Transcript 第十三章领导与领导者
第十三章 领导与领导者 • 第一节 领导的性质和作用 • 第二节 理想的领导者与领导集体 • 第三节 领导方式及其理论 • 第四节 领导艺术 1 案例导入 福特“野马”之 父 李·亚科卡 2 企业家的传奇 ——李·亚科卡 • 亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家， 曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年 《亚科卡自传》的出版轰动了美国，引起 世界注目。该书一出版就以每周出售10万 册的记录发行，1985年底已再版16次。 1982年美国《华尔街日报》和《时代》周 刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任 总统候选人的新闻，一时成为美国人民心 目中的民族英雄。 3 传奇之一 ：福特总裁 • 一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福 特汽车公司总裁 。 • 大学毕业后，李·亚科卡应聘成为福特汽车公司的一 个汽车推销员。 • “花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特 汽车在该地区的销售量大增。 • 亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大 西洋中部地区的销售经理。 • 亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。 • 1964年他成功地推出"野马"车，结果第一年就卖出 42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳， 使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成 为福特公司的总经理。 4 无辜被解雇 • 天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么 成了董事长不喜欢的人。 • 终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福 特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理， 可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人 的原因”。 • 福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36 万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是 只要不受聘于其他公司。 • 亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽 车工业的舞台——克莱斯勒汽车公司。 5 传奇之二：克莱斯勒公司总裁 • 当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从19781981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元， 创下了美国历史上亏损的最高纪录。人 们普遍认为，该公司倒闭指日可待。 • 亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚 科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美 元 出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公 司总裁，但他需要展示自己才华的舞台， 需要向福特二世"复仇"。 6 传奇之三：成功挽救没落之舟 • 果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 • 大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三 位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福 特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游 说他们相继离开福特公司。 • 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。 • 采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提 供15亿美元的贷款保证。 并且成功获得。 • 到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市 场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比 1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7 年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司 终于战胜了死神。 7 课堂讨论 • 亚科卡说：“天下没有倒闭的企业，只有经营不 善的企业。” • 李·亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？ • 说明了优秀领导人和领导工作的重要性 • 一头狮子带领的一群羊，可以打败一头羊带领的 狮子。 8 第一节 领导的性质和作用 一、领导的性质 领导是管理的一项重要职能，是影响群体为实 现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他 职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。 1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有 的能力，指挥、带领和引导、鼓励下属为完成组织目 标而努力工作的过程。亦称领导工作。 2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、 控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦 称领导者。 9 3.领导的内涵的理解 a.领导者必须有下属或追随者； b.领导者拥有指挥、带领和引导、鼓励下属的职权或能力； c.领导的目的通过指挥或影响下属使其努力工作，完成组织目标。 4.领导与管理 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令 和指挥的行为。 领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能 更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 所有管理者都应该是领导者，没有部下的服从谈不上真正意义上的 领导者。但并不是所有的领导者都是管理者（如非正式组织中最具影响 力的人）。 10 二、领导的作用 1.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全 局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员 认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路 径。 2.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来 协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着 共同的目标前进。 3.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间 和职业生涯发展的行为。 11 第二节 理想的领导者与领导集体 一、领导者素质及条件 传统的特性理论（伟人说） • 认为领导者的品质是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。 现代特性理论 • 认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼 出来的。 • 杨澜访谈录--对话李东生 12 13 好的领导者应具备哪些品质（领导特质理论） 吉利沙的品质理论 品质 监督能力 职业成就 智力 自立 自信 决断力 冒险 重要性 品质 重要性 100 47 人际关系 76 34 创造性 64 20 不慕财富 63 10 对权力的追求 62 5 成熟 男性化或女性化 61 0 54 14 作为一个领导人必须具备的素质 （领导特质理论） • 思想素质:领导者应有强烈的事业心，责 任感和创业精神；有良好的思想作风和 工作作风，能一心为公，不谋私利，谦 虚谨慎，深入基层，善于调查研究，工 作扎实细致，实事求是，不图虚名。 15 • 业务素质: • 1、应懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色 的社会主义理论。 • 2、应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本 知识。 • 3、应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知 识、掌握本行业的科研和技术发展方向，本企业产品的结 构原理、加工制造过程，熟悉产品的性能和用途。 • 4、应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、 社会学等方面的知识，以便做好政治思想工作，激发职工 士气，协调好人际关系，充分调动人的积极性。 • 5、应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了 解和处理有关信息。 16 • 业务技能 • 1、较强的分析、判断和概括能力。 2、决策能力。 3、组织、指挥和控制的能力。 4、沟通、协调企业内外各种关系的能力。 5、不断探索和创新的能力。 6、知人善任的能力。 • 身体素质 • 领导者负责指挥、协调组织活动的进行，是一项不仅需要 足够心智、而且消耗大量体力的工作，因此，必须有强健 的身体，充沛的精力。 17 特质理论的缺陷 • 领导者的性格特征过于繁杂，且随不同情况而变 化，难以寻求获得成功的真正因素； • 忽略了被领导者的地位和影响作用； • 实践证明并非所有领导人都具备这一切品质，并 且许多非领导人也具有其中大部分或全部品质； • 已完成的几十项研究对哪些品质是领导品质并不 一致，大多数所谓品质实际是行为方式。 18 二、经济全球化对企业领导提出的新要求 1. 建立远景 2. 信息决策 3. 配置资源 4. 有效沟通 5. 激励他人 6. 人才培养 7. 承担责任 8. 诚实守信 9. 事业导向 10. 快速学习 19 三、领导者集体的构成 年龄结构 • 不同年龄的人具有不同的智力，不同的经验。领导班 子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。 领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是组织 现代化大生产的需要。但年轻化绝不是青年化，而是 指一个领导集体中应有一个合理的老、中、青比例。 知识结构 • 知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。 领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的 文化知识素养，就胜任不了管理现代化企业的要求。 随着我过社会经济的发展，职工的文化水准在不断提 高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。 20 能力结构 • 能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、判 断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力， 等等。每个人的能力是不相同的。因此，企业领导班子 中应包括不同能力类型的人物，只有这样，才能形成最 优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。 专业结构 • 专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专 门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强 化这个班子的专业力量，在现代化企业里，科学技术渗 透一切领域，科学技术是提高生产经营成果的主要手段。 因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业生产经营的 客观要求。 21 乐观的拿破仑 • 案例陈述 • 拿破仑在一次与敌军作战时，遭遇顽强的抵抗，队伍损失 惨重，形势非常危险。拿破仑也因一时不慎掉入泥潭中， 被弄得满身泥巴，狼狈不堪。 • 可此时的拿破仑浑然不顾，内心只有一个信念，那就是无 论如何也要打赢这战斗。只听他大吼一声，“冲啊!” 他手 下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来， 但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群 情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。 • 案例点评 • 无论在任何危急的困境中，都要保持乐观积极的心态。尤 其作为一个商界的领导人物，你的自信，可以感染到无数 你接触到的人。有没有乐观自信的态度也直接影响到一场 交易的成败与否。经理不是只告诉别人怎么干的家伙，而 是要激发队伍产生一定抱负，并朝目标勇往直前。 22 松下为何不说“不” • 案例陈述 • 日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但 是也以最会栽培人才而出名。 • 有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：“我每 天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有 40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的， 或者是我觉得过得去的。” • 经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就 行了。 • “你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去 的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到 你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢 的事，因为任何人都不喜欢被否定。” 23 • 案例点评 • 做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不 可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用 “你不行、你不会、你不知道、也许”这些字眼， 而要经常对你的下属说“你行、你一定会、你一 定要、你会和你知道”。 • 信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的 领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自 己获取成功。管理不是独裁，在从事企业管理之 际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地 聆听相当重要。 24 总裁的公文夹 • 案例陈述 • 现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管 理和技术这两个轮子。在国外，经济学家认为西方工业现 代化是“三分靠技术，七分靠管理”。众多的企业通过改 进管理、创新求实，成为世界知名企业。 • 美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种 颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批 阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示 必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑 色的则表示是必须他签名的文件。 • 案例点评 • 把你的工作分出轻重缓急，条理分明，你才能在有效的时 间内，创造出更大的机智，也使你工作游刃有余，事半功 倍。当你过于注意细节的时候，却是在一点一点地浪费你 的人生。 25 第三节 领导方式及其理论 (行为理论） • 大量的研究表明：具有某些特质确实能提高领导 者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。 • 仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作 效率。要充分利用这些素质，进行有效的领导， 必须选择恰当的领导方式。 26 一、领导方式的基本类型 1.三种领导方式理论（怀特和李皮特) 专权型领导 (Authoritarian )：领导个人决定一切，下属执行 民主式领导（Democratic) 参与式领导：领导者发动讨论，共同决策。 放任式领导（Laissez-faine)：下属决策自由，领导仅为下属提供信息。 下列情况更适合用哪种领导方式： 领导救火 制定防火方案 对于在探究和实验过程中的科研人员 在执行实验室危险化学物品操作规则时 27 二、领导方式的连续统一体理论 • 早期的研究一般都认为领导者或是独裁的，或是 民主的。 • 美国学者坦南鲍姆和施米特在1958年提出了领导 的连续流理论（Leadership as a continum)。 • 认为领导者方式是多种多样的，从专权型到放任 型，存在多种过渡类型。 • 提出领导方式的连续统一体理论。 28 领导行为连续统一体理论 以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式 经理权力的运用 下属的自由领域 布经 决理 策做 出 并 宣 决经 策理 “ 销 售 ” 并经 允理 许提 提出 问计 题划 改经 的理 暂提 行出 计可 划修 决征经 策让经 内在经 策求理 团理 先规理 意提 体规 例定允 见出 做定 职的许 做问 出界 权范下 出题 决限 围属 29 三 、 布 莱 克 和 穆 顿 的 管 理 方 格 图 高 1.9 对 人 的 关 心 9.9 5.5 低 1.1 低 •横柱表示领导者对生产者的关 心 •纵柱表示领导者对人的关心 •每一小格代表一种领导方式， 第一格代表关心程度最低，第 九格代表关心程度最高 •关心生产：对组织的各类事项 所持的态度。 •关心人：对组织中的人所持的 态度。 9.1 对生产的关心 高 五种典型的领导方式： (1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。 (1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的 组织气氛，但不关心生产。 (9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中庸之道型，对人和生产都有适度的关心。 30 四、权变理论 领导效果好不好，不仅取决于领导者本人素质和能力，还取 决于许多客观因素。 认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受 到领导者所处的环境的影响。领导和领导者是某种既定环 境的产物。 • 领导方式权变理论 S = f （L，F ，E ） • 领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境) –领导者特征：领导者的个人品质、工作经历、价值观 –追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观 –环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素 31 权变理论代表人 美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上 提出了有效领导的权变理论（1951年）。 菲德勒认为决定领导有效性的环境因素主要有三个： （1）职位权力。 •领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。即法定权、强制权、 奖励权的大小；权力越大，群众成员遵从知道的程度越高，领导环 境越好。 （2）任务结构。 •即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。 •任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规 定明确的工作职责，领导环境越好。 （3）上下级关系。 •指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的 程度。下级对上级越尊重，下级乐于遵从，领导环境越好。 32 菲德勒权变理论模型 1. 菲德勒提出，LPC问卷模型 LPC问卷是菲德勒为了测定一个人的领导方式所设计的，叫做“最不喜欢同事 评价问卷”（Least Preferred Co-worker Questionnaire）。是指从工作绩 效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的下属 “LPC”分低的领导者是趋向于任务领导型 “LPC”分高的趋向于关系导向型 33 – 菲德勒的LPC（最难共事者）问卷 • • • • • • • • • • • • • • • • 快 友 接 有 热 合 助 自 高 开 轻 亲 热 有 融 开 乐 善 纳 益 情 作 人 信 效 放 松 密 心 趣 洽 朗 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ——不快乐 ——不友善 ——拒 绝 ——无 益 ——不热情 ——不合作 ——敌 意 ——犹 豫 ——低 效 ——防 备 ——紧 张 ——疏 远 ——冷 漠 ——无 聊 ——好 争 ——郁 闷 34 • 这一问卷由16组对应形容词构成。接受调查者在填表前， 先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不 喜欢的同事（这个同事的姓名不必告诉调查人），然后在 16组形容词中，每个词汇都要按从1（最消极）到8（最 积极）的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出 1～8分的分值。如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于 与同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风格； 相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产， 属于任务取向型的领导风格。 • 按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值，如 果得分在1.2~2.2之间，领导人为任务导向型；如果得分 在4.1~5.7之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对 象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以 上的高分）；如果得分在2.3~4.0之间，领导人处于中间 状态。 35 领导目标与环境的关系 • 菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。 对低LPC领导者比较重视工作任务的完成。如果 环境较差，他先保证完成任务；环境较好时，任 务能完成，他的目标将是搞好人际关系。 • 对高LPC领导者比较重视人际关系。如果环境较 差，他把人际关系放在首位；环境较好时，人际 关系好时，将追求完成工作任务。 领导高目标 工作 人际关系 领导低目标 人际关系 工作 低LPC型领导 高LPC领导者 环境较好 环境较差 36 非德勒模型 人际关系 好 工作结构 简单 简单 复杂 强 弱 强 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 职位权力 好 好 好 差 差 复杂 简单 简单 复杂 复杂 弱 Ⅳ 强 弱 强 弱 Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 差 差 环境 好 中等 差 领导目标 高 不明确 低 低LPC领导 人际关系 不明确 工作 高LPC领导 工作 不明确 人际关系 最有效方式 低LPC 高LPC 低LPC 领导环境决定了领导方式。在环境较好和较差时,采用低LPC领 导方式,即工作任务型较好.在中等环境下 ,采用高LPC较好 如果领导风格不适应领导情景，菲德勒认为应该？？ A.改变情景适应风格 B.改变风格适应情景 37 讨论题: 1、结合实际论述领导的作用。 2、如果你是班级的领导者，你将如 何运用这些理论指导自己的领导活动？ 38 • “领导风格与生俱来，不可改变”是菲德勒坚信 的，也是他进行权变理论研究的前提。这实际上 为“提高领导者的有效性”限定了两条出路：替 换领导者以适应环境，改变情境以适应领导者。 不要从领导者素质中引申出应当有的行为方式， 而是从有效需求中引申出需要采取的领导行为， 这是菲德勒革命性观念最核心所在。菲德勒权变 管理的核心是，没有最好的，只有适合的；不要 一味追求好的管理方法；管理方法没有万能。 39 第四节 领导艺术 • 领导者的工作效率和效果在很大程度上取 决于他们的领导艺术。 • 一、做好领导的本职工作 • 有条不紊的办事是一种艺术。 • 凡是下属可以做的事，都应授权下属做。 • 领导的事包括：决策、用人、指挥、协调 和激励。 • 企业的最高领导者应该只抓重中之重，急 中之急。 40 二、善于同下属交谈，倾听下属意见 • 交流信息可以通过正式的文件、报告、书信、会议、电话 和非正式的面对面会谈等方式进行。 • 领导者必须掌握善于同下属交谈，倾听下属意见的艺术。 • 1、即使不相信对方的话，或对谈的问题无兴趣，在对方 说话时，也必须悉心倾听，善加分析。 • 2、要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的 意思。 • 3、谈话一经开始，就要让对方把话说完。 • 4、鼓励对方做进一步的解释和说明，可以将对方的意见 改成疑问句重复一遍。 • 5、向对方提意见时，需简明扼要的问答。 • 6、领导者必须控制自己的情绪，保持冷静的态度，让对 方畅所欲言。 41 三、争取众人的信任和合作 • 企业的领导者不仅只依靠自己手中的权力，必须 取得同事和下属的信任和合作。 • 一、平易近人 • 二、信任对方 • 三、关心他人 • 四、一视同仁 42 四、做自己时间的主人 • 一、记录自己的时间消耗 • 二、学会合理的使用时间 • 根据我国一些优秀厂长经验列出的时间分配表 领导者每周工作时间的分配 工作内容 1、了解情况、检查工作 2、研究业务、进行决策 3、与主要业务骨干交谈，做人的工作 4、参加社会活动（接待、开会等 5、处理企业与外部的重大业务关系 6、处理内部各部门的重大业务关系 7、学习与思考 每周小时数 6 12 4 8 8 8 4 时间使用方式 每天一小时 每次2~4小时 每次0.5~1小时 每次0.5~2小时 每次0.5~2小时 每次0.5~3小时 集中一次进行 • 三、提高开会的效率 43 传统文化与现代领导艺术视频 赵玉平（北京邮电大学） • • • • • 领导到底忙什么？ 你凭什么说了算？ 态度决定执行 仁者无敌 妙在人和 44 • 一、填充题 • • • • • • • • • • • • • • 1.所谓领导就是指____、___、____和___部下为实现目标而努力的过程。 2.领导的作用包括________、_______和________。 3.领导班子的结构，一般包括______、______、_______和_____ 4.领导方式基本上有三种类型：______，________，_______。 5.布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式： ____________, ______, _________, _______, ________。 6.按照权变理论，领导方式是领导者的____ _, ______, _____的函数。 7.菲德勒将领导环境具体化为三个方面，______, ________, ______。 8.权变理论任务，低LPC型领导比较重视______的完成，高LPC型领导比较 重视____。 9.从本质上说，管理是建立在____、___和___的基础上对下属命令的权力。 10.领导更多的是建立在_____、______、________的基础之上。 11. 传统的领导特性理论认为领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和 实践无关，因而传统的特性理论也称为___________。 12.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的_________, ___________ 和_______. 13.菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式，该问卷的主要内容是询 问领导者对_____________的评价。 14.菲德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用_______LPC领导方式 45 比较有效，在环境中等的情况下，采用_______LPC领导方式比较有效。 • • • • • • 15.争取众人的信任和合作，要做到______, ____, _____, ______。 16.菲德勒模型中的职务权力是指____________。 17.菲德勒模型中的任务结构是指任务的_____和部下对这些任务的______。 18.管理方格图中的纵轴表示领导者对___________的关心程度，横轴表示领导者对 ________的关心程度。 19._________型领导是指领导者撒开手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。 20.领导方式的连续统一体理论认为领导方式是多种多样的，在_____型到______型 之间，存在着多种过渡类型。 • 二、选择题 • • • • • • • • • • 1.提出领导者应具备的五种激励特征、八种品质特征的是______。 A..亨利 B.鲍莫尔 C.吉沙利 D.戴维斯 2.领导方式的主要理论有__________。 A.管理方格理论 B.连续统一体理论 C.期望理论 D.激励强化理论 E权变理论 3.在菲德勒模型中，下列哪种情况属于较好的领导环境_____________。 A.人际关系差，工作结构复杂，职位权力强； B.人际关系差，工作结构简单，职位权力强； C.人际关系好，工作结构复杂，职位权力弱； 46 C.人际关系好，工作结构复杂，职位权力强； • • 4.管理方格图中，9.1型对应的是___________领导方式。 A.任务型 B.乡村俱乐部 C.中庸之道型 D.贫乏型 • • 5. 管理方格图中，9.9型对应的是_____________领导方式。 A.任务型 B.乡村俱乐部 C.中庸之道型 D.贫乏型 E.团队型； • • 6.提出权变理论的是___________。 A.吉沙利 B.菲德勒 C.布莱克 • • • • • 7.在人际关系好，工作结构简单的环境中，宜采取_______的领导方式。 A.高LPC型领导方式 B.低LPC型领导方式 8.乡村俱乐部型的领导方式位于管理方格图的___________格。 A.9.1 B.1.9 C.5.5 D.9.9 E.1.1 9.如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取______的领导方式。 • • • A.专权型领导 B.民主型领导 C.放任型领导 10.如果一个追随者的独立性较强，工作水平高，那么采取__________的领导方式是 不适宜的。 A.专权型领导 B.民主型领导 C.放任型领导 • • • • • 11.要做到有效倾听，下列不正确的是___________。 A.领导者必须控制自己的情绪； B.对于力所能及的要求，要大方许诺； C.不要随意插话； D.适时发问，鼓励对方进一步的解释和说明。 E.团队型； D.施米特 47 • • • • • 12. 王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理，考虑到 自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式，试分析下列哪一种情况下，王 先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果______ A.企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱 B.企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力弱 C.企划部任务不明确，王先生与下属关系差且职位权力弱 D.企划部任务不明确，王先生与下属关系好且职位权力强 • • • • • 13.领导方式分成专制、民主、放任三种，其中民主型领导方式的主要优点是______ A.纪律严格，管理规范，赏罚分明； B.组织成员具有高度的独立自主性； C.按规章管理，领导者不运用权力； D.员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性 • 14.张教授到某企业进行管理咨询，该企业总经理热情地接待了张教授，并介绍公司的 具体情况，才说了15分钟，就被人叫了出去，10分钟后回来继续，不到15分钟，又被 叫出去。这样，整个下午3个小时总经理一共被叫出去10次之多，使得企业情况介绍 时断时续。这说明______。 A.总经理不重视管理咨询 B.该企业可能这几天遇到了紧急情况 C.总经理可能过度集权 D.总经理重视民主管理 • • • • 48 • 15.某公司销售部经理被批评为“控制的太多，而领导的太少”，据此你认为 该经理在工作中存在的主要问题可能是什么________________。 • A.对下述销售人员的疾苦没有给予足够的关心； • B.对销售任务的完成没有给予充分的关注； • C.事无巨细，过分亲历亲为，没有做好授权工作； • D.没有为下属销售人员制定明确的奋斗目标 • • • • • 16.下述哪项活动和领导职能无关________________。 A.向下述传达自己对销售工作目标的认识 B.与某用户谈判以期达成一项长期销售计划 C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况 D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关 • 17．某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职 工的关系却很差，该领导很可能是管理方格中所说的：________________。 • A. 贫乏型 B. 乡村俱乐部型 C. 任务型 D. 中庸之道型 49 • • • • • • • • • • • • • • • 18．美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理 工具的运用能力，还不是一个有效的管理者；如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管 理理论，充其量你只是一个技术员。这句话说明：______。 A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力 B.是否掌握管理一论对管理者工作的有效性来说无足轻重 C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者 D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论 19．某公司总经理安排助手洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑 欠周全，致使合同最终被另一家公司接走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在 讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？______。 A. 总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任 B. 总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任 C. 若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败责任 D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任 20．如果你是公司总经理，在周末下午下班后，某位重要客户给你打来电话，说他向公 司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件，而此时公司的全体人员均已下班。对于 这种情况，你认为以下各种做法中哪一种比较好？______。 A. 告诉客户，因周未找不到人，只好等下周解决，并对此表示歉意 B．请值班人员打电话找有关主管人员落实送货事宜 C. 因为是重要客户的紧急需要，马上亲自设法将货送去 D．亲自打电话找有关主管人员，请他们设法马上送货给客户 50 • • • • • • • • • • • • • • • 21．假定请你主持召开一个由公司有关"智囊"参加的会议，讨论公司发展战略的制定 问题。如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也知道这些意见有失偏颇 是因为发言者掌握的资料不全。对此你认为最好采取哪一种做法？______。 A. 视情况谈谈自己对一些重要问题的看法 B．既然是智囊会议，就应允许畅所欲言 C. 及时提供资料，证明这些意见的错误 D. 及时打断这些发言以发表自己的高见 22．某技术专家，原来从事专业工作，业务志精，绩效显著，近来被提拔到所在科室 负责人的岗位。随着工作性质的转变，他今后应当注意把自己的工作重点调整到： ____________。 A.放弃技术工作，全力以赴，抓好管理和领导工作 B.重点仍以技术工作为主，以自身为榜样带动下级 C.以抓管理工作为主，同时参与部分技术工作，以增强与下级的沟通和理解 D.在抓好技术工作的同时，做好管理工作 23．卡尔森以前只有宾馆管理经验而无航运业管理经验,但被聘为美国泛美航空公司的 总裁后,短短三年,就使这家亏本企业成为高赢利企业.你认为下述四种说法中哪一条有 明显错误? _________。 A.最高管理者不需要专业知识,人要善于学习、勤于思考就够了 B.成功的管理经验具有一定的普适性,所以可以成功移植 C.成功管理的关键是人,只要搞好人的管理,就可取得成功 D.这仅仅是一种巧合，只说明卡尔森有特别强的环境适应能力 51 • 24．面对动态变化、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的 作用，以便充分理解与熟悉环境,从而能够做到有效地适应环境并_______。 • A.进行组织变革 B.保护组织稳定 • C.减少环境变化 D.推动环境变化 • 25．有位老师一直认为研究生是不需要课堂闭卷考试的，但学校规定研究生 考试必须采取闭卷形式。结果，这位教师在考场上对学生翻阅参考资料采取 了默许的做法。作为一位管理者，你将如何对待这种情况？_______。 • A.组织学校管理人员，加强考场巡视，以彻底杜绝这种情况的发生 • B.找这位老师谈话，对他的这种做法进行批评，让其不再放任自流 • C.设法消除这位教师的心理抵触情绪，以取得该教师对学校做法的理解 • D.任何事情都不能绝对化，这位老师不主张闭卷考试，就不必强求 • 26．一份英国杂志比较了欧洲各国经理的习性和处事手法后得出 这样的结论：法国经理最“独裁”，意大利经理最“无法无天”， 德国经理最按意气办事，英国经理最不能“安于位”。各国经理 的习性和处事法的不同，最有可能是因为：______。 • A. 各国的文化传统不同 B. 各国的教育体制不同 • C各国的法律制度不同 D. 各国的经济发展有差距 52 • 27．某公司财务经理授权会计科长管理应付帐款，会计科长由于太忙，不能 亲自处理，便授权属下一位会计师负责此事。会计科长对应付帐款的管理是： ________________。 • A. 不再负有责任 B. 仍然负有责任 • C. 责任虽没消除但是减轻了 D. 不再负主要责任 • 28．企业中有些问题可以通过制度化方式来处理，而另有一些问题则不能， 还有些 问题如果进行制度化处理则会导致效率下降。对于一个企业的经营来 说，面临以下各种情况 时，你认为哪一种是最没有必要且不可能制度化的? __________。 • A 随着企业市场规模的增大，应收帐款总额急剧上升。 • B 随着引进人才增多，企业核心经营理念更趋多元化。 • C 随着我国加入世贸组织，市场变化将更具不确定性。 • D 企业上下人均收入的提高所导致的员工心态变差。 • 29．南方某厂订立有严格的上、下班制度并一直遵照执行。一天深夜突降大 雪， 给交通带来极大不便 ，次日早晨便有许多同志上班迟到了，厂长决定对 此日的迟到者免于 惩罚。对此，企业内部职工议论纷纷。在下列议论中，你 认为哪种说法最有道理? ___________。 • A 厂长滥用职权。 • B 厂长执行管理制度应征询大部分职工的意见。 • C 治厂制度又不是厂长一人订的，厂长无权随便变动。 • D 规章制度应有一定的灵活性，特殊情况可以特殊处理。 53 案例1 逐渐巩固了领导地位的首席执行官 • 土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样打以火箭般的速度发展，但 也面临着来自东海岸大公可的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似 的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工 有什么区别。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大变化，原先那 个自由派风格的。董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执每官 琼斯。—琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土 星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？ 看来，冲突矛盾是不可避免的了。 • 第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时，会议 定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯 眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事 要准时开始，你们中间谁儆不，到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。 从现在开始到我更好地了解你们的每一天，你们的一切疑虑我都担待着。你 们应该忘掉过去那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到了下午5 点，十名高层管理人员只有两名辞职。 54 • 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政 策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫公 司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱 怨下面的研究设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着 挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。 • 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员 的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究 部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电 脑打败：IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯 做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不 过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时， 琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。” • 事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“琼斯要我把 原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到 的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起， 我另找出路。” 55 • 琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理， 被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到首席执行官的办公室去 抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷 他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题， 过了不多久。霍普金斯开始更多跑基层而不是琼斯的办公室了。 • 随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。 • 公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决 策无懈可击。琼斯也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放 手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司 内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。人们对他形成了这样的评 价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。 • • • • 问题 (1)琼斯和原董事会主席的领导方式有何不同？他们各是什么类型？ (2)公司走向正轨后，琼斯的领导方式又有何变化？分析为什么。 (3)请用激励理论解释研究部主任、生产部经理、采购部经理、销售 副经理的言行。 56 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1、琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式（ ） A、同是民主式的 C、分别是专制式和放任式的 B、分别是民主式和放任式的 D、分别是专制式和民主式的 2、土星公司执行班子的最高负责人应该是 （ ） A、留任的董事会主席 B、首席执行官琼斯 C、副总经理威廉 D、职位尚空缺的总经理 3、土星公司中经过琼斯审批的重大决策的传递方式是（ ） A、下行沟通 B、上行沟通 C、横向沟通 D、斜向沟通 4、研究部主任的话反映他当前的需要属于（ ） A、安全需要 B、尊重需要 C、自我实现需要 5、琼斯对销售部经理霍普金斯采取的激励方式是（ ） A、正强化 B、惩罚 C、自然消退 D、社会需要 D、负强化 6、琼斯对研究部门和生产部门处自采取了何种领导方式？（ ） A、关系型和任务型 B、任务型和关系型 C、专制式和民主式 D、民主式和放任式 57 案例2 “闲可钓鱼”与“无瑕吃鱼”（P506） • 小企业靠人治.大企业靠法治。当企业从作坊变为大企业后，经营者 的理念要随企业变大而升级，这时候企业需要的是进行;次或者三次 创业。企业发展，理念先行。思想解放黄金万两，思想封闭吃苦受气。 高层领导必须要学会抓大放小，将军赶路，不迫小兔。高层领导首先 要抓的是战略，然后才是战术。当高层领导眉毛胡子一把抓、芝麻西 瓜一起捡的时候，企业离危机就不远了，以救火的方式工作必然忙的 是眼前的事情。所以GE公司童事长威尔逊说:“我一天没做几件事情， 但是有一件永远也做不完的事情，那就是规划未来。” • 经营企业也有三个层次:产品经营、资本经营、人才经营。由此形成 一个人经曹的三个境界: • 小本经营靠勤奋、规模经营招资本、超级经营靠运作。单纯靠勘奋而 缺少运作，还只能说自己的经营仍然停留在小本经营状态。王业震经 理的胸怀和步鑫生经理的敬业精神，都是位得推崇的。 58 • 一个人在企业中要正确地进行角色定位，不在于忙，而在 于忙什么，要忙得其所。否则就是种别人的地，荒自己的 田。领导者需要的是宏观效率，他忙的应该是整个企业的 未来，他可以让别人忙起来。 • 步鑫生过份关注微观效率，自己很忙，别人想帮忙而插不 卜手，说明其指挥和分权的技巧需要锻炼。企业管理并不 是·个人的事，全凭整体分工与合作。经理的事情至少可 以分为三类：自己的事情、别人的事情、指导和帮助别人 做的事情。这样就不至于做那此做了反而会妨碍别人的事 情。 59 • 经理权力的很大部分来自他掌握了更多的信息，所以能够比他 人更好地决策。由于经营工作繁忙多样，所以使步鑫生不易深 入地思考，工作往往陷入肤浅。因此，他必须自觉地克服工作 中的表面性。一些工作只需过问，不要花太多时间，让下属拿 方案，上级审批即可。要知道自己对问题的了解远不如下属.因 此不要急于否定，不要挫伤下属。对机构改组、组织发展、重 大矛盾等复杂、最重要、最敏感的问题，要亲自处理。要把握 整体。 • 企业的最高领导者必须学会恰当地分权和授权。恰当地授权五 步曲是:能力、品质、权责对称、监控、不越级。通过授权实现 企业的目标，实现经营目标必须有三个要素:把恰当的事配以恰 当的权力，授给恰当的人去做。一个企业的最高领导者要学会 “闲可钓鱼”，走出企业去学习、进修、参观、思考。跳出企 业看企业，才能从战略的高度指挥企业，使企业不断发展。 60 案例3 选举风波 • (1)l领导者需要的技能是什么；你认为王展 志最缺乏哪种技能？ • (2)领导行为理论中的管理方格理论从哪两 个行为维度描述领导风格；该理论重点描 述了哪5种领导风格。 • (3)副厂长工作努力，业绩很好，却不能得 到员工的认可，请分析原因。 61 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 1．根据案例提供的情况，王厂长的领导作风属于： A．专权型领导 B．民主型领导 C．放任型领导 2．发生这种事件的主要原因在于： A．没有充分注意非正式组织的破坏作用 B．中国的国有企业职工被惯坏了 C．职工的要求太高，没有看清以后的后果 D．组织内的沟通不充分 3．发生这种事件说明： A．国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生 B．所谓民主选举根本没有必要 C．企业上级部门在没有充分了解情况下，就采用民主选举的方法是错误的 D．对于经过民主选举产生厂长的方法要慎重使用 4．如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做： A．与案例中的做法相同，让他到机关做行政工作 B．召开全体职工大会，对青年职工的做法进行批评，并采取断然措施任命王厂长继续做厂 长 C．重新任命王展志为厂长，给他一年时间改进工作作风，一年后在青年职工内进行信任投 票 D．让青年职工推选一名代表与王厂长竞争，如果新任厂长不能完成利润任务，则下岗自谋 出路 5．如果你是王展志，并继续担任厂长，你应当采取什么样的行动? A．建立青年职工委员会，负责收集和解决青年职工的生活和工作问题 B．放松工作的严格要求，以博得青年职工的好感 C．要经常利用业余时间，采用娱乐形式和青年职工进行交往 D．选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人 62