Transcript Les annexes du Kit - Santé en Limousin

Renforcer la fonction achats
en établissement de santé
Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7
étapes
Préambule
Remarque préliminaire : ce document regroupe les annexes du document intitulé « Renforcer la fonction
achats en établissement de santé – kit de déploiement »
▪ Un responsable achats en établissement de santé qui souhaite mettre en
œuvre une démarche de plan d’actions achats
Destinataire
Objectifs du document
▪ Proposer des modèles d’outils et livrables
▪ Donner des exemples de pistes d’actions
▪ Animateur achats de l’ARS de votre région
Contact
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 1
Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
1. Réaliser l’état des lieux de la fonction achats
2. Cartographier les dépenses et les échéances clés
3. Identifier les segments importants
4. Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes
d’amélioration
5. Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration
6. Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts
7. Décider des projets à lancer et du calendrier
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1
Exemple CH Avignon
Exemple du CH Avignon – L’établissement avait déjà engagé une démarche
achats avant le lancement du projet
Présentation de l’outil
1
Stratégie et
positionnement
de la fonction
achats
Culture et
organisation
Stratégie achats portée par l’établissement
Participation à des groupements achats
Niveaux
2
3
Commentaires
4
▪
▪
▪
Niveau de performance attendu
Perception au sein de l’établissement
▪
Démarche achats au sein de l’établissement
▪
Moyens dédiés
▪
Aptitude à porter le changement
Compétences acheteurs
Développement des compétences/ formation
Questionnement des besoins
Gestion de la relation fournisseurs
▪
Approche en coût complet
▪
Choix entre externalisation et régie
▪
Choix entre groupement et marché propre
Les services de soins ne perçoivent pas encore la fonction achats
comme un partenaire.
Le dialogue prescripteur-acheteur est mis en place dans certains
services mais n’est pas encore systématiquement instauré.
La cellule des marchés est active mais les acheteurs et les
prescripteurs pourraient être davantage sensibilisés au code des
marchés sur la passation et l’exécution pour utiliser au mieux cet
outil.
Ces points d’attention ont mis en avant le besoin
de renforcement des pratiques achats par la mise à
▪ disposition
Les acheteurs
n’ont pas d’expertise
dequi
procédures
et d’outils technique sur leurs
Méthodes de prospection et veille
Pratiques achats
La stratégie achats est au projet d’établissement.
L’établissement a une politique active vis-à-vis des groupements
d’achats.
Le suivi de la performance pourrait être revu plus régulièrement et
de manière transverse à tous les segments.
segments (ex. expertise dans le domaine du matériel médical)
aimeraient des solutions et des outils pour développer leur capacité
à questionner le besoin.
Il y a très peu de procédures/ pratiques formalisées (ex. gestion de
la relation avec les fournisseurs).
L’approche en coût complet n’est pas encore systématique sur
l’ensemble des segments.
Certaines bonnes pratiques sont déjà bien en place (ex.
introduction d’une clause pour les génériques dans le cas d’achats
de médicaments)
Suivi de l’exécution des marchés
Définition des objectifs
Outils et pilotage
Mesure de la performance
Outils informatiques pour les marchés
SOURCE : Direction des achats CH d’Avignon ; équipe projet
▪ Le suivi budgétaire est le seul outil de pilotage des dépenses.
▪ Des objectifs
de gains
pourraient
être définis au niveau des
L’analyse
a permis
d’identifier
l’absence
segments
d’outils
de pilotage de la performance
▪ comme
Il n’existe pas d’outil informatique de suivi des marchés en cours
un axe de travail prioritaire
d’exécution (recherche en cours).
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1
Exemple CH Avignon
Exemple du CH Avignon – Les achats sont rassemblés dans un même pôle,
mais la direction des achats ne gère directement que 24% des dépenses
La fonction achats est portée par des personnes passant
plus de 50% de leurs temps sur des achats
La fonction achats est portée par des personnes passant
moins de 50% de leur temps sur des achats
M€ ; EPRD 2011 ; dépenses d’exploitations et d’investissements
Pôle production approvisionnement et services – 59,1 M€
Direction des systèmes
d’information
Direction des achats et des
équipements
2,4M€
▪
▪
▪
Matériel informatique
Logiciels
Maintenance informatique
H. Sol, directrice des
systèmes d’information
14,0 M€
▪
Matériel et fournitures
hôtelières
▪ Logistique administrative
N. Girard, acheteur hôtellerie
Pharmacie
DAMIS1
“Travaux et services
techniques”
Direction de la logistique
31,6 M€
7,1 M€
4,0 M€
▪
▪
Médicaments
Dispositifs médicaux
B. Veyrier et C. Taffin,
pharmaciens
▪
Fournitures médicales
N. Chelli, acheteur fournitures
médicales
▪
Equipements
biomédicaux
S. Grange et J.Detraz,
ingénieurs biomédicaux
▪
▪
▪
▪
Fluides : gaz/ électricité/
eau
▪ Téléphonie
▪ Travaux
▪ Maintenance
▪ Fournitures pour les
ateliers (maintenance en
propre)
V. Brunel, directeur DAMIS
▪ Restauration
F. Duprez, ingénieur
restauration
▪
▪
Logistique
Transports
M. Lopez, ingénieur logistique
▪ Déchets
M. Rigal, directeur logistique
L’organisation du CH d’Avignon est intéressante car elle regroupe dans un même pôle l’ensemble des services responsables des achats
La direction des achats ne gère directement que 24% des dépenses – un des axes du programme PHARE est la mise en place d’un responsable achats
unique assurant une cohérence des pratiques achat de manière transversale
Il existe des acheteurs professionnels, mais la fonction achats est souvent portée par des personnes en charge d’autres activités et n’appliquant pas
toujours les meilleures pratiques
1 Direction des actions de maintenance, d’ingénièrie et de sécurité
SOURCE: Organigramme du CH Avignon ; entretiens avec les acteurs de la fonction achats ;
direction des finances du CH Avignon
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Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
1. Réaliser l’état des lieux de la fonction achats
2. Cartographier les dépenses et les échéances clés
3. Identifier les segments importants
4. Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes
d’amélioration
5. Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration
6. Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts
7. Décider des projets à lancer et du calendrier
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2
Exemple CH Avignon
Exemple du CH Avignon – Les achats médicaux représentent la majorité
des dépenses
Décomposition des dépenses par segments
M€ ; EPRD 2011 ; dépenses d’exploitations et d’investissements
Exploitation
Médicaments
20,3
Dispositifs médicaux
11,2
Travaux et
maintenance
5,6
Fournitures médicales
Equipements
biomédicaux
Informatique
1,5 7,1
▪
Les achats de
médicaments
représentent 20,3 M€
soit 34% des
dépenses
▪
Les achats de
dispositifs médicaux
stériles représentent
11,2 M€ soit 19% des
dépenses
6,5
1,9
3,3
5,1
1,5
2,4
0,9
Achats hôteliers et
logistique administrative
0,7 2,4
1,8
Logistique
0,1
2,0
1,8
Restauration
0,1
1,9 2,0
Total
Investissement
51,9
SOURCE : Direction des achats CH d’Avignon ; équipe projet
7,1
59,1
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2
Exemple CH Avignon
Exemple du CH Avignon – Quelques prescripteurs seulement représentent
une partie importante des dépenses
Segment
réalisé 2010
Personnes rencontrées
dans les services
cliniques
Montants des dépenses par CR prescripteur pour chacun des segments d’achats médicaux
M€ ; réalisé 2010 ; dépenses d’exploitations et d’investissements
Exploitation
Fournitures
médicales
6,7 M€
2,5
Laboratoires
Equipements
biomédicaux
6,7 M€
0,8
0,5
Radiologie
Dispositifs
médicaux
10,8 M€
Hématologie
1,0
0,2
Cardiologie
0,5
HDJ Oncohémato
0,6
0,2
Médecine
nucléaire
0,4
Réanimation
0,3
0,2
Laboratoires
0,2
0,2
0,2
Radiologie
Anesthésie
Dialyse et
ambulatoire
0,4
0
Obstétrique
0,3
0,1
Réanimation
0,3
0,1
Anesthésie
1,8
2,3
0,7
0,6
0,5
0,5
Bloc
opératoire
Dialyse et
ambulatoire
Plein/ vide
Radiologie
Gastro
entérologie
3,7
3,3
0,4
Réanimation
0,7
1,4
1,0
Autres
Rétrocessions
Plein/ vide
HDJ Oncohémato
Hématologie
3,1
1,1
0,6
0,5
Médecine
nucléaire
Gastro
entérologie
Dialyse et
ambulatoire
PH cardiologie
PH médecine nucléaire
Autres
6,4
1,7
Chef de pôle laboratoire
CSS et CS laboratoire
Autres
4,9
Cardiologie
Médicaments
20,3 M€
0,8
Investissement
PH cardiologie
PH chirurgie orthopédique
PH anesthésie
PH urgences/ réanimation
PH hémodialyse
PH endoscopie digestive
CSS établissement
PH hématologie
IDE hématologie
Autres
SOURCE : Entretiens avec les acteurs de la fonction achats ; direction des finances du CH Avignon Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 7
2
Exemple CH Avignon
Exemple du CH Avignon – Les groupements d’achats ne touchent
pas les segments de manière uniforme
Groupement GCP84
Groupement UniHA
Cartographie des dépenses par gestionnaire et par type de marchés
M€ ; réalisé 2010 ; dépenses d’exploitations et d’investissements
Marché propre
x%
Médicaments
19,4
Dispositifs médicaux
Travaux et
maintenance
Equipements biomédicaux
9,3
0,2
0,8 20,3
1,6 10,8
14,7
1,3 5,5
6,7
96%
85%
14,9
1%
19%
Fournitures médicales
0,7 6,0
Achats hôteliers et
logistique administrative
2,5
3,6
1,1
31%
Informatique
2,5
2,9
0,4
15%
Restauration
1,1
2,5
1,3
54%
Logistique
6,7
1,6
1,9
0,3
SOURCE : Contrôle de gestion du CH Avignon
Part d’achats réalisés
via un groupement
10%
17%
▪
Le CH Avignon réalise 48% de ses
achats en passant par un
groupement d’achats.
▪
Les achats sur les segments des
médicaments et des dispositifs
médicaux se font essentiellement via
le groupement GCP84.
▪ En dehors du périmètre de la
pharmacie, 14% des achats sont
faits via UniHA.
Le taux de couverture par
rapport à l’offre UniHA reste
encore à évaluer
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2
Exemple CH Avignon
Exemple du CH Avignon – L’ensemble des gains pourraient être capturés
en partie dès 2012, avec effet année pleine en 2013
Échéances principales
2012
2013
Avril : renouvellement partiel AO médicaments
Médicaments
Avril : renouvellement total AO médicaments
Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des prescriptions inadaptées
Avril : renouvellement partiel AO dispositifs médicaux
Avril : renouvellement partiel AO dispositifs médicaux
Dispositifs médicaux
Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des utilisations inadaptées
Fournitures
médicales
Décembre : renouvellement AO réactifs et consommables laboratoires
de biologie
Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des utilisations inadaptées
Décembre : commission annuelle des équipements biomédicaux
Equipements
biomédicaux
Dès 2012 : application des leviers identifiés pour les acquisitions d’équipements actées lors de la commission d’équipements décembre 2011
Dès 2012 : renégociation des contrats de maintenance
Début 2012 : MOE et travaux pour la nouvelle pharmacie
Travaux
Dès 2012 : application des leviers identifiés pour les nouveaux travaux
Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des pistes de standardisation et mutualisation
Autres achats
SOURCE : Equipe projet
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Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
1. Réaliser l’état des lieux de la fonction achats
2. Cartographier les dépenses et les échéances clés
3. Identifier les segments importants
4. Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes
d’amélioration
5. Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration
6. Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts
7. Décider des projets à lancer et du calendrier
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3
Exemple CH Avignon
Exemple du CH Avignon – Les segments d’achats à caractère médical ont fait
l’objet d’une analyse détaillée
Décomposition des dépenses par segments
M€ ; EPRD 2011 ; dépenses d’exploitations et d’investissements
Exploitation
Médicaments
20,3
Dispositifs médicaux
Travaux et
maintenance
11,2
5,6
Fournitures médicales
Equipements
biomédicaux
Informatique
▪
Des leviers transverses et
générant des gains rapides
ont été étudiés pour
l’ensemble des segments
▪
Des leviers spécifiques à
chaque segment sont
détaillés pour l’ensemble
des dépenses à caractère
médical (~73% de la
dépense totale)
1,5 7,1
6,5
1,9 3,3 5,1
1,5
2,4
0,9
Achats hôteliers et
logistique administrative
0,7
1,8 2,4
Logistique
0,1
2,0
1,8
Restauration
0,1
1,9 2,0
Total
Investissement
51,9
SOURCE : Direction des achats CH d’Avignon ; équipe projet
7,1
59,1
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Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
1. Réaliser l’état des lieux de la fonction achats
2. Cartographier les dépenses et les échéances clés
3. Identifier les segments importants
4. Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes
d’amélioration
5. Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration
6. Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts
7. Décider des projets à lancer et du calendrier
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Exemple CH Avignon
4
Exemple du CH Avignon – Leviers d’amélioration identifiés suite aux
rencontres avec les prescripteurs
Actions à mener
Actions à mener
Médicaments
1▪ Améliorer la juste prescription
Equipements biomédicaux
10
▪ Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance
2▪ Négocier des remises pour un regroupement des
commandes
▪ Améliorer les pratiques grâce à un dialogue prescripteur/
11
acheteur/ fournisseur
Dispositifs médicaux
3▪ Resserrer les références
Fournitures médicales – hors laboratoires
4▪ Mutualiser les achats de fournitures entre services
Travaux et maintenance
▪ Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à
12
4 845 k€
▪ Passer par le groupement UniHA pour les contrôles
13
périodiques obligatoires
5▪ Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel
14
▪ Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique
Fournitures médicales – laboratoires de biologie
6▪
Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence
Autres achats
15
▪ Réaliser en interne les impressions d’ordonnance
7▪ Limiter les achats hors marché
▪ Globaliser les besoins entre services lors d’installation de
16
nouveaux équipements
8▪ Mutualiser les achats de fournitures entre services
17
▪ Optimiser les contrats d’intérim
9▪ S’assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites
18
▪ Appliquer des pénalités en cas de défaut de service
SOURCE : Equipe projet
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Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
1. Réaliser l’état des lieux de la fonction achats
2. Cartographier les dépenses et les échéances clés
3. Identifier les segments importants
4. Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes
d’amélioration
5. Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration
6. Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts
7. Décider des projets à lancer et du calendrier
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 14
5
Exemple CH Avignon
Exemple du CH Avignon – Le chiffrage des pistes d’amélioration identifiées
montre des gains potentiels de l’ordre de 3% des dépenses (1/2)
*
Leviers
Segments
▪1
Améliorer la juste prescription : s’assurer du bien fondé de la prescription et
substituer les médicaments par d’autres moins onéreux
▪2
Négocier des remises pour un regroupement des commandes
Une partie de ces gains achats était déjà
identifiée par le CH Avignon
Montants
concernés
%
Gains année
pleine
%
20 à 30%
10%
100%
~1%
*
Médicaments
~20 M€
1/ et 3/ : Déploiement au fil du temps sur l’ensemble des services
Dispositifs médicaux
stériles
~10 M€
Fournitures
médicales – hors
laboratoires
~21 M€
Fournitures
médicales –
laboratoires de
biologie
~3 M€
▪3
Travailler le juste besoin et resserrer les références
20 à 30%
10%
▪4
Mutualiser les achats de fournitures entre services
5 à 10%
~5%
▪5
Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel
100%
5 à 7%
▪6
Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence
100%
~1%
▪7
Limiter les achats hors marché
15 à 20%
~5%
▪8
Mutualiser les achats de fournitures entre services
100%
~1%
▪9
S’assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites
100%
~1%
*
*
*
1 Hors produits sanguins 2,5M€ labiles dont la consommation est fonction de l’activité et les prix fixés par l’EFS
SOURCE : Equipe projet
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 15
5
Exemple CH Avignon
Exemple du CH Avignon – Le chiffrage des pistes d’amélioration identifiées
montre des gains potentiels de l’ordre de 3% des dépenses (2/2)
*
Leviers
Segments
Equipements
biomédicaux
~5 M€
Travaux et
maintenance
Une partie de ces gains achats était déjà
identifiée par le CH Avignon
Montants
concernés
%
Gains année
pleine
%
▪10
Faire jouer les clauses de pénalité pour la maintenance
30 à 40%
1%
▪11
Limiter les dépenses de maintenance grâce à un dialogue prescripteur/
acheteur/ fournisseur
30 à 40%
1%
*
▪12
Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à 4 845 k€
20%
5 à 10%
*
▪13
Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires
1%
5%
*
▪14
Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique
30 à 40%
5 à 10%
*
▪15
Réaliser en interne les impressions d’ordonnance
0,1%
~80%
▪16
Globaliser les besoins entre services lors d’installation de nouveaux secteurs
2%
10%
▪17
Optimiser les contrats d’intérim
10 à 15%
5 à 10%
▪18
Appliquer des pénalités en cas de défaut de service
100%
1%
~7 M€
Autres achats1
~10 M€
*
*
*
1 Autres achats : équipements hôteliers, informatique, intérim, restauration
SOURCE : Equipe projet
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 16
5
▪
▪
Médicaments et dispositifs médicaux stériles
Exemple CH Avignon
Hémodialyse – la démarche d’analyse des coûts d’une séance de dialyse a
permis des gains de l’ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques
Le travail réalisé par le service d’hémodialyse a permis de réaliser des économies de l’ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques (médicaments et
dispositifs médicaux)
Consommations
Consommations DM par
– Consommations pharmaceutiques globales
médicaments par patient
patient
▫ 548 k€ à septembre 2010
€
€
▫ 509 k€ à septembre 2011, soit 7,2% d’économies à volume patient équivalent
46
– Consommation pharmaceutiques par patient (hors médicaments sur liste T2A)
41
-11%
▫ 54,37 € à septembre 2010
27
26
-6%
▫ 48,75 € à septembre 2011, soit 10,3% d’économies par patient
Le service poursuit encore à ce jour des actions d’optimisation des
consommations pharmaceutiques
Sept 2010 Sept 2011
Sept 2010 Sept 2011
Leviers d’actions identifiés
Explications
Base de coûts 2010
Revue des pratiques et protocoles de
prescription
Exemple : protocole de prescription Urokinase
▪ Information fournie par la pharmacie sur les volumes
de consommations
▪ Etude sur l’utilisation par les infirmières
▪ Groupes de travail pour revoir les pratiques
▪ Définition de nouvelles pratiques et partage des
conclusions avec l’ensemble du personnel
▪ Rédaction d’un nouveau protocole (en cours)
30 k€
Exemple : revue des pratiques d’utilisation des
produits hémostatiques
▪ Revue des pratiques d’utilisation des hémostatiques
locaux
– Travail avec le laboratoire sur l’utilisation des
hémostatiques locaux par les infirmières
– Définition et partage de nouveaux protocoles
d’utilisation
▪ Revue des pratiques d’utilisation des pinces
hémostatiques (usage unique)
– Etude sur l’utilisation par les infirmières
– Groupes de travail pour revoir les pratiques
– Définition de nouvelles pratiques et partage des
conclusions avec l’ensemble du personnel
SOURCE: Equipe projet ; entretiens avec le service d’hémodialyse
Chiffrage des gains
▪
▪
6 k€
▪
▪
7 k€
▪
▪
Consommations :
– 21 708 € à 09/2010
– 7 776 € à 09/2011
Soit un gain de 64,2% (13 993 €)
Consommations :
– 4 105 € à fin 09/2010
– 3 673 € à fin 09/2011
Soit un gain de 10,5% (432 €)
Consommations :
– 5 085 € à fin 09/2010
– 2 868 € à fin 09/2011
Soit un gain de 43,6% (2 217 €)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 17
5
Médicaments et dispositifs médicaux stériles
Exemple CH Avignon
Hémodialyse – la démarche d’analyse des coûts d’une séance de dialyse a
permis des gains de l’ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques
Leviers d’actions identifiés
Globalisation des achats
Substitution par des médicaments
moins onéreux/ plus efficaces
Analyse sur les coûts complets
Explications
Base de coûts 2010
Chiffrage des gains
Exemple : marchés des dialyseurs
▪ Effort de standardisation : diminution du nombre de
références pour aller chercher des économies
d’échelle
▪ Information sur les prix de chaque référence au sein
du service
275 k€
▪
Exemple : consommations Urokinase (en cours)
▪ Etude sur l’utilisation de l’Altéplase
▪ Etude sur le changement de cathéters aigus plutôt
que de désobstruer avec l’Urokinase
30 k€
Etude en cours par les cliniciens
Exemple : utilisation d’aiguilles de fistule/ KT périph
(en cours)
▪ Information fournie par la pharmacie : rapport de
coût de 1 à 3
▪ Etudes des pratiques
▪ Revue des indications de pose de KT périph et
partage de nouveaux protocoles d’utilisation
Aiguilles : 9 k€
KT périph : 12 k€
Etude en cours par le personnel
soignant et les cliniciens
Exemple : sets standardisés de branchement/
débranchement suite à l’évolution du protocole (en
cours)
▪ Revue du contenu des sets existants car certains
produits n’étaient plus utilisés
▪ Etude sur les besoins exacts du service
▪ Proposition de sets standards par la pharmacie et
ajustement en fonction des besoins liés au protocole
de branchement et débranchement
▪ Appel d’offres (en cours)
35 k€
Environ 25 000 à 30
000 sets utilisés
chaque année
Estimation du coût
unitaire :
▪ 1,5 € par set de
branchement
▪ 1 € par set de
débranchement
Etude en cours
▪ Estimation des économies liées au
retrait des 2 seringues de 10ml et
de la paire de gants non utilisées
SOURCE: Equipe projet ; entretiens avec le service d’hémodialyse
▪
Dépenses :
– 227 590€ à fin 09/2010
– 197 116€ à fin 09/2011
Soit un gain de 13,4% (30 474€)
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5
Dispositifs médicaux stériles
Exemple CH Avignon
Cardiologie – les hypothèses sur les références les plus utilisées de ballon de
dilatation permettent d’envisager des gains allant de 10 à 20%
Marque du
ballon
Nom du ballon
Marque A
Marque B
Marque C
Prix unitaire
Quantité
consommée
Montant
dépenses
Ballon 1
113,62
768
87 260
Ballon 2
101,66
208
21 145
Ballon 3
87,31
Si les quantités de Marque A – Ballon 1 et de
Marque B – Ballon 2 étaient achetées au prix
du ballon Marque C – Ballon 3, cela
dégagerait une économie de …
166
108,405
85,215
Prix
ballons 1 et 2
-21%
100% Prix
ballon 3
SOURCE : Contrôle de gestion pharmacie CH Avignon
Prix
ballons 1 et 2
Les cardiologues ont
pris conscience des
différences de prix
unitaire entre les
différents ballons
▪
Selon les cardiologues,
le ballon Marque 1 –
ballon 1 est le meilleur
ballon. En revanche, le
ballon Marque C – ballon
3 est d’une qualité
suffisante dans de
nombreux cas.
▪
Les cardiologues vont
réfléchir à adapter leurs
pratiques pour réduire
les dépenses sans
dégrader la qualité des
soins.
14 493
Si 50% des quantités de Marque A – Ballon 1
et de Marque B – Ballon 2 étaient achetées
au prix du ballon Marque C – Ballon 3, cela
dégagerait une économie de …
108,405
▪
96,810
-11%
50% Prix
ballon 3
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 19
Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
1. Réaliser l’état des lieux de la fonction achats
2. Cartographier les dépenses et les échéances clés
3. Identifier les segments importants
4. Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes
d’amélioration
5. Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration
6. Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts
7. Décider des projets à lancer et du calendrier
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 20
6
Exemple CH Avignon
Exemple du CH Avignon – Le positionnement des leviers en termes d’enjeux et
d’efforts permet de prioriser les actions
Actions prioritaires
Gains rapides
Juste
prescription
Fort
>200 k€
Regroupement des
commandes
1
Resserrer
références
2
3
1
à 3
Médicaments et dispositifs
médicaux
4
à 9
Fournitures médicales
12
16
Impact
5
Moyen
50-200 k€
17
18
10 à 11 Equipements biomédicaux
14
12 à 14 Travaux et maintenance
4
10
6
15 à 18 Autres achats
Faible
< 50 k€
7
9
Faible
15
11
Moyenne
8
13
Haute
Facilité de mise en œuvre
SOURCE : Equipe projet
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 21
Exemple CH Avignon
6
Exemple du CH Avignon – Détails des actions placées sur la matrice de
priorisation
Actions à mener
Actions à mener
Médicaments
1▪ Améliorer la juste prescription
Equipements biomédicaux
10
▪ Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance
2▪ Négocier des remises pour un regroupement des
commandes
▪ Améliorer les pratiques grâce à un dialogue prescripteur/
11
acheteur/ fournisseur
Dispositifs médicaux
3▪ Resserrer les références
Fournitures médicales – hors laboratoires
4▪ Mutualiser les achats de fournitures entre services
Travaux et maintenance
▪ Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à
12
4 845 k€
▪ Passer par le groupement UniHA pour les contrôles
13
périodiques obligatoires
5▪ Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel
14
▪ Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique
Fournitures médicales – laboratoires de biologie
6▪
Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence
Autres achats
15
▪ Réaliser en interne les impressions d’ordonnance
7▪ Limiter les achats hors marché
▪ Globaliser les besoins entre services lors d’installation de
16
nouveaux équipements
8▪ Mutualiser les achats de fournitures entre services
17
▪ Optimiser les contrats d’intérim
9▪ S’assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites
18
▪ Appliquer des pénalités en cas de défaut de service
SOURCE : Equipe projet
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 22
Médicaments
6
1
Exemple CH Avignon
Les services de soins et la pharmacie devront conjointement chercher à s’assurer
de la juste prescription pour un gain de 2 à 3%
Renforcement du bien fondé de la prescription
▪ L’approche a été construite sur la base des travaux effectués par les services cardiologie et l’hémodialyse
▪ L’objectif est de déployer cette approche à l’ensemble des services cliniques
1 mois
2 mois
Description
▪
Exemple
Hémodialyse
▪
En préparation des contrats de pôle et de leur
déclinaison par service, la pharmacie
présente l’état des consommations de
médicaments au service
– Références les plus importantes en
volumes
– Références les plus importantes en valeur
Le service identifie les volumes de
prescriptions qui pourraient être revus
▪
La dépense en urokinase est identifiée
comme l’une des plus importantes du service
▪
Gains
▪
L’objectif est de parvenir à réaliser des gains de l’ordre
de 2 à 3% par an sur les dépenses de médicaments
– Base de coûts : 20 à 30% des dépenses de
médicaments pourront être revues chaque année
– Potentiel de réduction habituellement observé :
de 5 à 20% des dépenses, avec une moyenne de
l’ordre de 10%
SOURCE : Equipe projet
Base coûts
Durée
Chefs de service
et pharmacie
20 300 k€
3 mois +
suivi
En continu
Action 2 : revoir les pratiques de
prescription et tester les leviers de
substitution/coût complet
Action 1 : donner de la visibilité sur les
dépenses de médicaments
▪
Responsable
▪
▪
Action 3 : mettre en place le changement
et le piloter/suivre
Le service constitue des groupes de travail avec
médecin, personnel soignant et pharmacie afin
de comprendre la structure des dépenses et de
trouver des pistes d’amélioration pour revoir/
adapter les prescriptions
Les leviers de substitution et de coûts complets
sont testés sur les principaux produits
La pharmacie joue un rôle de conseil/ support
aux groupes de travail
▪
▪
▪
L’urokinase est une molécule coûteuse dont la ▪
consommation peut être réduite dans certains
cas
▪
– Etude sur les pratiques d’utilisation
– Groupe de travail sur les meilleures pratiques
Les groupes de travail élaborent un plan de
communication à l’ensemble du service pour
déploiement
Les actions mises en œuvre et leurs bilans sont
revues au cours d’une réunion de milieu d’année
entre le service clinique et la pharmacie
Un bilan annuel est partagé avec l’ensemble du
personnel impliqué dans les actes de
prescription ou d’utilisation
Les nouvelles pratiques sont communiquées à
l’ensemble du personnel de soin
Le service et la pharmacie pilotent la dépense
en urokinase dans les mois qui suivent
Facteurs clés de succès : renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie
▪
▪
▪
▪
▪
Implication des cliniciens et des infirmières
Temps disponible à la pharmacie suffisant pour analyser les données, les présenter et
discuter les pratiques
Système de mesure des gains revu par la direction des finances
Renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie
Dispositif de suivi et d’amélioration continue par la direction des achats, conjointement avec
la pharmacie
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 23
Dispositifs médicaux stériles
6
3
Exemple CH Avignon
Les services de soins et la pharmacie devront conjointement travailler sur le juste
besoin pour un gain de 2 à 3%
Renforcement du bien fondé des pratiques d’utilisation
▪ L’approche a été construite sur la base des travaux effectués par les services cardiologie et hémodialyse
▪ L’objectif est de déployer cette approche à l’ensemble des services cliniques
1 mois
2 mois
Action 1 : donner de la visibilité sur les
dépenses de dispositifs médicaux
▪
Description
▪
Exemple
Hémodialyse
▪
▪
▪
Le nombre de références de dialyseurs est
identifié comme trop important
▪
L’objectif est de parvenir à réaliser des gains de l’ordre
de 2 à 3% par an sur les dépenses de DM
– Base de coûts : 20 à 30% des dépenses de DM
pourront être revues chaque année
– Potentiel de réduction habituellement observé :
de 5 à 20% des dépenses, avec une moyenne de
l’ordre de 10%
SOURCE : Equipe projet
Base coûts
Durée
Chefs de service
et pharmacie
11 200 k€
3 mois +
suivi
En continu
Action 2 : revoir les pratiques et tester les
leviers de substitution/coût complet
En préparation des contrats de pôle et de leur
déclinaison par service, la pharmacie
présente l’état des consommations de
dispositifs médicaux au service
– Références les plus importantes en
volumes
– Références les plus importantes en valeur
Le service identifie les volumes d’utilisation
qui pourraient être revus
Gains
Responsable
▪
▪
Action 3 : mettre en place le changement
et le piloter/suivre
Le service constitue des groupes de travail avec ▪
médecin, personnel soignant et pharmacie afin
de comprendre la structure des dépenses et de
trouver des pistes d’amélioration pour revoir/
▪
adapter les pratiques
Les leviers de resserrement des références sont
testés sur les principaux produits
▪
La pharmacie joue un rôle de conseil/ support
aux groupes de travail
Les groupes de travail élaborent un plan de
communication à l’ensemble du service pour
déploiement
Les actions mises en œuvre et leurs bilans sont
revues au cours d’une réunion de milieu d’année
entre le service clinique et la pharmacie
Un bilan annuel est partagé avec l’ensemble du
personnel impliqué dans les pratiques
d’utilisation des dispositifs médicaux
▪
Les nouvelles pratiques sont communiquées à
l’ensemble du personnel de soin
Le service et la pharmacie pilotent les dépenses
de dialyseurs dans les mois qui suivent
Le budget des dialyseurs est conséquent (~275
k€). Le fait de resserrer les références de
dialyseurs permet :
– De mieux négocier avec les fournisseurs
– De limiter l’utilisation des références les plus
coûteuses
▪
Facteurs clés de succès : renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie
▪
▪
▪
▪
▪
Implication des cliniciens et des infirmières
Temps disponible à la pharmacie suffisant pour analyser les données, les présenter et
discuter les pratiques
Système de mesure des gains revu par la direction des finances
Renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie
Dispositif de suivi et d’amélioration continue par la direction des achats, conjointement avec
la pharmacie
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 24
Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes
1. Réaliser l’état des lieux de la fonction achats
2. Cartographier les dépenses et les échéances clés
3. Identifier les segments importants
4. Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes
d’amélioration
5. Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration
6. Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts
7. Décider des projets à lancer et du calendrier
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 25
7
Exemple CH Avignon
Exemple du CH Avignon – Les leviers d’actions seront déclinés au cours de
l’année 2012 (1/2)
Démarche continue
Préparation avant déploiement
2012
Levier d’actions
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Responsable
Prescripteur
Responsable
Acheteur
Moyens
Médicaments
▪1
▪2
Améliorer la juste prescription
Chefs de service Pharmacie
–
–
Chefs de service
Donner de la visibilité sur les dépenses de médicaments
Revoir les pratiques de prescription
et tester les leviers de substitution/coût complet
– Mettre en place le changement et le piloter/suivre
Négocier des remises pour un regroupement des commandes
(en cours d’appel d’offres)
Pharmacie
Pharmacie
Pharmacie
Dispositifs médicaux
▪3
Travailler le juste besoin et resserrer les références
Chefs de service Pharmacie
–
–
Chefs de service
–
Donner de la visibilité sur les dépenses de DM
Revoir les pratiques et tester les leviers de
substitution/coût complet
Mettre en place le changement et le piloter/suivre et
évaluer dans tous les secteurs les coûts par procédure
Pharmacie
Pharmacie
Anticipation
des achats
Acheteur
Temps
personnel
dédié (à
évaluer)
Fournitures médicales – hors laboratoires
▪4
Mutualiser les achats de fournitures entre services
▪5
Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel
Pré-requis
à la mise en
œuvre des
actions :
IBODE
Acheteur
Fournitures médicales – laboratoires de biologie
▪6
Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence
Chef de pôle
Acheteur
▪7
Limiter les achats hors marché
Chef de pôle
Acheteur
▪8
Mutualiser les achats de fournitures entre services
Chef de pôle
Acheteur
▪9
Travailler la juste prescription
SOURCE: Equipe projet
Chefs de service /
Chef générale
de pôle laboratoire
Direction
de l’offre de soins - DGOS | 26
7
Exemple CH Avignon
Exemple du CH Avignon – Les leviers d’actions seront déclinés au cours de
l’année 2012 (2/2)
Démarche continue
Préparation avant déploiement
2012
Levier d’actions
Equipements biomédicaux
▪ Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance
10
▪ Limiter les dépenses de maintenance grâce à un
11
dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Responsable
Prescripteur
Responsable
Acheteur
Moyens
Ingénieur biomédical
Cellule des marchés
Chefs de service Ingénieur biomédical
Travaux et maintenance
12
▪ Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à 4 845 k€
Directeur travaux
▪ Passer par le groupement UniHA pour les contrôles
13
périodiques obligatoires
Directeur travaux
14
▪ Faire appel à un cabinet de conseil en orientation énergétique
Directeur travaux
Pré-requis
à la mise en
œuvre des
actions :
15
▪ Réaliser en interne les impressions d’ordonnance
Acheteur logistique
▪ Globaliser les besoins entre services lors
16
d’installation de nouveaux secteurs
17
▪ Optimiser les contrats d’intérim
Anticipation
des achats
Acheteur hôtellerie
▪ Appliquer des pénalités en cas de défaut de service
18
Cellule des marchés
Autres achats
Mise en place et suivi du plan d’actions achats
DRH/
Cellule des marchés
Temps
personnel
dédié (à
évaluer)
Directeur achats
Critères de succès de la mise en œuvre
▪
Planifier le dispositif de revue de l’avancement des projets
Directeur achats et directeur logistique
▪
Mettre en place les modalités pour une formation achats
Directeur achats et DRH
▪
Instaurer le dispositif de dialogue de gestion sur les achats
Directeur achats et directeur finances
SOURCE: Equipe projet
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 27