques
e integração de sistemas

Caderno de Serviços
Terceirizados
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Exemplos de empresas privadas que aplicaram o projeto e a
metodologia de abastecimento estratégico nos últimos 05
anos no país
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O caminho para o ganho de eficiência se processa em etapas
com aplicações localizadas de melhores práticas
Consolidação
Matriz Consolidação X Inteligência em Compras
Registro de Preços
Novos Modelos de
Contratação
Compras
Cooperadas
Situação Ideal
Alavancas de Valor
Metodologia Strategic
Sourcing
Uniformização
de Demanda
Redesenho de
Processos
Descentral
ização
Planejamento
organizacional
Situação Atual
Operação
Gestão
Estratégica
Inteligência
em
Compras
7
Strategic Sourcing é uma metodologia que conduz à aquisição de
materiais e serviços, visando otimizar a cadeia de valor
Metodologia de
Strategic Sourcing
Foco
Não somente na
redução do preço
de compra do
material ou
serviço, mas em
todos os custos,
desde a
preparação, o
planejamento da
demanda, até o
descarte do
material (custo
total)
1
1
Definir requerimentos
internos
2
Estudar mercado
Planejamento
Construção
(M.C.T.)
Gestão
Fase
Interna
4
3 2Construir modelo
de custo total
4 Desenvolver modelo
Processo
de fornecimento
de compras
5 Conduzir análise
de fornecedores
Distribuição
3
Fase
Externa
Monitoramento
Custo Total (TCO)
8
6
Elaboração
de Editais
7
Assessoramento
na Licitação
8
Implementar contratos
de fornecimento
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Foco em Custo Total de Aquisição
Preço do
Produto/Serviço
Descarte
Oportunidade
Percebida
Transporte
Planejamento
Manuseio
Inspeção
Obsolescência
Estoque
Administrativo
Especificação
Instalação
Oportunidade
Efetiva
Processo
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Segue um modelo conceitual de análise de oportunidades
desenvolvida para cada uma das famílias trabalhadas
ILUSTRATIVO
Processo de Compra
Novos
Fornecedores
Consolidação
da demanda
Consolidação
da Base
de Fornecedores
Modelos de
Fornecimento
Racionalização
das
Especificações
Recuperação/
Descarte
Fabricação
Oportunidades
Estoque
Planejamento da
Demanda
Transporte e
Logística
Processos
Padronização
da utilização
Revisão e
Proposição de
Normas
do Estado
Nível de Serviço
Recebimento e
Armazenagem
Instalação/Operação/
Manutenção
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É importante mencionar que, para os benefícios serem
mantidos e ampliados, é necessária a transformação do
modelo operacional de compras e logística.
Economias (Custo Total)
Benefícios
Alta performance em aquisição
C. Novo Modelo – Melhorias Contínuas
C
A. Economias com Contratação Estratégica
A
Tradicional
Tempo
Típicamente, os benefícios conquistados com projetos de
contratações estratégicas acabam se reduzindo ao longo do
tempo quando não de implementa um novo modelo de
compras focado em melhorias contínuas, considerando
tecnologia e capacitação
11
11
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TodosTodos
os direitos
reservados.
2008 Accenture.
os direitos
reservados.
Existe um grande debate entre modelos organizacionais
Centralizados e Descentralizados para atingimento da excelência
operacional, porém estão sendo implementados modelos híbridos
(CSC) que atendem ambas expectativas
Secretaria
Centralizado
CSC
Centralização
B
C
D
E
Secretaria
Descentralizado
VS.
A1
A2
A3
MFG
MFG
MFG
MKTG
MKTG
MKTG
RH
RH
RH
FIN
FIN
FIN
MIS
MIS
MIS
Escala e Custo diretos
A
Descentralização
Nível de Serviço
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Como exemplo, uma Central de Compras subordinada à
Superintendência do Centro de Serviço Compartilhado e com
diretorias distintas
Organograma
Órgão X
CSC
Superintêndencia
Diretoria Central
de Logística
Almoxarifado e
Estoque
Diretoria de
Finanças
Central de
Tráfego
Diretoria de
Recursos
Humanos
Diretoria de
Tecnologia da
Informação
Diretoria de
Programação e
Controle
Gestão de Frota
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CENTRAL DE
COMPRAS
Diretoria de
Pesquisa e
Registro de
Preços
Núcleo de Apoio
Administrativo
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A Central de Compras otimiza os processos de compra através de
atividades de Suporte, Negociação e Atendimento
CENTRAL DE COMPRAS
INTELIGÊNCIA EM COMPRAS
DIRETORIA DE
PROGRAMAÇÃO E
CONTROLE
DIRETORIA DE
PESQUISA E
REGISTRO DE
PREÇOS
GERÊNCIA DE
PROGRAMAÇÃO
DE MATERIAIS
GERÊNCIA DE
PESQUISA DE
MERCADO
GESTÃO DE
CONTRATO
ASSESSORIA
JURÍDICA PARA
COMPRAS
GERÊNCIA DE
PROGRAMAÇÃO
DE SERVIÇOS
GERÊNCIA DE
REGISTRO DE
PREÇOS
TECNOLOGIA
TRAMITAÇÃO
CENTRAL DE
CADASTRO
GESTÃO DE
FORNECEDOR
NÚCLEO DE APOIO
ADMINISTRATIVO
PREGOEIROS
CENTRAL DE ATENDIMENTO
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A Central de Compras otimiza os processos de compra através de
atividades de Suporte, Negociação e Atendimento
CENTRAL DE COMPRAS
CENTRAL DE
CONHECIMENTO
INTELIGÊNCIA EM COMPRAS
DIRETORIA DE
DIRETORIA DE
PESQUISA DE
E LICITAÇÃO
PERMANENTE
PROGRAMAÇÃOCOMISSÃO
E
REGISTRO DE
CONTROLE
PREÇOS
PREGÃO
CONCORRÊCIA
GERÊNCIA
GERÊNCIADE
DE
PROGRAMAÇÃO
PROGRAMAÇÃO
DE
DEMATERIAIS
MATERIAIS
GERÊNCIA
GERÊNCIADE
DE
PROGRAMAÇÃO
PROGRAMAÇÃO
DE
DESERVIÇOS
SERVIÇOS
TOMADA DE
PREÇO
CONVITE
(SERVIÇOS)
GERÊNCIA DE
PESQUISA DE
MERCADO
NÚCLEO DE APOIO COMITÊ
ADMINISTRATIVO TÉCNICO
CONVITE
(MATERIAIS)
DISPENSA
GESTÃO DE
CONTRATO
Critérios para GES
• Curva
A
ASSESSORIA
•JURÍDICA
Processos Acima
PARAde
R$10 MM/ano
COMPRAS
Betuminoso
GERÊNCIA DE
REGISTRO DE
PREÇOS
TECNOLOGIA
Equipes Multi-Funcionais
Customizadas
PREGOEIROS
CENTRAL DE
CADASTRO
Informática
TRAMITAÇÃO
Medicamentos
Frotas
Serviços
Méd./Odont
Energia
PPP
Obras
GESTÃO DE
FORNECEDOR
CENTRAL DE ATENDIMENTO
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A otimização dos processos de compras e suprimentos é um
instrumento eficiente para ganho de agilidade e eficiência dentro
do processo público.
ILUSTRATIVO
Processo atual
Rol
Operador
Telefónico
Recibe
llamada
Processo futuro
Especialista de Atención al
Cliente
Sistemas
Duda de
procesos
o sistema4
Analista de Sistemas
Experto
Técnico
Rol
Operador
Telefónico
Especialista de
Atención al Cliente
Responde a
duda
Recibe
llamada
Responde
a duda
Registra
solución
Registra
caso
Registra
consulta
Responde
a duda
Duda de
nivel 1
Duda
persiste
Registra
solución
Responde
duda de
primer nivel
Registra
consulta
Analista de
Sistemas
Responde
a duda
Procesos
Registra caso
y habilita
ticket
No
Registra
consulta
Aplicación
móvil o R/3
Contacta a
Experto
Técnico
Sí
Sí
No
Define tipo
de consulta
Puede
responder
Contacta a
Analista
Sí
Sí
Pasa
llamada a
Especialista
Responde
a duda
Registra
solución
• Papéis eliminados: 1
• Atividades eliminadas: 7
• Reduçao de tempos de execuçao: 37%
• Reduçaqo de custos: 29%
.
16
Sistema de Compras e Logística para Governo
Macro Funcionalidades do Sistema
• BI (Business Intelligence)
• Edital
• Pregão Eletrônico
• Licitação Presencial
• Requisição
• Processo
• Catálogo Itens
• Banco de Preços
Sistema
Público
• Almoxarifado/
Patrimônio
• Sistema de
Registro de
Preços
• Dispensa
Eletrônica
Portal
Fornecedores / Sociedade
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• Gestão de
Contratos
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Em 2004 alcançou-se o equilíbrio das contas públicas, após deficit
de quase 1.3 BI em 2001.
Resultado da Execução Orçamentária
1.000
R$ milhões
500
91
0
222
81
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
-500
-1.000
-1.500
(1.334)
Fonte: SEF-MG
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Mapa Estratégico de Suprimentos (Seplag)
ESTADO PARA
RESULTADOS
2º CHOQUE DE
GESTÃO
SIAD – NOVA
VERSÃO
Foco em Redução de
Custos e Padronização
das Estratégias
de Aquisição
Compras
Estratégicas
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
INTEGRADA
1º CHOQUE DE
GESTÃO
e-PROCUREMENT
SIAD
2003
2004
2006
19
2007
2008
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Cronograma do Projeto GES –
Gestão Estratégica de Suprimentos
Diagnóstico
Implantaç
ão
Desenvolvimento
Capacitação
2 meses
Assessoramento
7 meses
20
4 meses
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As análises por classe, material e item foram feitas somente com
base em informações do SIAD, porém para a escolha das famílias
foram analisadas as duas bases
Escolha de Categorias
Base SIAF
Elementos
de Despesa
Elementos
de Despesa
Elementos
de Despesa
Grupos
Classes
Materiais/
Serviços
Itens
80
701
8.800
80.000
58%
R$ 2.021 milhões
Base SIAD
42%
R$ 1.457 milhões
Total
R$ 3.477 milhões
Análise de perfis de 140 famílias
de compras na etapa de Diagnóstico
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Análise quantitativa das famílias
Gastos por Grupos de Materiais
e Serviços (R$ milhões)
Principais Gastos (Jan/2005 – Dez/2005)
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Mais de 70% dos gastos efetuados no período estão
concentrados em apenas 4 Secretarias
Gastos por Secretaria – Total gasto jan/05 a dez/05, R$ milhões
Secretaria de Saúde1)
3.47
7
1.00
3
Secretaria de
Transporte e
Obras Públicas
Secretaria de
Defesa Social2)
868
Instituto de
Previdência dos
Servidores
Secretaria de Estado
de Planejamento e
Gestão
Secretaria de
Governo
Secretaria de Estado
de Agricultura,
Pecuária e
Abastecimento
Secretaria de
Desenvolvimento
Econômico
Secretaria de
Educação
Demais
Instituto de
Desenvolvimento do
Norte e Nordeste
563
225
140
100
%
29%
25%
16%
6%
129
4%
4%
107
3%
69
52
50
270
2%
2%
1%
8%
1) Inclui FHEMIG, FUNED, HEMOMINAS
2) Inclui Polícia Militar, Polícia Civil, Corpo de Bombeiros, Inst. Prev. Serv. Militares (IPSM)
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Apenas 5 Classes representam 94% (R$ 410 milhões) do gasto do
Grupo Administração Geral
Ambiente Armazém de Informações –
Serviços Prestados pela PRODEMGE
R$ 439,27 R$ 150,69
151
23
15
R$ 114,62
Serviços de
Informática
Executados pela
PRODEMGE
Serviço de
Gestão de
Frota e
Manutenção
de Veículos
Serviço Técnico
Especializado em
Área Administrativa
25
13
Produção
Centralizada
de Serviços
de Informática
R$ 65,23
11
7
57
Serviços de
Desenv, Implant.
e Manutenção de
Sist. de Infor.
R$ 51,06
R$ 29,32
R$ 15,72
R$ 6,57
R$ 6,06
Serviços Técnicos e Serviços Especializados
Serviços Especializados de Auditoria, Consultoria e Assessoria
Serviço de Publicidade, Publicação,
Impressão, Reprodução e Encadernação
Serviços de Treinamento a Aperfeiçoamento Profissional
Serviços de Apoio Administrativo, Conservação e
Limpeza de Bens Móveis e Imóveis e Instalações
Serv. Especializados Áreas Médica, Odontológica, Reabilitação
Hospitalar e de Laboratório (Exame – Análise-Ensaio-Pesquisa)
Outros
Benefícios (Refeições)
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A Accenture utiliza seu banco de dados atualizados como mais
um instrumento de identificação de oportunidades
Categorias
Custos (R$)
16.00
24.00
3.40
93.00
142.00
340.00
352.00
45.00
55.00
0.04
1.10
2.20
34.00
11.00
6.90
1,962.00
2,754.00
3,747.00
Pintura (latex)
Pintura (textura)
Água (poço artesiano)
Energia (usina geradora - MAE)
Energia (PCH)
Desenvolvimento de Sistemas (mainframe)
Desenvolvimento de Sistemas (internet)
Plano Médico de Saúde
Assessoria Jurídica
Impressão
Serviço de Limpeza (área de piso externa)
Serviço de Limpeza (área de piso interna)
Concreto usinado
Concreto preparado
Papel A4 branco
Micro Básico com Monitor CRT 15"
Micro Intermediário com Monitor LCD 15"
Micro Avançado com Monitor LCD 15"
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Unidade de Medida
Hora homem
Hora homem
m3
KWh
KWh
Ponto de função
Ponto de função
Vida por faixa etária / mês
Processo cívil / mês
Folha preto e branca impressa
m2 limpeza predial
m2 limpeza predial
m3
m3
Pacote 500 folhas
Unidade (48 meses de garantia)
Unidade (48 meses de garantia)
Unidade (48 meses de garantia)
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Economia média por família de compra aplicando a metodologia
de abastecimento estratégico da Accenture
Medicamentos
Informática
Escritório
Descartáveis
Telefonia
Água
Segurança
Limpeza
Viagens
Energia
5%
10%
15%
20%
26
25%
30%
35%
40%
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Baseado nas matrizes de Priorização e Estratégica, o potencial de
benefício estimado no caso de negócios foi de R$ 97 milhões/ano: R$ 57
milhões na 1ª onda e R$ 39 milhões na 2ª onda. Foram selecionadas as
seguintes famílias de compras:
Famílias da 1ª Onda
• Equipamentos de
Informática
• Refeições
• Material de Escritório
• Medicamentos
Onda 1
Ganhos
potenciais
• Economia
potencial da
categoria
• ProMG – Programa
de Recuperação
Rodoviário de MG
• Viagens
• Softwares
Onda 2
Famílias da 2ª Onda
Onda 3
• Integração da Cadeia
de Medicamentos
• Exame de Laboratórios
• Reagentes Químicos
• Kits para exames
• Veículos de Carga e
Passageiros
• Serviço de Segurança
Onda 4
Facilidade de
implementação
• Restrições internas
• Complexidade do
desenvolvimento
27
• Energia
• Serviço de Limpeza
• Equipamento de
Proteção Individual
• Pró-Acesso
• Água
• Telefonia
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Exemplo de Ferramenta
Monitoramento Benefício
Quadro Resumo
Gastos
(R$)
Custo total histórico – montante gasto
pelo Governo caso nenhuma das
iniciativas fosse implementada.
Benefícios
Custo total real – montante gasto pela
Empresa após a implementação da
metodologia de Strategic Sourcing com
foco no Custo Total.
A ferramenta acompanha o benefício com
relação ao Custo Total da Categoria.
É possível gerar relatórios de
acompanhamento por itens (Ex: Preço de
Compra, Estoque, etc..)
Dec-03
Oct-03
Nov-03
Sep-03
Jul-03
Aug-03
Jun-03
May-03
Apr-03
Feb-03
Mar-03
Jan-03
Dec-02
Oct-02
Nov-02
Sep-02
Jul-02
Aug-02
Jun-02
Apr-02
May-02
Mar-02
Jan-02
Feb-02
Gráfico - Observação
mês
Custo total histórico
Custo total real
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Energia
Resultados Alcançados
Gasto Atual
(1)
(2)
Erros de
faturamento
Erros de
medição
Preço
Gasto ótimo
(3)
Sourcing
(4)
Uso
ineficiente
Savings
Potential
Intensidade
(usualmente por unid.)
Savings Source
10 – 20%
Racionalização do uso – mudanças
operacionais
5 – 10%
Racionalização do uso – capital projects
10 – 20%
Redução de custos de processos de
faturamento
• Avaliação do consumo de energia
elétrica de cada unidade consumidora
• Avaliação das alternativas para
redução de custo
• 1ª Fase: Adequação tarifária;
• 2ª Fase: Avaliação de cobranças
indevidas
• 3ª Fase: Mercado livre de energia
• Ações junto à unidade consumidora
• Ações junto às concessionárias para
implantação das medidas sugeridas
• Avaliação de economias
• Relatórios Gerenciais
Estratégia
Controle Financeiro
Compra de
Energia
Sistema
Empresarial
Integrado de
Gerenciamento de
Energia
Gerenciamento do
uso
Programa de Gestão
Patrocínio e Capacitação
Range de Savings
Sourcing / Procurement
Captura de erros de medição e faturamento
Estratégia de Fornecimento
1 – 3%
R$ 30 - 60 per
invoice
Alavancas de Valor
•
•
•
•
•
Ajustes tarifários e Revisão contratual
Mercado livre (spot, mercado)
Tecnologia / treinamento / Monitoramento
Correções de erros de medição e faturamento
Redução de consumo (Lâmpadas mais eficientes)
e Correção de fator de potência
• Políticas de Uso e Utilização
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Serviços de Limpeza
• Segmentação da família de Serviços de
Limpeza
• Necessidade de implantar um sistema
estratégico de informações de Serviços
• Nova escopagem detalhada dos serviços
(tipo de limpeza, tipo de piso, freqüência,
qualificação etc.)
• Manual de boas práticas e ficha técnica
dos produtos utilizados (informações sobre
composição)
• Curva A dos produtos de limpeza
negociados diretamente pelo Governo
• Implantação de um sistema de controle de
qualidade dos produtos (água sanitária,
café, copos plásticos descartáveis,
detergente em pó, papel higiênico, papel
toalha, saco plástico para lixo)
• Reduções da ordem de 22% de custos
Estratégia de Fornecimento
• Padronização de serviços por R$
/ M2 / tipo de limpeza
• Análise de dispersão dos preços
• Definição de preços referenciais
através de modelo estatístico
• Renegociação e equalização de
contratos das unidades
consumidoras
• Montagem de editais por lotes
regionais
1º Quartil Mediana
3º Quartil
20.000
Quantidade Mensal / M2
Resultados Alcançados
15.000
10.000
5.000
2
4
6
8
10
12
Valor Unitário (R$ / M2 limpeza)
Alavancas de Valor
• Construção de um catálogo padronizado de serviços
• Desenvolvimento de uma modelagem estatística para avaliação
dos custos, divisão por quartis
• Redesenho de escopo e PDM de materiais de limpeza, com Itens
substitutos e alternativas de maior rendimento e menor custo
• Equalização de benefícios e estudo de turnos de trabalho
• Detalhamento da composição de custo total do serviço
• Desenvolvimento de processo contínuo de acompanhamento e
avaliação da qualidade do serviço prestado
Viagens
Resultados Alcançados
• As compras eram descentralizadas pelos
órgãos (R$ 22 MM de gastos por ano)
• Política e controle de viagens frágeis
• Não havia acordos com cias. aéreas
• Não havia um perfil de consumo
consolidado por rotas, horários, tipo de
passageiros, destino, frequência etc.
• Estudo de modelos de comissionamento
• 25% de ganho no afastamento da “full fare”
• Curva A de trechos fechados diretamente
com cias. aéreas, com emissão e gestão
das Agências
• Implementação da ferramenta de
requisição de passagens
• Não havia estudo de redes credenciadas
de hotéis por tipo de quarto, destino,
freqüência e utilização
• Alta dispersão das tarifas hoteleiras
Estratégia de Fornecimento
Alavancas de Valor
• Unificar controle e políticas de despesas de viagens
• Negociação de abrangência nacional com as companhias aéreas
para curva A
• Sinergia de volume entre órgãos do Governo (adm. direta/indireta)
• Reavaliação de incentivo mútuo com Agências
• Melhoria na gestão dos preços com a implementação da
ferramenta
• Redesenho dos fluxos de requisição
• Negociação central com rede de hotéis
Casos de Sucesso – Racionalização de Gastos Correntes
• O Governo de Minas Gerais lançou um edital para desenvolver e implantar um modelo de Gestão
Estratégica de Suprimentos para o Estado de Minas Gerais. O escopo do projeto contemplou o redesenho
de processos e a otimização dos gastos públicos por meio da aplicação de uma metodologia de classe
mundial da Accenture para abastecimento estratégico. O potencial de economia, considerando as
categorias de compras, foi da ordem de R$ 108milhões.
• Implantação de 04 ondas de Strategic Sourcing das categorias da área de Abastecimento na Petrobrás,
tendo sido alcançadas reduções de 14% em Produtos Químicos, 17% nos Sistemas de Transporte de Fluído.
Além disso, houve como benefícios intangíveis: aumento da colaboração entre cliente e fornecedor,
melhoria nos níveis de serviço e no processo de fornecimento, além da racionalização no número de
fornecedores..
• Implantação da metodologia de Strategic Sourcing para as necessidades específicas do Departamento de
Saúde e Serviços Humanitários dos USA, contemplando categorias como: materiais de escritório, materiais
de limpeza, eventos, trabalhos temporários, materiais de laboratório, entre outros. Obtenção de economia
de 15% no projeto piloto, sobre um montante de US$1.6 milhões gasto e economia de 20% do valor total
gasto na segunda onda de implantação.
• Aplicação do Strategic Sourcing no Estado da Pensilvânia, contemplando também atividades de
gerenciamento de projetos e gestão da mudança, além do redesenho organizacional e de processos. O
escopo contemplou não apenas a redução de custos, mas também uma forte ênfase na transferência de
conhecimento. As economias obtidas na fase inicial do projeto foram de US$ 15 milhões e as economias
totais esperadas para o programa de Strategic Sourcing foram da ordem de US$ 100 milhões.
• O projeto teve como objetivo a redução do déficit do Depto de Educação de NY, com a redução dos gastos
em compras (por meio do Strategic Sourcing). O projeto contemplou uma fase de diagnóstico e implantação
de 2 ondas de Strategic Sourcing, envolvendo categorais como: TI, materiais de escritório, de manutenção,
de limpeza, transporte, entre outros. As economias acumuladas obtidas no projeto foram superiores a U$ 80
milhões.
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Petrobrás, um caso de sucesso (> 500 recursos)
• Parceria com a Accenture aprimorou, de maneira ímpar, a execução de vários Projetos
vitais ao desenvolvimento da empresa (prazo, escopo e custo):
– Foco na Gestão de Projetos.
– Comprovado conjunto de práticas e métodos de gestão de projetos.
– Flexível alocação de recursos.
Plataforma P-40 da
Petrobrás antes da
instalação e
comissionamento
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Contato
César Pili
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