Transcript Inerzie organizzative

E’ possibile distinguere tre diversi approcci strategici
dell’azienda:
• Approccio lineare
• Approccio interdipendente
• Approccio interattivo-evolutivo
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Approccio lineare
Strategia
Struttura
GRU
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Approccio lineare
• I manager sono decisori razionali;
• Sono fissati obiettivi a lungo termine;
• Sono definiti programmi per realizzare gli stessi
obiettivi;
• L’ambiente è relativamente prevedibile;
• L’organizzazione non subisce influenze dall’ambiente;
• Il management ha capacità di cambiare
l’organizzazione per realizzare i propri obiettivi
strategici
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Approccio interdipendente
contesto
Strategia
Struttura
Gru
contesto
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Approccio interdipendente
• Il contesto è soggetto a continui mutamenti
• L’organizzazione deve reagire prontamente ad ogni
segnale di cambiamento
• Al management ed alle risorse umane è richiesta una
capacità di reazione e di adattamento agli stimoli
ambientali
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Approccio interattivo-evolutivo
Strutture governo
delle transazioni
Strategia
Strategie degli
attori
Struttura
Gru
contesto
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Approccio interattivo-evolutivo
• L’organizzazione è vista come un sistema che apprende
• L’organizzazione si trasforma sotto la spinta di una
pluralità di soggetti interni ed esterni
• L’organizzazione non subisce la complessità
ambientale ma la domina e la sfrutta
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Orientamenti aziendali alla Gestione delle
Risorse Umane
•Orientamento transazionale
•Orientamento relazionale
•Orientamento contrattuale
•Orientamento temporale
•Orientamento strategico
Tav. 1.4
Tav. 1.4
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1.
L’orientamento transazionale
indica l’approccio prevalente sul quale l’azienda
intende basare il suo rapporto con i lavoratori
per l’acquisizione di servizi umani.
L’orientamento transazionale
comprende:
•Un contratto di scambio estrinseco
•Un contratto di scambio intrinseco
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Fotocopia tavola 1.4
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1.Orientamento transazionale
Mercato
•Lo scambio è
contestuale e
reciproco;
•Idiosincrasia;
•Possibilità di exit
Gerarchiaorganizzazione
•Principio della
gerarchia e
dell’autorità;
•Forme di
regolazione basate
sul potere;
•La protesta come
forma di resistenza
al potere
Clan
•Fiducia e lealtà;
•Processi di
socializzazione e
forme di controllo
sociale;
•Bassa gerarchia;
•Elevato feed-back e
cooperazione
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Cause di fallimento
del mercato
Effetti di longevità e
istituzione
Conflitto d’interesse
Incertezza
Insostituibilità
Potenziale di
opportunismo
•Regole, autorità, pegni e garanzie
•Condivisione dei diritti di proprietà
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Cause di fallimento
del mercato
L’investimento
idiosincratico
specificità
L’investimento in capitale umano è idiosincratico
quando
• Esistono legami con l’investimento idiosincratico in
Fallimento
impianto e in organizzazione;
del mercato
• L’apprendimento e la formazione delle abilità
avvengono attraverso l’operatività;
• L’organizzazione produce linguaggi specifici, non esplicitabili e
quindi, non codificabili e non trasferibili ad altre organizzazioni;
• Il lavoratore assimila automatismi e routines che facilitano la
cooperazione e l’integrazione;
• L’organizzazione produce usi e comportamenti specifici la cui
assimilazione è essenziale per la regolazione del comportamento
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lavorativo
Il mercato non è la forma idonea ad acquisire
servizi umani
Al mercato si sostituisce il contratto di impiego,
che è alla base della nascita dell’impresa e della
struttura di governo delle transazioni definita
gerarchica- organizzativa
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Cause di fallimento
della gerarchiaorganizzazione
•Patologie dell’autorità;
•Costi di influenza;
•Costi di struttura;
•Perdita di controllo e inerzia
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La soluzione gerarchico-organizzativa è fonte di
“costi di uso dell’organizzazione”:
• Perdita di controllo all’aumentare delle
dimensioni organizzative;
• Distorsioni nell’acquisizione delle risorse nelle
strategie espansive;
• Manipolazione delle informazioni;
• Opportunismo della linea gerarchica;
• Inerzie organizzative
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Cause di fallimento del
clan
•Groupthink
•Perdita di controllo
•Tensioni di ruolo
Conflitto di
interesse
•Affievolimento della fiducia
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Mercato, organizzazione e clan sono
configurazioni ideal-tipiche
Nella realtà esistono configurazioni
miste, come le quasi-organizzazioni
Mercati assistiti da forme
organizzative
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2. L’orientamento relazionale:
E’ focalizzato
sull’oggetto
E’ focalizzato sul
soggetto
E’ focalizzato sul
sistema
L’impresa tende L’impresa tende a L’impresa considera
a spersonalizzare personalizzare il contestualmente la
il rapporto di
rapporto di lavoro
dimensione
lavoro e a
valorizzando le
oggettiva e quella
renderlo
specificità
soggettiva
oggettivo
individuali
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3. L’orientamento contrattuale
implicito
esplicito
individuale collettivo
•Principio di •Formalizzazione; Rapporto
autorità;
diretto tra
•Sfiducia
l’impresa ed
•Fiducia.
il lavoratore
Rapporto
mediato da
organizzazion
i sindacali
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3. L’orientamento contrattuale
Dimensioni rilevanti:
1. Implicito
Esplicito
2. Individuale o
diretto
Collettivo o
mediato
3. Tipo di contratto
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Tipo di contratto
Contratti
contingenti
Contratti
obbligativi
Contratti
relazionali
Contratti
associativi
Contratti che
Contratti che
In presenza di
Contratti basati
definiscono
incorporano regole
incertezza i
sull’associazione
un’allocazione
e sistemi di
contratti sono
che favoriscono
delle risorse in
gestione delle
incompleti nella
l’allineamento
termini puramente interdipendenze e loro parte scritta e degli obiettivi e la
sostantivi e
risoluzione dei
formalizzata e
motivazione
distributivi,
conflitti (regole e
sono integrati da
intrinseca
regolando una
autorità). Essi
accordi e
attraverso la
relazione che dura regolano non solo
aspettative di
condivisione dei
in un tempo in cui aspetti sostantivi, “buona fede” e di diritti di proprietà
le condizioni
ma anche
comportamento
ed il
possono cambiare
procedurali.
conformi alle
coordinamento
(es.lavoro stag.).
norme di buona
tramite valori ed
(es. lavoro
condotta (acquisto obiettivi di fondo
dipendente
di servizi
condivisi
classico)
complessi)
(partnership prof.)
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4. L’orientamento temporale
Orientamento al
passato o al breve
periodo
Orientamento al
futuro e al lungo
periodo
•Politiche di tipo
reattivo;
•Ricerca dell’efficienza
immediata.
•Criteri di progettualità;
•Innovazione e
partecipazione attiva dei
lavoratori
N.B. Con il mercato del lavoro si ricerca una
relazione di lungo periodo
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5. L’orientamento strategico
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•Il task è definito in termini di contenimento dei
•Il task è definito in termini di contributo
costi del personale
che la direzione delle risorse umane fornisce
•Le politiche del personale sono valutate in base all’efficacia, alla capacità di mutamento, al
all’efficienza di breve periodo e, comunque, al consolidamento, al rapporto di lungo
contributo che forniscono alla leadership di costo periodo con il mercato del lavoro e alla
leadership di differenziazione
•Il reclutamento e la selezione privilegiano la
copertura delle posizioni secondo un criterio di •Il reclutamento e la selezione mirano ad
aumentare il potenziale di sviluppo e
ottimizzazione puntuale
innovazione delle risorse umane
•Addestramento e formazione sono poco
•Addestramento e formazione sono molto
sviluppati con prevalenza dell’addestramento
sviluppati con prevalenza della formazione
sullo specifico compito
•La valutazione è basata su parametri di
efficienza
•La retribuzione tende ad incentivare la
produttività
•Le relazioni sindacali sono poco sviluppate
•L’organizzazione del lavoro è di tipo tayloristico
o neo tayloristico
•La valutazione tende a rafforzare
comportamenti ed atteggiamenti che
sostengono ed anticipano l’orientamento
strategico
•Le relazioni sindacali tendono al
coinvolgimento e alla collborazione
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FIAT, MARZOTTO, BENETTON, GLAXO, NEW HOLLAND
• Rapporto evolutivo tra business idea (strategia e
approccio strategico) e personnel idea (insieme
degli orientamenti qualificanti il profilo di
gestione delle risorse umane);
• Spesso la personnel idea ha non solo supportato
ma anche anticipato la messa a fuoco o il
cambiamento della strategia
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