Transcript Pesquisa de Maturidade Brasil

ENCONTRO INTERNACIONAL DE
ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A importância da boa gestão:
como aumentar a eficiência
na execução dos projetos
contribuindo para os negócios da organização.
DARCI PRADO
Brasília 9-Abril-14
Pesquisa Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2012
Copyright - Russell D. Archibald e Darci S. Prado
1
Conteúdo
1. As Velhas Perguntas e Uma “Nova Abordagem”
2. Qual bem executamos nossos projetos?
3. O valor das Boas Práticas
4. Como atingir o nível 4 de maturidade?
5. Algumas conclusões
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PARTE 1
As Velhas Perguntas
e uma
Nova Abordagem
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3
DE NOVO NO DIVÃ DO PSICANALISTA
• PROJETOS SÃO IMPORTANTES PARA AS
ORGANIZAÇÕES EXECUTAREM SUAS ESTRATÉGIAS
• SER BEM SUCEDIDO NAS ESTRATÉGIAS SIGNIFICA
GARANTIR O FUTURO E TENDE A SER UMA
OBSEÇÃO.
•
MAS NEM SEMPRE FUNCIONA.
RAM CHARAN
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4
DE NOVO NO DIVÃ DO PSICANALISTA
• GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP) P É A
FERRAMENTA.
• NEM SEMPRE TEMOS EFICIÊNCIA EM GP.
• E ENTÃO?
RUSSELL ARCHIBALD
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5
Uma direção
“A EVOLUÇÃO DA MATURIDADE É NECESSÁRIA”
Harold Kerzner - 2006
INCERTEZAS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO:
• AFINAL, O QUE É ISTO?
• É REALMENTE NECESSÁRIA?
• TRAZ REALMENTE VANTAGENS?
• QUE MODELO UTILIZAR?
• COMO MEDIR A EVOLUÇÃO?
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A Pesquisa 2012
• Produziu informações inovadoras de alto valor
• 2 Questionários:
• Maturidade
• Indicadores de resultados (sucesso, percepção
de valor, etc.)
• Cruzamentos entre os questionários
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PARTE 2
Quão bem executamos nossos
projetos?
Tamanho de Carteiras
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Tamanho da Carteira no Brasil
No Brasil temos carteiras com valores altamente expressivos.
COMPOSIÇÃO DA CARTERIA MÉDIA DE PROJETOS
POR PARTICIPANTE EM 2012:
• Quantidade média de projetos: 20
• Duração média de cada projeto: 11 meses
• Valor médio de cada projeto: R$ 30 milhões
• Valor médio da carteira: R$ 601 mi
434 participantes
8.680 projetos
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As Grandes Carteiras (continuação)
O segmento Gov. Adm. Indireta possui as carteira de maior valor.
Valor da Carteira de Projetos por Participante
1.200.000.000
964.901.786
1.000.000.000
800.000.000
600.000.000
400.000.000
330.175.446
221.375.000
200.000.000
26.550.000
0
Iniciativa Privada
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Gov. Adm. Direta
Gov. Adm. Indireta
Terceiro Setor
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As Grandes Carteiras
No Brasil temos muitos segmentos
com carteiras de tamanhos semelhantes aos maiores países.
Valor da Carteira de Projetos por Participante
4.500.000.000
4.126.160.714
4.000.000.000
3.500.000.000
3.000.000.000
2.500.000.000
2.000.000.000
1.500.000.000
823.553.571
1.000.000.000
683.350.806
716.602.273
628.718.750
616.964.286
410.733.333
500.000.000
0
Indústria Extrativa
(Mineração, etc)
Energia Elétrica
(Produção e/ou
Distribuição)
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Construção
Bancos,
Finanças
e Seguros
Alimentação
e Bebidas
Petróleo,
Óleo e Gás
Engenharia
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PARTE 2-A
Eficiência
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Eficiência Brasileira: Resultados gerais
INDICADORES DE RESULTADOS
• Índice de Sucesso:
 Sucesso Total: 50%
USA: 62% *
 Sucesso Parcial: 35%
 Fracasso: 15%
• Atraso: 28%
• Estouro de custo: 15%
USA: 13% *
* Fonte: PMI, The Pulse of Profession, 2013
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Eficiência Brasileira: Governo
INDICADORES DE RESULTADOS
• Índice de Sucesso:
 Sucesso Total: 50%
 Sucesso Parcial: 35%
 Fracasso: 15%
• Atraso: 28%
• Estouro de custo: 15%
GOVERNO (Adm. Direta)
GOVERNO (Adm. Indireta)
• Índice de Sucesso:
• Índice de Sucesso:
 Sucesso Total: 41%
 Sucesso Total: 39%
 Sucesso Parcial: 38%
 Sucesso Parcial: 41%
 Fracasso: 21%
 Fracasso: 20%
• Atraso: 43%
• Atraso: 30%
• Estouro de custo: 19%
• Estouro de custo: 18%
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Eficiência Brasileira: Estouro de Custos
INDICADORES DE RESULTADOS
• Estouro de custo: 15%
COMPOSIÇÃO DA CARTERIA MÉDIA DE PROJETOS POR PARTICIPANTE
• Quantidade média de projetos: 20
• Duração média de cada projeto: 11 meses
• Valor médio de cada projeto: R$ 30 mi
• Valor médio da carteira: R$ 601 mi
ESTOURO DE CUSTOS
GERAL
R$ 91 milhões
Gov. Adm. Direta
R$ 29 milhões
Gov. Adm. Indireta
R$ 345 milhões
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Eficiência Brasileira: Estouro de Custos
As diferenças entre previsto e realizado são significantes.
Estouro de Custos por Participante
1.600.000.000
1.400.000.000
1.338.494.792
1.200.000.000
1.000.000.000
800.000.000
600.000.000
400.000.000
231.484.736
200.000.000
286.476.989
154.509.500
108.098.214
22.848.750
47.909.375
0
Indústria Extrativa Energia Elétrica
(Mineração, etc) (Produção e/ou
Distribuição)
37%
13%
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Construção
22%
Bancos,
Finanças
e Seguros
24%
Alimentação
e Bebidas
14%
Petróleo,
Óleo e Gás
23%
Engenharia
13%
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Construção de Estádios de Futebol
O Estouro médio de custos para construção dos estádios
da Copa das Confederações é de 22%
Percentual de Estouro
ESTOURO DE CUSTOS
100
86,8
80
60
41,8
40
16,5
20
0
FORTALEZA
-20
-16,8
0,0
0,4
BELO
HORIZONTE
RECIFE
SALVADOR
RIO DE
JANEIRO
BRASILIA
Fonte: Revista Veja – 12/Junho/2013 – Edição Especial – “Guia da Copa das Confederações” - Páginas 22-29 e Carta ao Leitor de 19/Junho/2013
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PARTE 2-C
Comentários sobre os resultados
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Mineração
• FRACASSO: 48%
• ATRASO: 37%
• ESTOURO DE CUSTOS: 37%
• O ciclo de vida dos projetos de mineração é longo e nas
fases iniciais a incerteza é muito grande.
• As vezes, a ansiedade dos investidores não respeita este
nível de incerteza e acaba-se estabelecendo metas de prazo
não factíveis.
• As vezes, na ânsia de aprovar os investimentos, estima-se o
orçamento ainda com projetos conceituais sem precisão e
toma-se estes valores como verdade e meta.
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T.I. Desenvolvimento SW
• FRACASSO: 12%
• ATRASO: 26%
• ESTOURO DE CUSTOS: 15%
• “O maior desafio para os departamentos que tocam projetos
de Desenvolvimento de SW é a gestão da demanda.
Enquanto isto não é resolvido, o departamento fica à mercê
do jogo de poder entre as diversas áreas da organização”
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Construção Imobiliária
• FRACASSO: 10%
• ATRASO: 25%
• ESTOURO DE CUSTOS: 16%
• As grandes construtoras/incorporadoras enfrentam fortes
desafios:
• Correta aquisição de lotes
• Sincronização entre os diversos departamentos
envolvidos com empreendimentos
• Suprimentos: compras desalinhadas com reais
necessidades
• Agilidade e produtividade (tempo é dinheiro)
• Acompanhar o avanço no uso de tecnologias
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PARTE 3
A Importância do Amadurecimento
O Valor da Boa Gestão
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A Importância do Amadurecimento
PREVISTO
1
Não existe planejamento.
Existe uma fraca previsão.
REAL
PREVISTO
2
Dificuldades no
planejamento.
Execução à deriva.
3
Melhorias no planejamento
e execução.
Início de coleta de dados
de anomalias.
4
Correção de anomalias.
Planejamento e execução
com forte sintonia.
5
Otimização de processos,
prazos, custos e
qualidade.
REAL
PREVISTO
REAL
PREVISTO
REAL
PREVISTO
REAL
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DIMINUIÇÃO DE PRAZOS
DIMINUIÇÃO DE ATRASO
PREVISIBILIDADE
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PARTE 3-A
Revisão do Modelo de Maturidade
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Modelo Prado-MMGP©
• Refletir o uso das Boas
Práticas de Gestão
(principalmente aquelas que
realmente agregam valor)
• Abordar todo o ciclo de
criação do bem (produto, serviço
ou resultado).
GERENCIAMENTO
DO PROJETO
• Relacionar a maturidade da
organização com sua capacidade
de executar projetos com
sucesso.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Critérios usados
na concepção
Idéia/
oportunidade
SUPRIMENTOS
Business
Case
T.I.
OK ?
JURÍDICO
COMERCIAL
IMPLEMENTAÇÃO
(Projeto)
ENGENHARIA
Etc.
• Eliminar os Fatores Ofensores :
• Processos Finalisticos
• Processos de Suporte
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Uso
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25
Modelo Prado-MMGP©
Dimensões
Níveis
2.
3.
4.
5.
6.
Modelo SW-CMM
Carnegie Mellon University
Competência em Gerenciamento de
Projetos & Contextual
GP
Uso de Metodologia
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Informatização
Uso de Estrutura Organizacional adequada
Alinhamento Estratégico
Competência Comportamental
INFORMATIZAÇÃO
1.
METODOLOGIA
Inicial
Conhecido
Padronizado
Gerenciado
Otimizado
ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
1.
2.
3.
4.
5.
Competência Comportamental
Competência em Gestão de Projetos
Competência Contextual
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26
Níveis e Sucesso
5
OTIMIZADO
4
GERENCIADO
3
PADRONIZADO
2
CONHECIDO
GP
INFORMATIZAÇÃO
METODOLOGIA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
1
INICIAL
Competência Comportamental
Competência em Gestão de Projetos
Competência Contextual
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27
Distribuição no Brasil
10% das organizações participantes podem ser consideradas “maduras”
USA: 17% *
DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL NOS NÍVEIS - 2012
60%
50%
42,9%
40%
35,9%
30%
434 participantes
8.680 projetos
20%
11,3%
9,4%
10%
0,5%
0%
1-INICIAL
2-CONHECIDO
3-PADRONIZADO 4-GERENCIADO
5-OTIMIZADO
* Fonte: PMI, The Pulse of Profession, 2013
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PARTE 3-B
O Valor da Boa Gestão
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Maturidade versus Sucesso
Existe uma relação positiva entre os níveis de maturidade e sucesso total
Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e fracasso.
Participação Percentual
NIVEIS DE MATURIDADE E SUCESSO - 2012
100%
75%
50%
25%
0%
Fracasso
Sucesso Parcial
Sucesso Total
Nivel 1
23,6%
41,4%
35,0%
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Nivel 2
16,7%
38,5%
44,8%
Nivel 3
12,9%
34,1%
53,0%
Nivel 4
6,9%
19,5%
73,5%
Nivel 5
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30
Conceituação Geral de Sucesso
Sucesso total:
Um projeto bem sucedido é aquele que atingiu a meta.
Isto geralmente significa que foi concluído e produziu os
resultados e benefícios esperados e os principais
envolvidos ficaram plenamente satisfeitos.
Além disso espera-se que o projeto tenha sido encerrado
dentro das exigências previstas para prazo, custo, escopo e
qualidade (pequenas diferenças podem ser aceitas
dependendo do tipo de projeto).
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Maturidade versus Atraso
Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e o atraso médio.
MATURIDADE VERSUS ATRASO - 2012
50%
42%
Atraso Mèdio
40%
32%
30%
22%
17%
Nivel 3
Nivel 4
20%
10%
0%
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 5
Nível de Maturidade
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Maturidade versus Estouro de Custos
Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade
e o estouro médio de custos.
Estouro Médio de Custos
MATURIDADE VERSUS ESTOURO DE CUSTOS - 2012
30%
25%
18%
20%
12%
9%
10%
0%
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Nível de Maturidade
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Maturidade versus Agregação de Valor
Os setores para os quais existe uma percepção, pela alta administração,
de que as práticas de gerenciamento de projetos agregam bom valor,
são também aqueles de maior maturidade.
Participação Percentual
NIVEIS DE MATURIDADE E PERCEPÇÃO DE AGREGAÇÃO DE VALOR - 2012
100%
75%
50%
25%
0%
Não temos GP
Não agrega valor
Agrega pouco valor
Agrega algum valor
Agrega muito valor
Nível 1
34,7%
2,0%
22,4%
20,4%
20%
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Nível 2
7,5%
1,6%
9,7%
42,5%
39%
Nivel 3
1,9%
0,6%
5,1%
25,0%
67%
Nivel 4
0,0%
0,0%
0,0%
17,1%
83%
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Nivel 5
34
Projetos e Alta Administração
Como os executivos vêem
o Gerenciamento de Projetos?
 64% não se recordam de ver, ler ou ouvir recentemente qualquer
informação sobre Gerenciamento de Projetos
 94% não se recordam de ver, ler ou ouvir recentemente qualquer
informação sobre certificação em Gerenciamento de Projetos
Rodrigues, B. The Value of Project Management and How Organizations are Leveraging it to Achieve Results - 2004.
“Eu passei os últimos 10 anos tentando saber porque executivos
senior parecem nem entender o que é gerenciamento de projetos (GP)
e nem olhá-lo como um importante meio para a execução das
estratégias.
Ao conduzir esta pesquisa eu descobri que a maioria das lideranças
das organizações vêem GP como uma disciplina altamente técnica,
uma área para engenheiros ou profissionais de T.I.”
Nieto-Rodrigues, A. Evidence of the Neglect of Project Management by Senior Executives - 2013.
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35
Resultados 2012
Algumas Comparações
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36
Sucesso Total:
Algumas Comparações
Participação Percentual
NIVEIS DE MATURIDADE E SUCESSO - 2012
100%
75%
50%
25%
0%
Fracasso
Sucesso Parcial
Sucesso Total
Nivel 1
23,6%
41,4%
35,0%
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Nivel 2
16,7%
38,5%
44,8%
Nivel 3
12,9%
34,1%
53,0%
Nivel 4
6,9%
19,5%
73,5%
Nivel 5
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37
Sucesso Total:
Comparação por Tipo de Organização
100%
75%
GLOBAL
PRIVADAS
50%
GOVERNO
25%
1
2
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3
4
5
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38
Sucesso Total:
Comparação por Categoria de Projetos
100%
75%
GLOBAL
MUD. ORGANIZ.
SOFTWARE
CONSTRUÇÃO
PESADA
50%
25%
1
2
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3
4
5
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39
PARTE 3-C
Competitividade
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40
Conclusão
As boas práticas de gestão
trazem melhores resultados (sucesso),
aumentam a competitividade.
e tem o reconhecimento
da alta administração
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41
PARTE 4
O Caminho para a Evolução
Como Atingir o Nível 4 de Maturidade
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42
Quem deve evoluir
MATURIDADE MÉDIA BRASIL 2012:
2,60
90% das organizações participantes não são consideradas “maduras”
DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL NOS NÍVEIS - 2012
60%
50%
42,9%
40%
35,9%
30%
20%
11,3%
9,4%
10%
0,5%
0%
1-INICIAL
2-CONHECIDO
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3-PADRONIZADO 4-GERENCIADO
5-OTIMIZADO
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43
O Caminho
Nível de
Sucesso
100%
IDEAL
80%
60%
Atual
40%
20%
1
2
3
4
5
Maturidade
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44
O Plano de Crescimento
Preferencialmente, a evolução na maturidade deve ocorrer
conforme um Plano de Crescimento
1 - AVALIAÇÃO
DA MATURIDADE
FASE 1
2 - ANÁLISE
DOS RESULTADOS
ANÁLISE
GATE 1
3 - AVALIAÇÃO DETALHADA
DA SITUAÇÃO ATUAL
APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
DA
NECESSIDADE
LIDERANÇA
FASE 2
4 - AVALIAÇÃO DE CUSTOS
GATE 2
5 - ELABORAÇÃO DO
PLANO DE CRESCIMENTO
FASE 3
RECURSOS $$$
PLANEJAMENTO
GATE 3
6 - EXECUÇÃO
DO PLANO
FASE 4
EXECUÇÃO
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45
GERENCIAMENTO
DO PROJETO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Modelo Prado-MMGP©
Idéia/
oportunidade
SUPRIMENTOS
Business
Case
T.I.
OK ?
JURÍDICO
COMERCIAL
IMPLEMENTAÇÃO
(Projeto)
ENGENHARIA
Etc.
Uso
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46
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
As Diferentes Estratégias
para a Evolução
Idéia/
oportunidade
Business
Case
GERENCIAMENTO
DO PROJETO
OK ?
SUPRIMENTOS
T.I.
JURÍDICO
COMERCIAL
IMPLEMENTAÇÃO
(Projeto)
5
OTIMIZADO
ENGENHARIA
Etc.
4
GERENCIADO
Uso
3
PADRONIZADO
1
INICIAL
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GP
INFORMATIZAÇÃO
METODOLOGIA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
2
CONHECIDO
Competência Comportamental
Competência em Gestão de Projetos
Competência Contextual
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A ESTRATÉGIA PARA O NÍVEL 3:
Implementando e Medindo
Pré-requisito:
Avanços no Nível 2 (Conhecido)
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48
Nível 3 Consolidado:
Foco em Projetos Individuais
• Implementação e uso da Plataforma
•
Estabelecimento de metas para cada projeto (baseline)
• Coleta de dados de desempenho (individuais e carteira)
• Coleta de dados de anomalias (inclui causas)
• Coleta de dados de Lições Aprendidas e Melhores Práticas
GP
INFORMATIZAÇÃO
METODOLOGIA
ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Competência Comportamental
Competência em Gestão de Projetos
Competência Contextual
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A ESTRATÉGIA PARA O NÍVEL 4:
Estabelecimento de metas ousadas
para a carteira.
Atacando e anulando
as causas das anomalias
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50
Migrando para o nível 4:
Foco na Carteira de Projetos
• Identificação e análise das principais causas de anomalias
(Pareto) na carteira de projetos.
• Plano de Ação para eliminação (mitigação) das causas de
anomalias (FATORES OFENSORES).
• Estabelecimento de metas para a carteira de projetos,
condizentes com o esperado para o nível 4.
• Estabelecimento de metas relacionadas com o negócio.
CAUSAS DE DESVIO
50%
45%
40%
30%
30%
20%
10%
10%
10%
5%
0%
Mudança de
Escopo
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Suprimentos
Fornecedores
Erro de
Planejamento
Outros
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51
Nível 4 Consolidado
• Anomalias eliminadas (ou mitigadas)
• Nível de sucesso condizente com o nível 4
• Consequências:
• Forte alinhamento com os negócios e
resultados da organização;
• Intenso envolvimento e reconhecimento pela
alta administração.
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52
Parte 3-D
Quem são os agentes
para o avanço
para os níveis 3 e 4?
PMO
Gerente de Projetos
Comitê
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APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
LIDERANÇA
RECURSOS $$$
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53
Importância
dos Elementos de Governança
Organizações de maior maturidade são também
aquelas que utilizam os elementos de governança há mais tempo.
GOVERNANÇA: MATURIDADE POR TEMPO DE USO
4
3
2
1
Não temos
a função
Existe há menos
de 1 ano
Existe entre
1 e 2 anos
GERENTE DE PROJETOS
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PMO
Existe entre
2 e 5 anos
Existe há mais
de 5 anos
COMITÊ
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54
A Importância do PMO
•
É A ÚNICA ÁREA QUE TEM A MISSÃO DE SER A GUARDIÃ DA
METODOLOGIA E DOS CONHECIMENTOS DE GP:
– É a memória de GP (Gestão do Conhecimento)
•
PARTICIPA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE TODOS OS
PROJETOS.
•
COM O TEMPO, ADQUIRE FORTES CONHECIMENTOS TAMBÉM
DE:
• CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE CADA PROJETO (e presta
significativo apoio ao gerente)
• NEGÓCIOS E ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO.
•
É O PRINCIPAL FACILITADOR PARA O AUMENTO DA
MATURIDADE NAS ORGANIZAÇÕES.
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Os novos desafios para o PMO
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56
Situação Atual em Muitos PMOs
•
MUITAS DAS CAUSAS DE NÃO-SUCESSO DOS PROJETOS
ESTÃO FORA DO RAIO DE ALCANCE TRADICIONAL DO PMO.
•
EM ALGUMAS SITUAÇÕES O PMO SE SENTE IMPOTENTE.
•
EM ALGUMAS SITUAÇÕES O PMO SE SENTE DESMOTIVADO
PELOS PROBLEMAS RECORRENTES E FORTES ÍNDICES DE
FRACASSO.
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Implementar as boas práticas de G.P.:
• Metodologia (baseada no PMBOK)
• Software
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
O Desafio Tradicional
• Governança
Idéia/
oportunidade
Business
Case
A LIMITAÇÃO:
• O foco se restringe ao ciclo de vida do
projeto.
GERENCIAMENTO
DO PROJETO
OK ?
IMPLEMENTAÇÃO
(Projeto)
Uso
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Os Novos Desafios
• As organizações tendem a compreender, cada vez melhor, o
seu próprio grau de sucesso na execução de suas carteiras de
projetos.
• A tendência é de que todos os envolvidos sejam cobrados por
melhores resultados (ciclo de vida da ideia).
• O PMO vai se envolver, cada vez mais, neste desafio.
• O PMO terá, cada vez mais, uma participação estratégica em
todo o ciclo do bem sendo produzido:
• Processos finalísticos.
O ESCRITÓRIO DE
• Além disso, o PMO deverá se envolver na eliminação dos
fatores ofensores: PROCESSOS
• Processos de suporte (INTERFACES)
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Zonas de Desconforto
Planejamento Estratégico
Finanças
Estudo de Viabilidade
Pensamento Sistêmico
Padronização e Redesenho de Processos
Interação com rotina (produtividade)
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60
PARTE 5
Conclusões
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61
Conclusões
No processo de evolução,
é fundamental agregar valor
de uma forma SIMPLES e OBJETIVA,
de forma a ser facilmente percebido e
reconhecido pela alta administração.
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Conclusões (cont)
Os profissionais do PMO
e os gerentes de projeto
devem procurar, cada vez mais,
ser partes integrantes do departamento
e alinhado com suas metas
e também com as metas da organização.
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Conclusões (cont)
O perfil do profissional do PMO
tende a evoluir,
passando a ter uma atuação mais abrangente
e sendo co-responsável
pelo sucesso dos projetos de sua área
e pela contribuição
ao sucesso dos negócios da organização.
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www.maturityresearch.com
FIM
[email protected]
www.falconi.com
31-9107-8183
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