Transcript TÉR és Bér: miért olyan nehéz

TÉR és Bér: miért olyan nehéz?
Ujhegyi Ákos
Magyar Telekom
Költséghatékony HR – megtakarítási módszerek a vállalatok gyakorlatában
WORKSHOP
2010. május 19.
1
A Magyar Telekomról számokban -röviden
Árbevétel
526,3 mrd Ft
EBITDA
206,7 mrd Ft
A személyi jellegű ktg. a működési
költség %-ában: 25,16 %
Éves eredmény
123,9 mrd Ft
Működési költség
319,6 mrd Ft
Létszám (alkalmazott)
Létszám (kölcsönzött)
Összesen
8 102 fő
1 946 fő
10 048 fő
Adatok: 2009. december 31
Magyar Telekom Csoport HU
Ebitda, Éves eredmény SI nélkül
2
Fókuszban a teljesítmény
Vállalati irányelvek
HR stratégia
3
Teljesítmény – Karrier - Költségek
Legjobb emberek
bevonzása
Teljesítmény,
Motiválás, Megtartás,
Szelekció
Költség
optimalizálás
A dedikált erőforrások biztosítása
az üzleti területeken
Javadalmazás, Karriermenedzsment
Személy jellegű költséggazdálkodás helyett,
TWM gazdálkodás
4
Besorolási rendszer és a javadalmazás keretei
Döntési kompetencia szintje
Felsővezető
Középvezető
Munkahelyi
vezető
Alacsony
Max.
21
22
23
Javadalmazás mértéke
Munkatársak
Tanácsadó
Sen. szakértő
Szakértő
31
32
33
34
35
36
37
Sen. Menedzser
Felsőfokú végzettség
11
12
13
14
15
16
17
Szakértők
Menedzser 1-2
Munkatárs 1-4
Középfokú végzettség
Vezetők
Magas
Min.
5
Munkatársi teljes javadalmazás –eltérő mértékek
Éves teljes juttatás (E Ft/év)
16 000
2 000
Hay besorolás
MT besorolás
10
37
11
36
12
35
13
34
14
33
15
17;32
16
16;23;31
6
Telekom elismerési és javadalmazási elemei
Alapbér és pótlékok
Törvény által előírt mérték fölötti túlóra
és műszakpótlék
Feltételes bér

Jutalékrendszer

Prémium rendszer

Fejlesztés
Hosszú távú ösztönző
MTIP
(30-40 vezető; a teljesítés
50%-a a Telekom részvény „abszolút”
teljesítményétől, 50%-a a Telekom
részvény EuroSTOXX Total Return
Index-hez viszonyított relatív
teljesítményétől függ)
Kulcsmunkatársi ösztönző
program








Orientáció
Szakmai konferenciák
On- the job fejlesztések
Vezető-, utánpótlás-, szakértő fejlesztés
Mentoring
Coaching
E-Learning
Telekom gyakornoki program
Juttatások

Telebázis (Nyugdíj kiegészítő
biztosítás, Lakáskölcsön, Üdülés,
stb.)

Teke (szolgáltatási kedvezmény)

TeleMix (Cafeteria)


Vezetői biztosítások (Nyugdíj és
Egzisztencia)
Cégautó
7
Telekom ösztönző rendszer pillérei
Jutalék rendszer
Üzletáganként és az ösztönzött
munkakörök szerint jelentősen eltér a
rendszer.
Prémium rendszer
Munkatársak – 12%
Munkahelyi vezetők, Szakértők – 25%
Alapvetően a következő elemek
mozgatják:

a bevétel,

az üzletági EBITDA,
Felsővezetők, középvezetők – 40%
az értékesítési (naturália, vagy
árbevételi) terv teljesítése,


az ügyfél megtartása,

az ügyfélkör növelése,

a kintlévőség mértéke.
8
Teljesítmény mérés fejlődési fázisai a Telekomnál
Egymásra épülő rendszerek
Rendszer kialakítása
1997
2000
2003
2006
Kultúra-váltás
2009
Kultúra-fejlesztés
Teljesítmény menedzsment:


Szakmai értékelés
Kompetencia értékelés
Vezetők*
Kulcs-munkatársak
„Kiemelt munkatársak”
Munkatársak
Munkatársak*
*Prémiumhoz kapcsolt
Karriermenedzsment:

Komplex Teljesítmény és
potenciál értékelés
(KMR=TM+PPR)
Szakmaiság
KMR: Felsővezetői
KMR: Középvezetői
KMR: Munkatársi
Teljesítmény, potenciál
9
A karriermenedzsment rendszer alapjai
10
Karrier mendzsment rendszer folyamata
A karrier-megbeszélés a munkatársi karriermenedzsment-folyamat legértékesebb eleme
Értékelés szervezeti fókuszai: potenciál értékelés alapja
11
Munkatársak értékelése egyéni nézőpontból
1. Összteljesítmény és kompetencia
értékelése
2. Potenciál értékelése
Kiemelkedő
Átfogó teljesítmény
++
Megfelelő
+
Alulteljesítő
-
+
Jelenleg képes több, más
felelősségű feladatkörbe
lépésre, melyet a vezető fel
kíván ajánlani?
1-2 éven belül képes több, más
felelősségű feladatkörbe
lépésre, és jelenlegi feladatkörének további jó ellátására a piaci változások között?
A következő 1 évben
a teljesítményére a vezető
fokozott figyelmet fordítson!
Összteljesítmény
Potenciál értékeléséhez
Kérdések
3. Fejlesztési irányok
Válaszok
nem
/
igen
Legjobb
Ugrás
illeszkedés
~0-5 %
~10 %
„Haladó”
Illeszkedés
~50 %
Növekedés
~20%
„Professzionalizáló”:
szakmai fejlesztés,
(utánpótlás nevelés)
Elmozdulás
~0-5 %
Fejlődés
~10 %
„Korrigáló”
Potenciál
++
Átfogó kompetencia
12
A potenciál kategóriák és azok HR szempontú következményei
Legjobb illeszkedés
Kiváló munkaerő, teljesítménye és személyes képességei,
kompetenciái jellemzően átlagon felüliek.
Kiemelt bérfejlesztést, extra ösztönzőt kaphat
Kiemelt, személyes képzést-fejlesztést kaphat (pl.
coaching)
Mások fejlesztésébe, mentor programba bevonható
Társasági projektekbe küldhető
Nemzetközi feladatokba küldhető
Illeszkedés
A feladatköre támasztotta elvárásoknak teljes mértékben
eleget tesz. Egyenletes, stabil teljesítményével biztosítja az
üzletági eredményességet.
Átlag körüli bérfejlesztést kaphat
Átlagoshoz közeli képzést-fejlesztést kaphat
A motivációjának fenntartására kell törekedni
Legjobb
Illeszkedés
Ugrás
Illeszkedés
Növekedés
Elmozdulás
Fejlődés
Elmozdulás, Fejlődés
A munkatárs a jelenlegi feladatköre követelményeinek nem/még nem a megfelelő
mértékben tesz eleget.
Nem javasolt bérfejlesztése
Fejlesztő figyelem mellett erőteljes értékelő figyelem
Ugrás
Kiváló munkaerő, teljesítménye és személyes képességei,
kompetenciái a jelenlegi feladatköre elvárásain túlmutatóak.
Készen áll „komplexebb, vagy magasabb szintű”, új
kihívásokra.
Kiemelt bérfejlesztést, extra ösztönzőt kaphat
Releváns pozícióra való önálló jelentkezése esetén kötelező
interjúra behívni
Társasági projektekbe küldhető
Nemzetközi feladatokba küldhető
Kiemelt, személyes képzést-fejlesztést kaphat (pl. coaching)
Növekedés
Jelenlegi feladatkörében eleget tesz minden követelménynek,
emellett egy-egy vonatkozásban kiemelkedően és stabilan az
elvárások felett teljesít.
Kiemelt, személyes képzést-fejlesztést kaphat (pl. coaching)
Projektekben, egyéb erőpróbákban szerephez juttatására
kell törekedni
Anyagi ösztönzése helyett elsősorban a fejlesztéssel
történő ösztönzésére kell törekedni
13
Néhány gondolat a TWM-ről…
Egyrészt: gazdálkodás a létszámokkal és a képességekkel
Változás a termékekben és szolgáltatásokban,
technológiákban
Az érintendő
kérdéseket...
Alkalmazottak szerepe
Az új infrastruktúra megváltoztathatja a munka elosztását
és új műszaki ismereteket igényel
Fokozott ügyfél és értékesítési orientáció
Válasz a műszaki kihívásokra
Legyen felkészülve a megfelelő képességű munkaerő
stratégiával összhangban történő biztosítására
A jelenlegi munkaerő képzése, betanítása az új szerepre és új
képességek megszerzésének biztosítása
• A megfelelő képességek rendelkezésre álljanak a megfelelő időben, megfelelő helyen, megfelelő költség mellet
• Egyértelmű képesítési útvonalakat kijelölni a felesleges munkaerőnek más hiányterületek kisegítése érdekében
... megválaszolhatóak...
1
... a TWM
program
tipikus
eredményeivel.
2
Jelenlegi képesség portfolió
felmérése és előrejelzése
Aktuális készség-igény &
stratégia alapján történő
előrejelzése
3
Hiányterületek
azonosítása és kezelési
módszerek (pl. képzés)
4
Költséghatékony
lépések végrehajtása készség
csoportonként
Closing gaps: HRwill knowwhat to do to clear your carpet – in a
cost effective manner
Exe
Exem
mpla
plary
Fiber Med Case: ? Capexvon € 8 Mrd.
Maßnahmenpaket
Titel
At.-Nr.
Andere
Leiter PTI
Sekretariat
Teamleiter
Referent PTI
Sb Verwaltung PTI
Mitarbeiter Verwaltung PTI
Leiter Fertigungssteuerung
Anwenderbetreuer Doku-Sys.
Fachreferent PTI
Sb Bauherrenberatung
Sachbearbeiter PTI
Sachbearbeiter Netzdoku
Fiber Med Case: ? CapexvonSb
€ Ersatzgeräte
8 Mrd.
WIP
Techniker
Techniker
Monteur
Monteur
Mitarbeiter DRM
Ausgangssituation
Baseline
Other
2008
854
R2100
66
2009
2010
35
-473
8
-34
2011
2012
2013
2014
2015
-891
-352
28
40
-962
-65
-66
-33
-8
-24
-50
-19
711
74
-282
-636
-570
-194
77
86
264
65
-36
-152
-131
-26
49
52
R2108
R2117
R2119
68
969
465
R2120
67
R2126
R2133
74
558
R2135
206
R2136
4.075
R2137
804
64
40
11
-18
113
-332
-168
-57
-75
-67
-55
-722
-788
-338
-389
-128
-124
-127
-131
-168
-252
-251
-110
-48
-67
-2
62
45
41
38
346
-1.867
-4.165
-3.698
-1.273
72
-506
-1.116
-1.094
-452
38
R2145
13
4
3
3
2
1
R2146
751
-172
-43
-249
-82
-55
3
82
57
5
-26
116
44
455
3
-1.669
53
-3.501
-3.467
-1.451
12
168
-2.416
-4.027
-3.890
-1.693
-295
-273
-3
-4
-4
-5
-6
-6
-6
775
-8.000
-16.525
-15.258
2009
2010
At.-Nr.
2008
2011
2012
< -80 % < -60 % < -40 % < -20 % < -5 % < 5 % > 5 % > 20 % > 40 % > 60 % > 80 %
> -80 % > -60 % > -40 % > -20 % > -5 % < 20 % < 40 % < 60 % < 80 %
-891
Andere
35
-473
-962
Other
854
Überhang -65
Leiter PTI Unterdeckung
8
-34
-66
R2100
66
-50
Sekretariat
15
-24
-55
R2108
68
21
Teamleiter
74
-25
-45
R2110
711
21
Referent PTI
65
0
0
R2113
264
-722
Sb Verwaltung PTI
64
-332
-788
R2117
969
Qualifizierung
-261
Mitarbeiter Verwaltung PTI
40
-425
-312
R2119
465
0
Leiter Fertigungssteuerung
11
0
0
R2120
67
4
Anwenderbetreuer Doku-Sys. R2126
0
0
0
74
-232
Fachreferent PTI
113
-95
-314
R2133
558
5
Sb Bauherrenberatung
62
9
2
R2135
206
-1.943
Sachbearbeiter PTI
328
-171
-2.408
R2136
4.075
-760
Sachbearbeiter Netzdoku
72
-106
-782
R2137
804
Fiber Med Case: ? CapexvonSb
€ Ersatzgeräte
8 Mrd.
2
4
3
3
13
W I P R2145
0
Techniker
0
-40
-196
R2146
751
42
Techniker
228
0
0
R2146 ip
918
R2149 cu
2.839
Monteur
-119
-3.869
-5.901
-5.867
R2149 gf
1.217
Monteur
-222
-2.416
-4.027
-3.890
R2156
11
Mitarbeiter DRM
-3
-4
-4
-5
Qualification
Nullmaßnahmen
-5.749
914
1.144
2013
2014
2015
-352
-33
-19
28
-8
3
40
677
204
-33
80
64
-66
2
482
-118
1
27
163
82
134
133
105
52
8
2.210
330
1
68
255
Maßnahmenpaket
Recruiting
89
144
109
57
14
2009 – 11
110 FTE
364
1
0
156
-1.457
-1.301
-1.226
-1.204
-6
-6
-6
2013
2014
2015
R2108
2008
854
66
68
2009
2010
2011
2012
2013
35
-473
-962
-891
-352
8
-34
-66
-65
20
0
0
0
-33
11
2014
28
-8
38
R2110
711
79
0
0
86
467
743
264
65
0
0
21
126
201
R2117
R2119
R2120
R2126
R2133
R2135
969
465
67
64
0
45
0
11
0
0
0
0
0
0
0
74
0
0
0
4
558
113
-95
-314
-232
206
62
9
5
2
0
22
80
64
-66
2
82
194
133
105
52
8
333
0
0
0
804
72
0
0
0
R2145
13
4
3
3
2
1
1
R2146
751
0
0
0
0
27
68
R2146 ip
R2149 cu
918
2.839
228
0
0
0
42
163
255
R2149 gf
1.217
0
0
0
0
0
0
11
-3
-4
-4
-5
-6
-6
R2136
4.075
R2137
R2156
0
0
Titel
At.-Nr.
2008
2009
0
2010
2011
> 40 % > 60 %
< -80 % < -60 % < -40 % < -20 % < -5 % < 5 % > 5 % > 20 %
> -80 % > -60 % > -40 % > -20 % > -5 % < 20 % < 40 %
Andere
35
Other
854
Leiter PTI Unterdeckung
8
R2100
66
Sekretariat
20
R2108
68
Teamleiter
79
R2110
711
Referent PTI
65
R2113
264
Sb Verwaltung PTI
64
R2117
969
Qualifizierung
Mitarbeiter Verwaltung PTI
45
R2119
465
Leiter Fertigungssteuerung
11
R2120
67
Anwenderbetreuer Doku-Sys. R2126
0
74
Fremdvergabe/ZeitFachreferent PTI
113
R2133
558
und Leiharbeit
Sb Bauherrenberatung
62
R2135
206
Sachbearbeiter PTI
333
R2136
4.075
Übernahme
Sachbearbeiter Netzdoku
72
R2137
804
Nachwuchskräfte
Fiber Med Case: ? CapexvonSb
€ 8Ersatzgeräte
Mrd.
W I P R2145
4
13
Techniker
0
R2146
751
Einstellungen1
Techniker
228
R2146 ip
918
R2149 cu
2.839
Monteur
0
R2149 gf
1.217
Monteur
0
R2156
11
Mitarbeiter DRM
0
Quelle:
BCGAnalyse
Ausgangssituation
136
2.336
-3.851
-1.693
R2100
2015
40
-8
43
757
204
89
209
136
109
57
14
552
2.285
2.416
0
330
364
0
0
interne Zugänge oder externe Einstellungen zu besetzen.
D
2012 –15
Vorläufig/vertraulich
-2011 mehr als 9000 Monteure in Fremdvergabe benötigt.
Realisierbarkeit abhängig von verfügbaren Kapazitäten am Markt.
Other
R2113
2012 –15
Vorläufig/vertraulich
und Spezialisten größtenteils durch konzern230Führungskräfte
FTE
3
668
201
At.-Nr.
Nullmaßnahmen
1
0
156
218
322
-6
Konzerninterne Überhänge durch SAKidentifizierbar (im Zielbild QdP).
1
-8
397
126
-251
2009 – 11
120 FTE
333
400
-119
-222
11
Quelle:
BCGAnalyse
Ausgangssituation
2009 – 11
350 FTE
337
918
2.839
1.217
14.930
Titel
245
8
50
30
R2149 gf
me
Vergrößerung derSumGapsbei
Monteuren.
Maßnahmenpaket
124
Apprenticeship
89
67
-22
581
-177
Titel
Andere
Leiter PTI
Sekretariat
Teamleiter
Referent PTI
Sb Verwaltung PTI
Qualifizierung
Mitarbeiter Verwaltung PTI
Leiter Fertigungssteuerung
Anwenderbetreuer Doku-Sys.
Fremdvergabe/ZeitFachreferent PTI
und Leiharbeit
Sb Bauherrenberatung
Sachbearbeiter PTI
Übernahme
Sachbearbeiter Netzdoku
Nachwuchskräfte
Fiber Med Case: ? Capexvon €Sb8Ersatzgeräte
Mrd.
WIP
Techniker
Techniker
Monteur
Monteur
Mitarbeiter DRM
121
-4
Vorläufig/vertraulich
1
1
R2146 ip
R2149 cu
R2156
Maßnahmenpaket
Ausgangssituation
3
-14
ry
Vorläufig/vertraulich
WIP
HRmeasures(byorder
Übernahmen Nachwuchskräfte schießt letzte Lücken in den
Bereichen.
of preference)verbleibenden
Impact oncapacityrisks
Mindestsockel zur Verjüngung des Personalkörpers stets anzusetzen.
C
-8
15
R2110
R2113
Qualifizierung erfolgt voranging zu At.-Nummern die nicht
durch andere Maßnahmen erreicht werden können.
A
Fiber Med Case: ? Capexvon € 8 Mrd.
Vorläufig/vertraulich
WIP
HRmeasures(byorder
Mittleres FTTx-Ausbauszenariomit gravierenden Unter2010
– 2013 verbunden.
of preference)deckungenin den Ausbaujahren
Impact on
capacity
risks
Verdoppelung des Personalkörpers in 2011 – Monteure mit höchster Unterdeckung.
Nullmaßnahmen
< 60 % < 80 %
0
0
0
2012
> 80 %
0
Überhang
0
71
1
0
0
2013
2014
2015
610
990
1.002
33
11
58
38
0
86
467
743
757
0
21
126
201
204
0
0
0
0
0
0
0
0
4
64
0
0
82
248
9
0
0
0
2
0
22
80
82
194
133
105
366
56
58
43
0
0
89
209
136
109
371
5
2
8
14
0
552
2.285
2.416
0
330
364
2012 –15
Vorläufig/vertraulich
Erheblich
Überhänge nach Abschluss Fiberausbau durch
–
Abbaumaßnahmen aufzulösen.
0
0
0
0
3
3
0
2
1
1
1
0
0
27
68
0
0
0
0
42
163
255
0
0
0
218
0
0
0
0
0
322
0
0
0
0
0
0
2014
2015
0
0
156
Konzerninterne Überhänge durch SAKidentifizierbar (im Zielbild QdP).
Maßnahmenpaket
B
Quelle:
BCGAnalyse
Ausgangssituation
External contracting
Nullmaßnahmen
Qualifizierung
2009 – 11
2.500 FTE3
Fremdvergabe/Zeitund Leiharbeit
2012 –15
1.400 FTE3
Titel
At.-Nr.
2008
2009
2010
2011
2012
< -80 % < -60 % < -40 % < -20 % < -5 % < 5 % > 5 % > 20 % > 40 % > 60 % > 80 %
> -80 % > -60 % > -40 % > -20 % > -5 % < 20 % < 40 % < 60 % < 80 %
-891
Andere
35
-473
-962
Other
854
Leiter PTI Unterdeckung
8
-34
-66Überhang -65
R2100
66
-25
Sekretariat
15
-15
-20
R2108
68
21
Teamleiter
74
-25
-45
R2110
711
21
Referent PTI
65
0
0
R2113
264
0
Sb Verwaltung PTI
64
0
0
R2117
969
-50
Mitarbeiter Verwaltung PTI
40
-25
-45
R2119
465
0
Leiter Fertigungssteuerung
11
0
0
R2120
67
4
Anwenderbetreuer Doku-Sys. R2126
0
0
0
74
-232
Fachreferent PTI
113
-95
-314
R2133
558
5
Sb Bauherrenberatung
62
9
2
R2135
206
-65
Sachbearbeiter PTI
328
-25
-45
R2136
4.075
0
Sachbearbeiter Netzdoku
72
0
0
R2137
804
2
Sb Ersatzgeräte
4
3
3
R2145
13
0
Techniker
0
0
0
R2146
751
42
Techniker
228
0
0
R2146 ip
918
R2149 cu
2.839
Monteur
-119
-199
-319
-619
R2149 gf
1.217
Monteur
-126
-206
-326
-626
R2156
11
Mitarbeiter DRM
-3
-4
-4
-5
-352
-33
-19
397
126
0
-33
80
64
-66
28
-8
3
668
201
82
134
133
105
52
40
57
14
364
1
1
68
255
Move
109
2.336
330
1
27
2009 – 11
–
0
156
-919
-1.219
-1.301
-926
-1.226
-1.204
-6
-6
-6
< -80 % < -60 % < -40 % < -20 % < -5 % < 5 % > 5 % > 20 % > 40 % > 60 % > 80 %
> -80 % > -60 % > -40 % > -20 % > -5 % < 20 % < 40 % < 60 % < 80 %
Quelle: BCGAnalyse
Source: BCGProject example
Unterdeckung
Überhang
Maßnahmenpaket
E
3
89
144
136
8
2.210
0
163
54
-8
677
204
2
482
55
Titel
At.-Nr.
2008
2009
2010
< -80 % < -60 % < -40 % < -20 % < -5 % < 5 % > 5 % > 20 %
1. Konzerninterne oder externe Zugänge
> -80 % > -60 % > -40 % > -20 % > -5 % < 20 % < 40 %
Andere
35
Other
854
Quelle:
BCGAnalyse
Ausgangssituation
Leiter PTI Unterdeckung
8
R2100
66
Sekretariat
20
R2108
68
Teamleiter
79
R2110
711
Nullmaßnahmen
Referent PTI
65
R2113
264
Sb Verwaltung PTI
64
R2117
969
Qualifizierung
Mitarbeiter Verwaltung PTI
45
R2119
465
Leiter Fertigungssteuerung
11
R2120
67
Anwenderbetreuer Doku-Sys. R2126
0
74
Fremdvergabe/ZeitFachreferent PTI
113
R2133
558
und Leiharbeit
Sb Bauherrenberatung
62
R2135
206
Sachbearbeiter PTI
333
R2136
4.075
Übernahme
Sachbearbeiter Netzdoku
72
R2137
804
Nachwuchskräfte
Sb Ersatzgeräte
3
R2145
13
Techniker
0
R2146
751
Einstellungen1
Techniker
228
R2146 ip
918
R2149 cu
2.839
Monteur
0
R2149 gf
1.217
Monteur
0
Abbau2
R2156
11
Mitarbeiter DRM
0
2012 –15
560 FTE
1. Konzerninterne oder externe Zugänge
2. Konzerninterne Abgänge oder Abbau
Quelle: BCGAnalyse
2011
2012
> 40 % > 60 % > 80 %
< 60 % < 80 %
0
0
0
0
0Überhang
0
0
0
0
2013
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
1
0
0
0
0
-68
0
-99
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
57
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
< -80 % < -60 % < -40 % < -20 % < -5 % < 5 % > 5 % > 20 % > 40 % > 60 % > 80 %
> -80 % > -60 % > -40 % > -20 % > -5 % < 20 % < 40 % < 60 % < 80 %
Unterdeckung
Überhang
58
17
14
Néhány gondolat a TWM-ről…
Másrészt: gazdálkodás költségekkel, amely tartalmazza valamennyi emberi erőforrásokhoz kapcsolódó költségeket
TWM pillérek
Munkaviszony-ban
történő
foglalkoztatás
Megbízási
jogviszonyban
történő
foglalkoztatás
70%*
Kölcsönzött, bérelt
munkaerő
Outsourcing-ban
történő
foglalkoztatás
Egyéb munkaerő
kapacitást pótló
szerződések
30%*
Az éves üzleti tervezési folyamatban kerülnek kialakításra az éves TWM költségekre vonatkozó tervek.
A költségek az 5 TWM típus között az üzleti érdekeknek megfelelően átcsoportosíthatóak, továbbá az 5 TWM típus között feloszthatóak a HR
költségcsökkentési elvárások
* Összesen TWM ktsg arányában
15
A témához kapcsolódó főbb irányaink a jövőben…

TWM módszertan alkalmazása valamennyi üzletágban

Versenyképes juttatási csomag megőrzése
Teljesítmény alapú kultúra és ehhez kapcsolódó teljesítmény
alapú juttatási rendszer továbbfejlesztése

Teljesítmény alapú bérfejlesztés –
karrier menedzsment értékelés eredményének
összekapcsolása a bérfejlesztéssel


Értékesítési ösztönző bővítése (és nem csak értékesítőknek)
16
Köszönöm a figyelmet!
17