Transcript Prof.G. Squeo

Le problematiche delle banche
italiane
Giuseppe Squeo
Maggio 2014
1
Il conto economico delle banche italiane
Conto economico
Margine interesse
Svalutazione crediti
Margine interesse netto
Commissioni
Altri ricavi interm.
Margine intermediazione
Costi personale
Altri costi operativi
RLG
Altre svalutazioni e acc.ti
RON
Utile netto
Roe
Cost/income
Svalut.ni crediti/RLG
Ricavi non finanz./Minterm
-
2012
mln €
51.673
30.356
21.317
29.393
13.716
64.426
32.886
26.784
4.756
5.968
1.212
1.939
0,6
63,0
58,7
45,5
2008
mln€
60.462
14.037
46.425
27.882
4.144
78.451
34.099
27.622
16.730
7.093
9.637
9.163
4,5
66,7
23,2
34,6
-
-
variazione %
totale
annua
14,5 3,6
116,3
29,1
54,1 13,5
5,4
1,4
231,0
57,7
17,9 4,5
3,6 0,9
3,0 0,8
71,6 17,9
15,9 4,0
112,6 28,1
121,2 30,3
5,10 1,28
3,70 0,93
35,53
8,88
10,90
2,73
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I problemi di conto economico
L’analisi del conto economico evidenzia che le banche italiane
hanno un grandissimo problema:
Incapacità della gestione di intermediazione creditizia
di generare reddito adeguato.
Il margine % netto è passato dal 2,79 del 2008
all’1,16% del 2012.
aumento abnorme
delle svalutazioni
riduzione impieghi
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La qualità del credito
Credito deteriorato in Italia
Credito deteriorato in Italia
in milioni di euro
per tipologia deterioramento
Tipologia
Past due
Ristrutturato
Incagli
Sofferenze
Totale
incidenza % su
deteriorato
2008
2012
8,0
8,3
2,8
7,3
30,5
31,2
58,7
53,1
100,0
100,0
var.ne % valori
media
totale
anno
153,4
38,3
536,4
134,1
150,1
37,5
121,5
30,4
144,5
36,1
Credito deteriorato in Italia
Tasso copertura
Elevatissimo deterioramento del credito.
anno
Le perdite attese erano accantonate?
Quanta quota di perdite inattese sono
andate a riserva patrimoniale?
2008
2009
2010
2011
2012
tasso copertura %
totali
deteriorati
3,6
46,2
4,2
40,1
4,6
40,5
4,9
39,2
5,8
38,9
4
La contrazione del credito
(Bollettino economico 1/2014)
Banca d’Italia: l’andamento dei
prestiti alle imprese ha continuato a
risentire:
• della
debolezza
della
domanda,
• dei criteri di offerta ancora
restrittivi, in particolare verso i
segmenti più rischiosi della
clientela, a seguito delle
pressioni della recessione sui
bilanci delle banche.
Le imprese continuano a segnalare
difficoltà di accesso al credito, in
particolare per le aziende di
minore dimensione.
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I problemi di conto economico
La dimensione ridotta del contributo del margine di interesse fa
porre tre domande?
È questo il limite massimo del
contributo che può dare il
margine di interesse?
SI
NO
Nel passato si sono commessi
errori nel calcolare le perdite
attese?
SI
Nel passato le perdite attese sono
state interamente accantonate?
NO
Bisogna aumentare le altre
componenti di ricavo e
alleggerire quelle di costo.
Bisogna attuare una politica
degli accantonamenti mirata a
traguardare anche nel mediolungo termine la capacità delle
perdite attese di coprire le
perdite su crediti :
a) fondo destinato a ricevere
tutte le perdite;
b) fondo patrimoniale per
emergenze da stress.
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La ristrutturazione del sistema
riduzione cost
manager
Efficienza
operativa
Efficacia
distributiva
spending review
Forte fabbisogno
formativo
razionalizzazione
rete
Spostamento costi da
personale ad altri
operativi
ITC
competenze
back office
specialistiche
gestori
Significativo incremento
rischi operativi
diffuse
Riduzione fidelizzazione?
Maggiore contendibilità
personale qualificato?
Maggiore dicotomia tra
grande e piccola banca?
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La ristrutturazione del sistema
I punti chiave possono essere così individuati:
 Razionalizzazione della rete di distribuzione, continuando ad operare nella logica
multicanale.
 ogni rafforzamento del canale internet da un lato minimizza i costi operativi delle
banche e dall’altro pone problemi di crescita del rischio operativo, non solo con
riferimento alle possibili malversazioni ma anche alla gestione delle transazioni ed
ai riflessi anche di piccoli errori organizzativi delle transazioni;
 la multicanalità comunque deve seguire le necessità del cliente, non va
dimenticato che «si risolvono problemi e non si vendono prodotti»;
 i risparmi ottenibili in questo ambiente possono essere significativi, ma vanno
confrontati con i costi di investimento e di gestione anche delle controversie che
il tipo particolare di canale può porre;
 non sono molto convincenti i dati che confrontano la rete italiana con quella estera,
poiché conta molto la dimensione dei centri abitati e la loro dislocazione
territoriale;
 una filiale conviene fin quando la stessa supera il break even point e genera «umus»
in termini di sinergie con il territorio;
 la riorganizzazione dovrebbe riguardare principalmente la rete nell’ambito dello
stesso centro urbano;
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La ristrutturazione del sistema
 Esternalizzazione di funzioni aziendali. L’esternalizzazione consente di trasformare in
gran parte i costi fissi in costi variabili, ma presenta grossi problemi in termini di
«gestione dei rischi» e di quello operativo in particolare. Per le grandi banche va ben
valutata questa opzione, a meno che l’esternalizzazione non avvenga verso società
esistenti nell’ambito del gruppo bancario.
 La qualificazione e la riqualificazione del personale. Questo è un punto centrale
poiché l’avvento dell’ITC in modo spinto ed il depotenziamento operativo della filiale
genera un fabbisogno di preparazione degli addetti molto elevato. Troppe istruzioni
operative per il singolo individuo e l’eccesso di tecnologia aumenta l’impreparazione
di base. Sempre maggior distacco tra meccanico ed autista, per cui l’autista va
addestrato al nuovo cruscotto:
 sia per lettura dei dati del cruscotto;
 sia nella comprensione del comportamento dell’auto agli stimoli forniti dall’autista.
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La ristrutturazione del sistema
 Il personale in «avanzo». La circolare ABI evidenzia questo problema, ma se non si ha
la possibilità di licenziare queste persone in massa o individualmente, allora bisogna
cambiare ottica: come utilizzare al meglio questi addetti.
 Sfruttando la loro esperienza, inserirli in un centro di assistenza delle filiali o dei
clienti, al fine sia di generare un nucleo di manovra che permetta alle persone che
devono essere qualificate di avvantaggiarsi dell’esperienza di questi «lavoratori
anziani» affiancandoli a quelli meno esperti, o sostituendoli per consentire la
partecipazioni a corsi di formazione approfondita e duratura. Due giorni, o tre o
quattro di corso sui bilanci non formano minimamente un valutatore di aziende.
 I corsi di pochi giorni servono per aprire e dare luce ad una stanza buia, dopo gli
addetti devono essere «formati» a riconoscere gli oggetti presenti nella stanza ora
illuminata e a comprendere, con l’aiuto degli esperti, come utilizzare al meglio tali
strumenti.
 Si possono organizzare per generare centri specializzati in particolari aree come
quella attinente la prevenzione e la gestione delle crisi aziendali.
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La ristrutturazione del sistema
 La gestione del credito. Come si è visto questa è la principale problematica che deve
affrontare la banca in via strutturale. I problemi alla luce sono:
 Modello di rapporto di clientela:
 relazionale:
 trasferire e spiegare al cliente la diagnosi sulla sua azienda;
 fornirgli anche a pagamento report sulla sua gestione di tesoreria,
desumibile dal c/c e dal sistema di incassi attuato per la sua azienda;
 riformulare i contratti in modo da inserire covenants o penali per far sì che
il costo del denaro si alzi nei momenti di maggior reddito e si riduca nei
momenti di difficoltà (forse è da visionari). Utilizzare in questa logica il
bonus che la gestione di portafoglio dei crediti genera (la somma delle
perdite inattese è inferiore alla perdita inattesa di portafoglio);
 sfruttare meglio la conoscenza della propria clientela «private», generando
un mercato interno in cui collocare prodotti finanziari emessi dalla
clientela;
 transazionale, questa è una scelta da grande banca che richiede comportamenti
coerenti, in questo caso diventa decisiva la vetrina ed il rapporto prezzo/qualità.
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La ristrutturazione del sistema
 La gestione del credito. È il vero problema che le banche italiane devono affrontare,
che richiede monitoraggio e gestione crisi d’impresa.
 anticipare grazie al monitoraggio le situazioni di potenziale crisi di impresa in
modo da affrontare il problema in logica di rilancio e non di turnarond;
 creare aree specializzate in analisi di crisi aziendali e in progetti di rilancio
delle imprese: qui le banche italiane non hanno tradizione e men che mai
consolidata;
 generare la rete di salvataggio o di rilancio dell’impresa, coinvolgendo le
strutture e i manager dedicati a queste problematiche (business angels,
merchant bank, venture capitale e più realisticamente i fondi chiusi, sperando di
coinvolgere anche quelli italiani). C’è molto da lavorare in questo settore
affiancando le strutture di internazionalizzazione, generando database di clienti
che cercano investimenti ad alto rischio e redditività. Emettendo bonds
collettivi per lo sviluppo o il rilancio dell’impresa. La normativa italiana con gli
interventi di riforma societaria ha fatto molto in questo senso, aprendo spazi
che prima non c’erano.
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La banca e Basilea
 L’idea base di Basilea è che non si possono assumere rischi elevati con il risparmio dei
depositanti e acquirenti bonds: maggiori rischi richiedono maggiori capitali propri.
 L’adozione dei rating interni genera problemi di ciclicità e di oggettività di costo del
denaro. Ma questo è superabile.
 Le crisi possono essere anche globali e quindi non esiste diversificazione che renda
immuni gli investitori dagli effetti dalle crisi.
 Le banche nazionali o locali devono comprendere che loro vivono in osmosi con il loro
territorio. La correlazione tra reddito nel lungo termine della banca e crescita del
territorio è diretta.
 Vi è indubbiamente un serio problema di riorganizzazione del personale e di efficienza
per le banche italiane, ma molto più serio e urgente è il problema di cosa possono fare le
banche per favorire la crescita dei propri clienti e/o aiutare gli stessi ad uscire o a
prevenire le crisi aziendali.
La compressione dei costi del personale non è l’unica strada
per conseguire utili, c’è anche quella della espansione dei
ricavi che si genera solo se si cresce con il proprio territorio.
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