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全面预算管理 财政部科研所 王晨明 电话：13691072759 电子邮件：[email protected] 研讨大纲 企业全面预算管理的科学定位 实施全面预算管理的制度框架 全面预算编制举例 全面预算管理的未来方向 股东大会 1 信（任）（委）托关系 监事会 董事会 母公司 2 委托代理关系 3 委托代理关系 事业部 事业部 事业部 4 委托代理关系 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 全面预算管理与公司治理的关系 现代公司在产权安排和内部治理中存在缺陷 • 两权分离产生多级委托－代理关系 • 信息不对称产生逆向选择和道德风险 • 代理成本导致剩余损失 委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行 有效激励与约束的游戏规则。 • 约束机制：包括法律约束机制（公司法、公司章程以 及公司预算）、市场约束机制（资本市场、经理人市 场、产品市场）、会计约束机制（GAAP、CPA、内部 审计）等 • 激励机制：外部市场激励机制、内部组织激励机制、 剩余索取权分享机制 公司治理结构下的游戏规则 委托人：总部 义务：提供资源保障 权利：获得投资回报 财务预算 （收入、费用、利润） 预 算 代理人：经营单位 义务：执行全面预算 权利：资源保障、奖励 经营预算 （采购、生产、销售） 资本预算 （薪酬、资金） 公司法中的权力分层与预算管理 审议批准 股东大会 监事会 制定预算 董事会 组织实施 CEO 财务经理 股东大会 第三十八条 股东大会行使下列职权： 1. 决定公司的经营方针和投资计划； 2. 选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有 关董事、监事的报酬事项； 3. 审议批准董事会的报告； 4. 审议批准监事会或者监事的报告； 5. 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 6. 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 7. 对公司增加或者减少注册资本作出决议； 8. 对发行公司债券作出决议； 9. 对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作 出决议； 10.修改公司章程； 董事会 第四十七条 董事会对股东大会负责，行使下列职权： 1. 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 2. 召集股东会会议，并向股东会报告工作； 3. 执行股东会的决议； 4. 决定公司的经营计划和投资方案； 5. 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 6. 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 7. 制订公司增减注册资本以及发行公司债券的方案； 8. 制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式方案； 9. 决定公司内部管理机构的设置； 10. 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项； 11. 制定公司的基本管理制度； 高层管理人员 第五十条 经理对董事会负责，行使下列职权： • 主持公司生产经营管理工作，组织实施董事会决议 • 组织实施公司年度经营计划和投资方案； • 拟订公司内部管理机构设置方案； • 拟订公司的基本管理制度； • 制定公司的具体规章； • 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； • 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘 以外的负责管理人员； • 董事会授予的其他职权。 中国企业预算管理的现状 负责预算工作的专门机构 6.15% 6.15% 6.15% 24.17% 57.11% 预算小组 其他 预算委员会 没有回答 预算处 中国企业预算管理的现状 预算指标的最终决定者 财务部门 11.00% 专门的 预算机构 16.00% 董事会 30.00% 总经理 43.00% 中国企业预算管理的现状 有权调整预算的机构或个人 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 董事会 预算机构 计划部门 财务部门 总经理 总会计师 ××集团公司的资本预算制度 投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表__（以下简称“本企 业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的__项目 （设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置）__项目（设备）由集 团公司与本企业共同投资完成，投资总额__万元，其中__年集团公司 投资__万元已由集团专项预算下达，其余资金亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目建设规模__，建设（购置）期 自__年__月至__年__月，投资回收期__年，内部收益率__ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告 提出的建设期按期竣工（购置）完成，同意自规定竣工日起按年__% 计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团 公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重 要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日 公司战略实施的支持系统 优势 劣势 优势 劣势 机遇 威胁 机遇 资源 资源 能力 能力 管理队伍 管理队伍 威胁 战略是在特定环境下，为实现一定 的长期目标而对资源和能力实施有 预算对战略实施的重要性主要表现在 战略是在特定环境下，为实现一定 配置资源、监督过程、落实责任、突出 效的配置和组合。 的长期目标而对资源和能力实施有 重点在于行动的适应性(fit)、专一 没有预算支撑的公司战略是不具备操 重点在于行动的适应性(fit)、专一 性(focus)和统一性(consistency) 行业和 行业和 外部环境 外部环境 公司战略 公司战略 战略预算 战略预算 重点和评价结果上 效的配置和组合。 作性的、空洞的公司战略； 性(focus)和统一性(consistency) 没有战略引导为基础的公司预算是没 有目标的预算，难以提升公司的竞争能 力和价值 年度预算 年度预算 预算分析 预算实施 预算分析 预算实施 与奖惩 与奖惩 公司战略 只有10％的 企业实施其战略 战略实施的障碍 远景障碍 人员障碍 管理障碍 资源障碍 只有5％的员工 理解本公司的发 展战略 只有25％的管理 人员享有与公司 战略相关的激励 85％的管理团队 每月讨论战略的 时间不足1小时 60％的组织没有 将公司战略与预 算联系起来 公司战略与预算管理的关系 SWOT 分 析 公 司 战 略 基础分析 战 略 预 算 年 度 预 算 预算制定 预 算 实 施 预 算 考 评 预算实施与评价 预算管理的战略性特征：战略目标导向，体现不同企业 战略重点的差异，沟通公司战略与经营活动的关系。 宝钢股份以战略目标为导向的预算管理 战略目标 经营规划 反 馈 年度滚动预算 战略预算侧重于对规划期经营活动 进行描述；经营预算是企业对年度内经 营活动所作的预算、计划。战略预算通 过经营预算来实现，并在经营预算中设 置相应战略指标，以实现公司长期目标 战略预算 全面预算 年度预算计划 经营预算 季度滚动预算 日常经营 预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚动 预算为控制手段 宝钢股份以战略目标为导向的预算管理 战略管 理目标 战略管 理重点 预算指标体系 （KPI业绩合同） 预算 编制 主营业务增长率 企 业 价 值 最 大 化 持续增长 资本投资增加率 净利润 投资回报 风险控制 净资产收益率 资产负债率 利润净现金率 预算损益表 预算资产负 债表 预算现金流 量表 管理控制的关键环节 业务 主 营 业 务 资金 非 主 营 业 务 资 本 性 投 资 信息 财 务 收 支 会 计 系 统 管 理 报 告 人力 人 力 资 源 团 体 活 动 全面预算管理 业 务 预 算 投 资 预 算 资 金 预 算 收 入 预 算 费 用 预 算 利 润 预 算 薪 酬 预 算 GKN集团：历时246年冒险游戏的胜利者 英国工程和工业服务集团集团(GKN) 246年的冒险史： –1759年至1774年，铁匠作坊； –1775年至1815年，钢铁冶炼； – 1865年成为全球最大的钢铁制造商； –二战期间，英国政府的军火供应商； –1970年代后实行多元化战略； –1980年代后主营业务集中在车辆动力制造上； –目前身份——汽车发动机和飞机零配件的顶级供应商 GKN见证了工业化进程，并一次次在关键时刻根本扭转 公司走向，舆论把它的成功引到了这样一个问题上：为什 么有的公司“昙花一现”，而有的公司却能够“基业常 青”？ GKN集团：历时245年冒险游戏的胜利者 事实上，他们严格的预算和财务控制所流露出的精确性 和客观性，和当年夏洛特写就冶铁业著作时的劲头一脉相 承，这份精神“传家宝”使GKN有勇气在关键时刻做出那 些富有冒险精神的决定。 ——《世界商业评论》ICXO.COM ( 2004-06) 预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确 保集团战略目标实现的组织手段 ——GKN的预算理念 GKN集团的预算控制（预算制定） 集团战略 集团战略 未来3年 未来3年 财务预测 财务预测 集团财务目标 集团财务目标 行业发展战略 行业发展战略 修 订 产品分部发展战略 产品分部发展战略 各执行单位讨论 各执行单位讨论 修正、通过 修正、通过 YES 董事会批准 董事会批准 YES 制定未来3年生产、 制定未来3年生产、 投资 销售、投标的滚动 销售、投标的滚动 计划 计划 NO 总部汇总后与财务 总部汇总后与财务 目标相比较，多次 目标相比较，多次 循环确定下年度预算 循环确定下年度预算 确定未来2年 确定未来2年 的财务预测 的财务预测 NO GKN集团的预算控制（监督与考核） 上报上月财务成果 正式报告，300多 个指标 向财务总部 上报上月财 务成果 上报本季度预算执 行情况预测报告， 分析差异及理由 董事会例会 讨论重大预 算差异及对 策 董事会例会 讨论重大预 算差异及对 策 财务总部2－3天内形成 总体分析报告，对重大 差异作深入分析供董事 会例会讨论 董事会例会 讨论重大预 算差异及对 策 年末对部门 及其责任人 考核并予以 相应奖惩 GKN集团：历时245年冒险游戏的胜利者 要点解读： 任何决策，尤其是长期决策必须以“数据说话”，预算 数据越充分，预算管理越扎实 计划是战略的延续，是连接战略与预算的桥梁；预测是 预算的基础之一，是战略、计划“落地”的工具 案例启示： 董事会直接参与了战略制定、预算编制和预算监控，是 预算管理的主体 预算考评及其奖惩保证了预算的严肃性和发展方向 日常化、制度化的预算管理保证了预算方案的有效落实 绩效管理的重要依据 愿景 愿景 愿景 公司应朝哪个方向走？ 我们怎样才可以到达那里？ 我们需要在哪些 方面做得成功？ 战略 战略 战略 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功驱动力 关键成功驱动力 关键成功驱动力 我们用什么样的 指标来评估？ 财 财 务 务 维 维 顾 顾 客 客 维 维 流 流 程 程 维 维 成 成 长学 学 长 维习 习 维 战略导向预算管理体系框架 市场 环境 战略 流程 KPI 战略 BSC 业务计划 （3-5年） 目标／考核指标 执行措施 （业务流程、成本、 效益、KPI、负责人等） 预算 （1年） 编制 业务 预算 管理 差异 滚动 分析 预测 根据商业环境和内部 条件制订公司战略 将战略转化BSC 根据BSC具体化为目标 和考核指标 为实现战略目标和考核 指标确认必须执行的措施 确定预算编制方法 预算执行与控制 将确认的目标、行动计 划、业绩考核指标与既定 的战略进行对比修正 将目标数据和实践数据 进行差异分析，找出问题 的原因从而加以改进 流程改进 中兴通讯股份有限公司的绩效考核方案 考核原则 –突出战略导向，促使公司资源重点向战略产品、战略 市场倾斜 –突出市场化导向，注重与竞争对手进行比较 考核内容 –按照平衡记分卡的原理，从财务、客户、内部运营、 人力资源四个维度对各单位进行综合考核； –根据各单位的业务性质，按事业部制订考核方案 奖励构成 –公司对各单位的奖励有三部分组成：年度绩效奖励 （60%）、期权奖励（30%）、团队奖励（10%） 营销事业部绩效考核方案 类别 权重 规模 32% 一级指标 权重 订货额 7% 管理 28% P1 含订货额及服务销售收入 15% P2 市场占有率，含提高目标完成率 市场战略 10% 效益 20% 应收账款周转 20% 质量 20% 二级指标及其说明 客户满意度 P3 战略市场订货完成率 5% P4 战略产品订货完成率 5% P5 应收账款周转目标完成率 10% P6 应收账款周转提高率 10% 10% P7 含产品、服务及综合满意度 工程质量评价 10% P8 含设备、工程合格率，售后服务 人力资源管理 8% P9 含人均效率、员工忠诚度 管理落实 7% P10 各项管理措施落实情况 项目预测与信 息反馈 P11 含项目预测的真实性、及时性、 13% 完整性等 营销事业部绩效考核方案 营销事业部奖金总额＝合同有效值×2.4%×（组织绩效 系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数 合同有效值＝收款额×（订货额－配置成本－合同折让） /订货额－事业部费用－调整项 组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：组织考 核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织 绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分 值对应组织绩效系数为0.8 资金占用系数：分绝对资金占用系数和相对资金占用系 数两部分考核，各占50%权重。资金占用指标＝合同有效 值/年均应收账款余额 公司绩效系数：由公司经营委员会根据年度各项经营目 标的实际完成情况决定。原则上，绩效奖金增长幅度不超 过公司利润增长幅度。 产品事业部绩效考核方案 类别 权重 规模 30% 效益 20% 质量 20% 管理 30% 一级指标 权重 发货额 5% 二级指标及其说明 P1 当期实际发货额 17% P2 市场占有率，含提高目标完成率 市场战略 库存周转 客户满意度 过程质量评价 8% P3 国际市场订货完成率 6% P4 国际市场支持评价 2% P5 库存周转目标完成率 7% 20% P6 库存周转提高率 8% P7 预测准确率 5% 10% P8 含产品、服务及综合满意度 10% P9 含初终验率、返修率 研发管理 15% P10 研发KPI指标体系 人力资源 8% P11 含人均效率、员工忠诚度 管理落实 7% P12 各项管理措施落实情况 产品事业部绩效考核方案 产品事业部奖金总额＝合同有效值×4.2%×（组织绩效 系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数 合同有效值＝收款额×（发货额－配置成本－合同折让） /发货额－事业部费用－调整项 组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：组织考 核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织 绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分 值对应组织绩效系数为0.8 资金占用系数：分绝对资金占用系数和相对资金占用系 数两部分考核，各占50%权重。资金占用指标＝合同有效 值/年均应收账款余额 公司绩效系数：由公司经营委员会根据年度各项经营目 标的实际完成情况决定 手机事业部绩效考核方案 类别 权重 规模 32% 一级指标 权重 发货额 4% P1 当期实际发货额 20% P2 市场占有率，含提高目标完成率 市场战略 应收款周转 8% 14% 效益 28% 质量 18% 管理 22% 二级指标及其说明 P3 国际市场订货额 6% P4 国际市场支持评价 2% P5 自销体系应收款周转目标完成率 P6 自销体系应收款周转提高率 7% P7 库存周转目标完成率 7% P8 库存周转提高率 7% 库存周转 14% 客户满意度 10% P9 含产品、服务及综合满意度 过程质量评价 8% P10 含初终验率、返修率等 研发管理 7% P11 研发KPI指标体系 人力资源 8% P12 含人均效率、员工忠诚度 管理落实 7% P13 各项管理措施落实情况 手机事业部绩效考核方案 手机事业部奖金总额＝产品绩效奖金总额＋营销绩效奖 金总额.其中： 营销绩效奖金总额＝营销合同有效值×2.4%×（组织绩效系数 ×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数 产品绩效奖金总额＝产品合同有效值×4.2%×（组织绩效系数 ×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数 营销合同有效值＝手机营销体系自销产品发货额－自销产品发货 对应的制造成本－自销产品销售折扣与折让－手机营销体系销售费用 －分摊广告宣传费用－售后维护费用－资金占用费用－调整项 产品合同有效值＝产品发货额－制造成本－销售折扣与折让－开 发费用－事业部费用－资金占用费－调整项 资金占用指标＝手机产品体系合同有效值/手机产品体系年均存货 总部职能中心绩效考核方案 类别 权重 运作 70% 客户 13% 成本 5% 管理 12% 一级指标 权重 二级指标及其说明 重点工作评价 40% P1—— 关键绩效指标 30% P2—— 内部客户满意度 8% P3—— 国际化支持满意度 5% P4—— 成本费用控制 5% P5—— 人力资源 5% P6—— 管理落实 7% P7—— 总部某一职能单位奖金总额＝事业部人均绩效奖金× 某一职能单位总人数×本单位绩效奖金系数×本单位组织 绩效系数 实施全面预算管理的制度框架 预算 组织 预算 考评 预算 报告 全面 预算 管理 预算 调整 预算 编制 预算 执行 全面预算管理 考核标准 全面预算管理是一个完整的管控流程 公 司 战 略 业 绩 薪 酬 预算目标 预算编制 预算组织 预算考评 预算反馈报告 预算监控 战略规划（指标） 投资计划与预算 平衡记分卡和业绩合同 预算目标指标 预算编制 预算报告 预算监控 预算考评 预算组织 预算决策机构 预算组织机构 董事会 预算监控机构 编制执行机构 总 部 预 算 科 子 公 司 财 务 费 用 中 心 利 润 中 心 财 务 部 门 企 管 部 门 审 计 部 门 人 事 部 门 预算委员会 预算管理委员会的设立 预算委员会的定位： – 单纯的智囊议事机构，没有预算决策权 – 兼有预算智囊和一定预算决策权的机构 预算委员会仅仅是董事会职责的延伸和具体化，它不能 取代或超越董事会的职能，下列议案须由董事会或股东大 会负责审议批准。 – 公司资本性投资预算 – 公司年度整体经营目标和基本方针 – 公司年度全面预算方案 – 公司年度财务决算与整体预算奖惩方案 ××公司预算管理委员会的职责 ① 审议有关利润管理的政策、规章、制度等； ② 组织有关部门对目标利润的确定进行预测； ③ 审议通过目标利润、预算编制的方针和程序； ④ 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要 的改善对策提出建议； ⑤ 在预算编制和执行过程中，对预算执行单位之间可能发 生或已经发生的分歧进行必要的协调； ⑥ 将经过审查的预算提交董事会审批，通过后下达正式预 算； ⑦ 审查、分析预算的执行情况，提出改善的措施； ⑧ 根据需要，就预算的修正进行审议，提交董事会做出修 改预算的决议。 ××公司预算管理委员会的职责与权利 ① 提出总公司年度预算总目标和预算编制的基本要求，报 董事会批准； ② 审查总公司资本性投资和项目预算； ③ 审议总公司（子公司）的年度总预算，报董事会批准； ④ 提出预算组织、规划、控制工作的改进意见； ⑤ 协调、裁定总公司重大预算冲突； ⑥ 批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案； ⑦ 听取预算工作组关于预算执行情况及其分析报告，并发 表意见； ⑧ 审议财务部提交的总公司年度决算； ⑨ 审议预算工作组提出的预算奖惩方案，报董事会批准 预算责任中心的界定 投资中心 利润中心 成本中心 成本中心 利润中心 成本中心 成本中心 预算管理总是针对明确的责任单位（投资中心、利润 中心、成本中心和费用中心）、经营责任（业务事项、 时间段点和资金额度）、信息归集与报告而言的。全面 预算管理需要按照责任清晰的要求，实行分层管理，在 此基础上推行预算指标“归口分级”管理。 预算责任中心的界定 责任 中心 业绩指标 决策权限 典型代表 成本 既定产量下总成本最小既 中心 定预算下产量最大 拥有生产某约定 产量的决策权力 工厂、车间、工 段、班组 既定产出或服务水平下总 费用 成本最低；既定预算下总 中心 产出或服务水平最大 产出难以观察和 衡量 会计、人事、公 关、研发等部门 收入 既定的价格（或销量）和 中心 预算下收入最大 销售、分销 等 利润 实际利润；实际利润与预 中心 算的差异 决定产品组合、 数量、价格以及 质量 投资 投资报酬率、剩余收益、 中心 EVA. 具备经营决策权 和投资决策权 独立经营的常规 企业 预算编制 推行“归口管理”的预算编制原则 – 谁干事谁编预算，干什么事编什么预算 建立适宜的预算数据形成程序 – 量身定做的预算编制模式 把握好预算指标的“松”与“紧” – 避免“会哭的孩子有奶吃”现象 预算指标：归口分级管理 公司 层面 审批 公司年度 经营计划 财务费用预算 财务 部门 销售收入 预算 销售 部门 缴税 计划 损益预算 投资 计划 还贷 计划 现金流量 预算 资产 负债预算 货款回 收计划 销售费用预算 间接费用预算 生产 部门 成本 预算 直接人工预算 直接材料预算 采购 部门 行政 部门 采购支 出计划 管理费用预算 下属公司预算 费用 支出 计划 年度 正式 预算 预算制定：民主集中制 自上而下 – 战略观念、集权思想 自下而上 – 作业基础、民主思想 自上而下、自下而上、自上而下 – 上下搏弈、集权为主 预算制定：民主集中制 自上而下 – 一切权力在总部，预算管理职责集中于预算委员会 企业总部 –优势：使战略思想和规划顺利地贯彻到预算中；管理 效率高，减少讨价还价不足：权力高度集中，不能发挥 各分布自身的管理主动性和创造性信息的精确度可能受 到影响 –适用范围：高度集权生产经营单一化程度高的组织总 部与经营单位没有太多差别的小规模组织 预算制定：民主集中制 自下而上 – 企业总部协调和最终审核批准预算，分部、分公司编 制预算 –优势：有利于提高分部的主动性，起到更好的激励作 用；预算的准确性提高 –不足：可能产生预算宽余使预算的程序变长，更加耗 时费力 –适用范围：资本控股集团高层管理者缺少所有经营活 动的详细、准确的信息和知识的组织 财政部规定的预算编制程序 ①下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于 每年九月底以前提出下一年度企业预算目标 包括销售目标、成本费用目标、利润目标和 现金流量目标，并确定预算编制的政策。 ②编制上报.各单位根据上述要求，提出本单位的详细预 算方案，于10月底前报公司财务部。 ③审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在 11月底提出修正方案 ④审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算 ⑤下达执行.财务部将年度总预算在次年三月底前分解为 一系列指标，正式下达给各预算执行单位。 中石油的预算编制 集团预算管理委员会 上年预算利润 按照发展战略 制定的年度预 算利润目标 编制 年度市场分析 9月初 投资增效目标 10 月 初 提 交 讨 论 审 核 调 整 批 准 框架 预算 初步 预算 利润 指标 下 达 11 月 初 12 月 初 上 报 正 式 下 达 企 业 下达预算控制目标 预测下年度经营状况 预算行为：把握“紧箍咒”的松紧度 业绩导向型预算 –预算宽余——在制定预算中留有余地 –短期行为——为局部、眼前利益损害整体、长远利益 真实导向型预算 –设计一个充分利用代理人信息的利益机制，使代理人 为了追求自身最大利益能够自动地提出一个与实际能 力相符的目标值 矛盾与协调：在激励业绩的同时兼顾真实 –对预算目标过低，轻易完成目标的管理者，给予惩罚 –对在正常预算目标值以上完成的管理者，给予奖励 真实诱导预算法的应用 “联合基数法”下的预算自报数及其奖惩情况 自报数的五种情况 一 二 三 四 五 ① 下级自报数（S） 60 70 80 90 100 ② 上级要求数（D） 60 60 60 60 60 ③ 合同基数C=（S＋D）/2 60 65 70 75 80 ④ 期末实际完成数（A） 80 80 80 80 80 ⑤ 超基数奖励=（A－C）×80% 16 12 8 4 0 ⑥ 少报罚款= （S－A）×60% -12 -6 0 0 0 4 6 8 4 0 ⑦ 净奖励= ⑤ ＋ ⑥ 北京北辰实业股份有限公司的应用案例 各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖； 超额有奖，欠收有罚 序 企业名称 超额奖励系数（%） 少报受罚系数（%） 1 A 10 6 2 B 10 6 3 C 8 5 4 D 15 10 5 E 12 7 6 F 7 4 7 G 7 4 北京北辰实业股份有限公司的应用案例 原自报指标 （万元） 应用“联合基数法” 后自报自标（万元） 自报指标增加 额（万元） 序 企业名称 1 A 1690 1890 200 2 B 1100 1380 280 3 C 1000 1380 380 4 D 4400 5600 1200 5 E 0 150 150 6 F -935 -535 400 7 G -600 -200 400 合计 3010 北京北辰实业股份有限公司的应用案例 北辰预算模式的意义 –克服预算松弛，增强预算的有效性 –操作过程简单，适用范围广 亟待完善之处 –下属企业基数确定权的大小需要有明确的依据 –不利于鼓励更好的实际业绩，并可能引发操纵 诺基亚：以人为本的预算文化 –将预算技能作为职业经理人必备的素质 –全员参与预算 –相对宽松的预算与严格的执行理念 预算的执行与控制 预算编制人员的误解： • 战略由公司领导负责 • 运作计划由部门经理负责 • 我们可不明白领导的想法 • 编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！ 现状 • 运作计划与预算处于割裂状态 建议 • 在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及 跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司 运作计划，并在预算启动会议时下达 预算授权控制制度 授权控制：在某项财务活动发生之前，按照既定程序对 其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生 一般通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额 预算内授权：企业内部较低层次的管理人员根据既定的 预算、计划、制度等标准，在其权限范围内对正常的经济 行为进行授权。例如，差旅费的控制 预算外授权：对偶发性、没有预算标准可参照的非正常 经济行为，由高层次的机构或管理人员进行专门研究后授 权执行。例如，降价出售商品 预算授权控制制度 预算控制 体系 种类 对外投资 大型固定 资产 小型固定 资产 融通资金 管理费用 xx公司预算执行审批权限 项目 单位：元 金额审批权限分级 部门经理 副总经理 总经理 董事长 董事会 股东大会 预算调整 整改线 预警线 预算线 预警线 整改线 预算调整 预算调整需立足于： – 客观因素发生重大变 – 先奏后斩； – 完成既定的审批程序； – 频率不宜过快。 预算内调整程序 – 对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资 预算的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行 – 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策， 保证预算目标的实现。 预算调整 预算外调整程序 –由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面申请 报告预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对 预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。 –财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审 核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算 委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后 下达执行。 宝钢集团的预算调整与预算追加 预算调整 • 是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、 机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指 标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算 指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整 是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内 调整。 预算追加 • 是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出 现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追 加或新增预算项目和预算指标的过程。 宝钢集团的预算调整与预算追加 预算 调整 预算 追加 调整“预算报表” 不调整KPI 根据授权最终由集团 总裁办公会审批 既调整“预算报表” 又调整KPI 由集团董事会审批 相应调整 KPI 根据授权，追加幅度不超过10%的 资产购置与投资、期间费用由集团 总裁办公会审批。 追加幅度超过10%（含）的资产购置 与投资，由董事长或董事会审批 预算报告 预算信息流组织需要通过分级核算、逐级汇报的方式实 施，具体要根据预算执行的组织形式来确定 预算报告制度应该符合以下基本要求： 内容的系统性，定期报告制度以责任预算为基础 资料的相关性，必须反映各责任中心所能控制的内容 报告的及时性，包括对报告的期间和收到的日期 形式的灵活性，含定期责任报告以及非定期的口头汇报 西门子的预算报告制度 报 告 制 度 预 算 反 馈 报 告 体 系 预 警 制 度 例 会 制 度 常规预算报告 各责任单位定期地按常规的 上报程序向上级单位报送 重点事项披露报告 影响企业预算执行的重点事 项单独披露 突发事件紧急报告 按非常规的程序向上级单位 报送的报告 主要预算项目报告 红绿灯制度 针对常规预算报告中主要预 算项目报告而设计 关键业绩指标预警 红绿灯制度 总部对各单位关键业绩指标 的预警制度 月度预算例会 年度预算考评例会 红绿灯预警控制制度 主要预算项目红绿灯信号分类表 信号分类 偏离与否 信号含义 绿灯 红灯 未偏离 偏离 问题警示与管理对策 正常 指出成绩，发出保持运营状态讯号， 同时检讨预算标准的合理性 预警 指出问题，发出危机防范讯号，适时 监控风险变动趋势，谨防风险恶化， 责成责任人做出解释与限期整改措施 1.月度的偏离是指预算指标截止该月实际累计完成数相对该季度累计预 算数的进度相对应完成的进度出现不利差异，如收入、利润等产出指标 未完成预算进度，或者成本、费用等耗用或投入指标超预算进度。 2.季度/年度的偏离是指预算指标报告期实际完成数相对预算目标出现 不利差异。如收入、利润等产出指标未完成预算目标，或者成本、费用 等耗用或投入指标超出预算目标。 红绿灯预警控制制度 信号分类 偏离程度 绿灯 D1<10% D2<10% D3<10% D4<30天 红灯 D1≥10% D2≥10% D3≥10% D4≥30天 信号含义 正常 异常 问题警示与管理对策 指出成绩，发出保持运营状态 讯号，同时检讨预算标准的合 理性 指出问题，发出危机防范讯号， 适时监控风险变动趋势，谨防 风险恶化，并责成有关责任人 做出解释与限期改进计划 注：D表示报告期预算指标实际完成数向不利方向偏离预算目标百分 比。其中：D1表示净利润；D2表示营业收入；D3表示货款回笼率；D4 表示存货周转天数 预算例会制度 每周五下午，公司总经理、各部门经理必须参加预算周 例会。各部门经理陈述本周部门完成工作的情况，下周要 进行的主要工作，其中哪些工作需要其它部门配合支持、 公司给予资源支持等。公司高管评价上周各部门工作的执 行情况，协调各部门的工作，给予部门完成工作的资源支 持，明确下周工作重点、责任人、完成时间及督办人。 “两不、三无、四有、一少一高”：开会不通知；发言 不点将；会上无废话，无推诿扯皮，无邀功摆功；会后有 检查、有落实、有通报、有考核；会议时间越来越少，效 率越来越高。 预算考评 预算考评的可控性问题 –对各责任层次考核评价的内容应该是该层次责任主体 所能控制的业务或因素，利益分配也应以此为前提 预算管理过程本身的考核问题 –为了严肃预算管理工作，需要对预算编制的及时性、 编报的准确性、预算执行与调整情况进行考评 考评结果与薪酬计划的对接问题 –将预算考评指标融入高管人员和职工的薪酬计量 综合案例：中国电信全面预算管理方案 组织架构的设置与职责分工 组织架构的设置与职责分工 预算管理委员会的主要职责 （1）预算启动。每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划， 确定公司年度运作计划、年度经营目标 （2）预算平衡会议。每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定 对各部门预算及部门运作计划的修改意见 （3）预算正式下达。下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预 算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见 （4）超预算审批。对审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审 批，对审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审 （5）预算执行分析与预算调整。每年7月定期依据预算执行分析结果， 确定年中各部门对年度预算提出的调整申请审批于每年3、9月由财务部 门提交的预算管理体系调整建议 （6）其他预算管理职责 组织架构的总体设置与职责分工 财务部门的主要职责 （1）预算启动 （2）预算编制、修改和汇总 （3）预算预下达和正式下达 （4）超预算审批 （5）预算执行分析与预算调整 （6）其他预算职责 组织架构的设置与职责分工 销售部门的主要职责 （1）预算启动 （2）预算编制和修改 （3）超预算审批 （4）预算执行分析与预算调整 组织架构的设置与职责分工 营销部门的主要职责 （1）预算启动 （2）预算编制和修改 （3）超预算审批 （4）预算执行分析与预算调整 组织架构的设置与职责分工 固定资产投资部门的主要职责 （1）预算启动 （2）预算编制和修改 （3）超预算审批 （4）预算执行分析与预算调整 组织架构的设置与职责分工 运行维修部门的主要职责 （1）预算启动 （2）预算编制和修改 （3）超预算审批 （4）预算执行分析与预算调整 组织架构的设置与职责分工 战略规划部门的主要职责 （1）预算启动 （2）预算编制和修改 （3）超预算审批 （4）预算执行分析与预算调整 组织架构的设置与职责分工 人力资源部门的主要职责 （1）预算启动 （2）预算编制和修改 （3）超预算审批 （4）预算执行分析与预算调整 （5）预算执行情况的考核 组织架构的设置与职责分工 行政部门的主要职责 （1）预算启动 （2）预算编制和修改 （3）超预算审批 （4）预算执行分析与预算调整 预算管理的未来发展方向 全面预算，突出价值为导向，探索和推进价值管理体系： 1、 倡导价值理念，营造全员价值创造氛围； 2、关心股东回报； 3、分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力； o 完善和深化边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、 事故成本、资占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各 业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力，把 握关键价值驱动因素（KPI）； o 逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追 求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技 术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。 预算管理的未来发展方向 o o o o o o 应用软件管理，进一步完善预算管理体系 Hyperion Pillar预算管理的精细化水平大大提高。 从预算编制角度来看，预算精细化水平较是事前提 高了2-3倍。 预算编制周期大大缩短。通过系统的实施，预算编 制周期由实施前的3个月缩短到实施后的2个月。 实现了基于调季度的滚动预算，并可根据市场状况 的变动，灵活建立不同的利润和现金流预测模型， 从而降低决策风险。 预算分析的及时性、准确性、全面性大大提高。加 强了对企业管理层决策的支持并提供了对各责任中 心主要责任指标的实时考核。 企业的预算执行控制实现了实时、事前控制，加强 了企业现金流的管理。 预算管理的未来发展方向 倡导零基的全面预算 逐步过渡到滚动预算，要逐步达到常规性的24个月 预算管理的未来发展方向 财务人员在预算编制过程的作用 1、价值管理理念的树立 2、财务管理的广度 3、财务管理的深度 4、财务执行的力度 5、财务人员要做教练员，不要做驾驶员。 6、基本资料要求的提出 预算管理的未来发展方向 最后再次强调的问题，全面预算一定要基于公司战略 推行全面预算，必须符合公司战略。预算脱离了业务，那将失 去预算的意义 做正确的事实前提，在此基础上，才是正确的做事，这是一个 方向性的问题； 忽视战略的预算，只能是只见树木，不见森林； 预算管理的未来发展方向 财务预算编制的前提是业务预算要先行 战略的重点在于目标指导下的一致性、集中性和连续性 一个美丽的目标可以依靠美丽的想象而产生，但却不能搞 想象实现； 脱离了业务基础的财务预算，编制的依据将不复存在。