Transcript Etude BPO Bancaire

Réalités de l’outsourcing/BPO
bancaire : indicateurs,
performances, stratégies.
Présentation et sommaire détaillé de l’étude
Avril 2013
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De quoi parle-t-on précisément ?
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Une fonction (la comptabilité d’une activité par exemple) peut être directement remplie
par chaque métier ou bien :
Etre gérée comme
une fonction centrale
Etre gérée par un
centre de services
partagés, servant
plusieurs entités d’un
groupe
Etre gérée par une
filiale spécialisée
(captive, jointventure ou
indépendante)
Etre gérée par un
prestataire
extérieur
Au sens où nous l’entendons, il y a BPO dans les deux derniers cas :
Etre gérée par une
filiale spécialisée
(captive, jointventure ou
indépendante)
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Etre gérée par un
prestataire
extérieur
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Le marché du BPO
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Le marché mondial de l'outsourcing : 990 milliards de $ en 2012.
Une croissance de 18,5% par an, essentiellement tirée par le BPO.
ITO : 740 milliards $.
Une croissance de 5%
par an (elle a baissé
avec la crise)
BPO : 250 milliards $.
Une croissance de 32%
en 2012
(elle a augmenté avec la
crise)
Les banques représentent près de 1/3 du marché de
l'externalisation, en ITO et BPO.
Les banques représentent en moyenne 40% du chiffre d'affaires des 10
premiers outsourceurs mondiaux.
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Thèmes clés
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Trois dimensions majeures caractérisent le BPO bancaire :
1. Il recouvre des problématiques diverses
 Il est loin de se limiter à la seule délocalisation d’activités dans des pays à
bas coûts.
2. Il répond à des stratégies d’investissement
 Les indicateurs le montrent, la seule baisse des coûts salariaux n’en
représente qu’un aspect ; souvent décevant s’il est l’objectif unique et
prioritaire
3. Il fait apparaitre aujourd’hui des problématiques « de place »
 Lesquelles appellent une coordination entre établissements financiers
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Un premier bilan décevant !
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Assimilée à un simple objectif de réduction des coûts, l’externalisation présente un bilan décevant :
 Variabiliser ses charges (on ne paie que ce qu’on consomme effectivement) ? Cela ne concerne en
général qu’un choix limité d’activités.
 Baisser les coûts unitaires de production par économies d’échelle ? Toutes industries confondues, on
observe en moyenne une réduction de 7% des coûts unitaires de départ, ce qui est faible comparé aux
gains moyens obtenus par simple automatisation des tâches (12%).
 Diminuer les charges salariales en délocalisant les activités dans des pays à bas coût de main d’œuvre ?
Longtemps présenté comme facilement réalisable, l’objectif d’une baisse de moitié des coûts salariaux
n’est plus crédible aujourd’hui.
 L’exemple de l’ITO : une enquête réalisée auprès de 70 sociétés américaines ayant recours à l’infogérance
(2011) : un objectif d’économies de 30% des dépenses informatiques avait souvent été fixé au départ.
Dans les faits, on constate plutôt dans la plupart des cas une économie de 15% les 18 premiers mois
mais, à échéance du contrat, un surcoût de 30% par rapport à un service comparable et bien géré en
interne.
 S’il est seul pris en considération, l’objectif d’une réduction immédiate des coûts expose à des déceptions.
Il faut élargir la perspective !
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Impact des modèles :
mixte / externalisé / shared service
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Le BPO recouvre une multitude d’options
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L’activité nécessite-t-elle des
investissements ?
Non
Disposons-nous de toutes les
ressources nécessaires en
interne ?
Pourrait-on s’en passer ?
Non
Oui
Mais c’est une
activité très
standard. Intérêt
de continuer à la
piloter ?
Non
Externaliser pour
éviter
l’investissement
direct. Viser la
baisse unitaire
des coûts.
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Oui
Non
C’est une activité
déclinante.
Nécessite des savoir faire
qu’on ne possède pas.
Oui
Mais sa
productivité est
insuffisante.
Oui
BPO global et
réorganisation
des process.
Viser la
variabilisation des
coûts (paiement à
l’acte), en
acceptant un
surcoût au départ
BPO sélectif,
limité à un type
particulier de
prestations
Viser des
économies
d’échelle. Viser à
devenir
prestataire de
BPO pour des
tiers ?
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L’apparition d’un nouvel écosystème bancaire
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 L’externalisation se tourne d’abord vers des services pour lesquels des prestataires extérieurs peuvent le
plus facilement être trouvés. L’offre de services externalisés crée plus facilement la demande que le
contraire, le temps qu’une supply chain complète se mette en place pouvant prendre des décennies,
comme l’illustrent les exemples de l’automobile ou de l’aéronautique.
 Sous cette réserve, l’externalisation de métiers se développe néanmoins rapidement. Portées par le
développement d’offres de service de plus en plus spécialisées, l’externalisation gagne la production et les
métiers core business dont la sous-traitance aurait paru inenvisageable il y a quelques années, comme le
marketing ou les forces commerciales.
Quels sont les principaux facteurs qui vous ont conduits à externaliser certaines de vos activités
(plusieurs réponses possibles) ?
Notre développement international :
Le développement des technologies (IT) :
La prévision de la baisse inévitable d'une activité :
La maturité des offres proposées par les prestataires :
La complexification des réglementations :
L'évolution de notre pyramide des âges :
La crise, les fluctuations d'activités :
La nécessité de faire évoluer nos process :
Ce fut un facteur :
Très important
Important
Non essentiel
65%
22%
13%
72%
8%
20%
35%
49%
16%
62%
45%
13%
33%
33%
34%
12%
23%
65%
24%
47%
29%
8%
39%
53%
Source : MaturitySourcing. Panel de 12 banques françaises et internationales ayant une expérience significative du BPO
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Notre étude.
Introduction
Toutes les grandes banques françaises étudient
actuellement des scénarios d’externalisation de leurs
activités. On en parle cependant assez peu. Et il est
frappant de constater que peu d’analyses précises, peu
de méthodologies, peu de données chiffrées autres que
celles des outsourceurs, sont disponibles sur le sujet.
Trop rapidement synonyme de délocalisation, de
transfert ou de licenciement de personnels, le sujet
dérange. De fait, beaucoup d’établissements bancaires
ne l’envisagent encore qu’en termes de réduction
immédiate de charges et comparent les loyers qu’offrent
différents pays d’accueil avant de se demander ce qu’ils
sont effectivement capables d’externaliser dans les
meilleures conditions et délais.
Dans le présent document, nous avons voulu montrer
que l’externalisation d’activités représente aujourd’hui
une option incontournable pour toute réflexion
d’investissement. Délocalisation et réduction des
charges salariales n’en sont qu’un aspect, peut-être le
plus limitatif et qui peut générer bien des déceptions s’il
est seul pris en considération.
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Les exemples de l’automobile ou de l’aéronautique en
témoignent, l’externalisation correspond beaucoup plus
profondément à l’apparition d’un nouvel écosystème
industriel - ce qui est le sens exact d’une « supply
chain », entendue trop restrictivement en France comme
une chaine seulement logistique - dans le contexte
d’une compétition accrue, mondiale, au sein duquel les
emplois ne sont pas supprimés mais se déplacent – leur
délocalisation n’en représentant qu’un aspect et non le
plus essentiel si l’on considère la productivité gagnée.
Dans le présent document, nous nous sommes efforcés
de fournir des indicateurs, qui ne prétendent
aucunement couvrir tous les cas d’externalisation mais
qui, significatifs, aideront les établissements financiers à
mieux évaluer leurs propres perspectives. A notre
connaissance, ces indicateurs ne sont facilement
disponibles nulle part ailleurs.
La présente étude est centrée sur le Business Process
outsourcing (BPO) et concerne peu l’IT. Nous avons
jugés utile de commencer par rappeler ce qu’est
exactement le BPO.
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Sommaire
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V
Maturité Sourcing
IV
Tableau de bord du
BPO bancaire
III
Observatoire du
BPO bancaire
II
Le BPO bancaire
I
Définition et
objectifs du BPO
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Thèmes traités
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 Qu’est-ce que le BPO ?
 Que recouvre le BPO ?
 Le choix des solutions d’externalisation à ce stade, toutes industries confondues
 L’externalisation concerne de plus en plus des métiers core business
 Externaliser des fonctions accessoires pour se concentrer sur son core business ? Une fausse piste !
 Les principaux objectifs fixés aux projets d’externalisation et leur concrétisation
 Quels objectifs réalistes de réduction de coûts peuvent être fixés ?
 L’exemple de l’infogérance aux USA
 L’externalisation doit être vue comme un investissement
 Une solution d’externalisation dans chaque cas
 L’externalisation, enfin, profite d’opportunités
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Sommaire
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V
Maturité Sourcing
IV
Tableau de bord du
BPO bancaire
III
Observatoire du
BPO bancaire
II
Le BPO bancaire
I
Définition et
objectifs du BPO
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Thèmes traités
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 La part des banques dans le marché du BPO
 Les leaders
 Les perspectives de délocalisation
 L’automatisation est le principal facteur d’externalisation ITO et BPO
 Les banques françaises et le BPO
 La problématique du BPO bancaire en France
 Externalisation et partenariats dans les banques françaises
 Les enjeux de l’outsourcing pour les banques
 Trois principaux modes de facturation
 Les différents types de prestataires
 Les établissements financiers deviennent prestataires
Les banques sont prestataires de services pour d’autres établissements financiers. L’exemple de la bancassurance
Les banques sont prestataires de services pour une large clientèle d’entreprises
De nouveaux services externalisés proposés aux entreprises par les banques : la dématérialisation ; les achats
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Sommaire
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V
Maturité Sourcing
IV
Tableau de bord du
BPO bancaire
III
Observatoire du
BPO bancaire
II
Le BPO bancaire
I
Définition et
objectifs du BPO
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Thèmes traités
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 Performances du BPO
 Les coûts réels du BPO
 Les coûts cachés
 La qualité de service
 Coefficient d’exploitation & ROA
 Les activités bancaires les plus externalisées
 L’Asset Servicing
 Les moyens de paiement
 La gestion des crédits
 Tendances actuelles
 Fonctions support externalisées par les banques
Fonctions externalisées en appui des métiers bancaires
Tendances actuelles dans le BPO des fonctions support
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V
Maturité Sourcing
IV
Tableau de bord
du BPO bancaire
III
Observatoire du
BPO bancaire
II
Le BPO bancaire
I
Définition et
objectifs du BPO
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Thèmes traités
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 Les fonctions externalisées ne doivent pas cesser d’être managées
 Les freins à l’externalisation : les incertitudes
 Les facteurs déclenchant
 Les sponsors internes des projets d’externalisation
 Les freins à l’externalisation : les craintes
 Risques stratégiques et réglementaires
 Risques clientèle et risques opérationnels
 Les possibilités de contrôle
 Risques liés à la cession d’équipements
 Risques liés au transfert de personnels
 Tableau de bord : les indicateurs qui doivent être visés
Tableau de bord : en cas de délocalisation
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V
Maturité
Sourcing
IV
Tableau de bord du
BPO bancaire
III
Observatoire du
BPO bancaire
II
Le BPO bancaire
I
Définition et
objectifs du BPO
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Une question de maturité. Vers l’entreprise
étendue.
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 L’externalisation sera d’autant plus réussie qu’elle correspond à un choix précisément pesé ; ce qui se
marque avant tout par la capacité d’un établissement à évaluer la maturité de ses différents métiers en
matière d’outsourcing, compte tenu de leur productivité et des opportunités réelles du marché. On parle à
ce propos de « maturité sourcing ».
 Nous avons en ce sens élaboré un scoring de maturité, sur une échelle de 1 à 5 degrés, qui tient
notamment compte, métier par métier, ainsi que dans le cas d’une activité dans son ensemble :








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de la capacité à se fixer des objectifs pertinents en matière d’outsourcing
des capacités de mesure des performance
des relations clients
de l’implication du management des métiers
de l’organisation et de la maitrise des processus
de la gestion des ressources humaines
du contrôle interne
etc…
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