Transcript Lean produktion - Logistikprogrammet.org

Tider LEAN utbildning LAGER
och TERMINALANSVARIG;
12 feb - teori
16 feb (LEAN-spel)
26 feb – teori
5 mars – redovisning + frågestund
Tenta (?) + hemuppgift;
- Enskilt eller två/ två
- Ämne, alternativ;
1. Hur implementera LEAN på ett företag?
2. Hur har företaget x gjort?
3. Eget ämne inom LEAN
- 5-10 sidor
- Redovisning i max 15 min den 5 mars
Mats Olsson, [email protected]
•
•
•
•
•
•
Gift, två barn, Falun
Fd officer, major, K4 Arvidsjaur, I13 Falun
Civilekonom; organisation och ledarskap
Produktionsledare Scania och Ericsson
Konsult i förbättringsarbete, egen firma
Idrott på elitnivå, maratonlöpning 2h 28
min
Uppdrag, exempel
Outokumpu STP –
”Gör oss till
världsklass”. 12
anläggningar
Haldex - arbetssätt
Haldex Way
BT Products (Toyota)
5S, operatörsunderhåll, ledning,
mål
Ekets Mekaniska –
5S, gör oss till ett
LEAN- företag
Höganäs AB - 5S
Uddeholm Tooling –
ledarskap
ETP Linköping –
ledning, flöden,
LEAN-spel
Södra Skogsägarna –
SMED
Structo Kristinehamn
– 5S
Metso Sala – 5S
NEMAK, fd Fundo –
vägen till världsklass
EKERI Finland – 5S
SANDVIK Köping –
produktionsstyrning
Nautor Finland
(tillverkar Swan
segelbåtarna 600
pers. )- 5S, gör oss
LEAN
Alignment Systems –
väg till
världsledande,
ledarskap
BT-Toyota
Lyfta 7 st
underleverantörer
Uppdrag Outokumpu
Outokumpu STP –
”Gör oss till
världsklass”. 12
anläggningar
Anläggningar i
Sverige, Finland,
Estland, USA och
Kanada
5S
Förebyggande
underhåll,
operatörsunderhåll
SMED
Strukturerat
förbättringsarbete
Möten
Ledarskap
Målnedbrytning
Coachar
koncernledning till
arbetslag
Förbättringsverktyg;
fiskbensdiagram, 5
varför, PDCA
Balanserat styrkort
Över 5 års samarbete
Optimization
Results in Operations
Exempel på
lyckade insatser
Ett måleri på BT (Toyota) flaskhals:
tillgängligheten ökade från 67% till
97% på 10 veckor
En grupp på Nemak minskade sina
kvalitetsbristkostnader från första
halvårets 2,1 milj. till 800 kkr för det
andra halvåret
OSTP´s enhet i Brockville ökade sin
leveransprecision från 69% till 97%
och halverade ledtiden
Flera OSTP enheter har fått
utmärkelser och är föremål för ett
stort antal externa studiebesök.
Engagemanget (bra chefer) på dessa
enheter utklassar snittet i en
personalenkät inom Outokumpu
Ekeri i Finland har blivit stilbildande
för regionen
Ett arbetslag i Molkom (OSTP) har på
egen hand tagit tag i
leveransprecisions och
ledtidsmätningar före tidplanen.
Dessutom genomförde man ett
förbättringsmöte, uppföljning av mål,
inför besökande BT
(produktionschefer) vars kvalité dom
aldrig sett.
Industriell
Massproduktion
Toyota
Production
System =
LEAN
Theory Of
Constraint
s, TOC
Six Sigma
Strategier och principer
för Lean produktion
Taiichi Ohno´s svar på frågor om det
unika med Toyota Production System
”Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den
punkt där vi får kundens order fram till den
punkt då vi får betalt. Vi förkortar denna
tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av
aktiviteter som inte höjer värdet på kundens
produkter”
Källa: John Shook, Jeffrey Liker m fl
Begreppet Lean produktion föddes inom forskningsprojektet
International Motor Vehicle Program
Jämförande studier av
80 bilfabriker blev en ögonöppnare
Källa: The Machine that Changed the World, 1990
Kortare ledtider leder till bättre kvalitet
Källa: IMVP, John Krafcik & John Paul MacDuffie, 1989
IMVP visade skillnader i bl.a. produktutveckling….
Antal konstruktionstimmar i produktutveckling
Andel konstruktionsarbete hos leverantör
Källa: IMVP, Clark & Fujimoto 1991
Ledtid från konceptstudie till marknadsintroduktion
Antal medarbetare involverade i produktutveckling
…och i samverkan mellan företag, m.m.
Källa: IMVP, The Machine that Changed the World, 1990
Lean produktion
Vad är det för något?
1988 sammanfattar IMVP-forskarna
på sin tavla vad Toyota´s system åstadkommer:
•
•
•
•
•
•
•
•
Behöver mindre mänskliga insatser i konstruktion, tillverkning, kundservice
Kräver mindre investeringar för en given produktionskapacitet
Skapar produkter med färre kvalitetsbrister och mycket få omarbetningar
Samarbetar med färre och mer kompetenta leverantörer
Från koncept till marknadsintroduktion, från order till leverans, från problem
till dess lösning på kortare tid och med mindre mänskliga ansträngningar
Kan kostnadseffektivt producera produkter i mindre volymer, med fler
varianter, med fasta priser och växande marknadsandelar
Behöver mindre mellanlager såväl i varje steg från order till leverans
som i system för kundservice
Förorsakar färre arbetsskador
…och John Krafcik sade: ”Toyotas system behöver mindre av allting
för att skapa ett givet kundvärde, så låt oss kalla det lean”.
Källa: Jim Womack, Lean Enterprise Institute
Lean – det vill säga…
• …smärt, slank, smidig, vig, vältränad och utan onödigt
fett - eller med andra ord, lagom för uppgiften, varken
för fet eller för mager
• Har vi bättre ord på svenska för företag med dessa
egenskaper än att ta hjälp av ”lean” som låneord?
• Ordet ”lean” är numera så väl inarbetat i vårt språk att
det inte längre kan ersättas av något annat begrepp.
•
Begreppet ”Genryo Keiei” (resurssnål produktion) dök upp i Japan första gången
redan 1973 efter oljekrisen och med Toyota´s verksamhetsformer som föredöme.
Källa: Takahiro Fujimoto
Lean produktion
Lean Production
Det var forskarnas namn på en ny epok i
industriell utveckling som föregåtts av
Massproduktion
Mass Production
respektive
Hantverksproduktion
Craft Production
Källa: The Machine that Chaged the World, IMVP, kapitel 2 och 3 – Världsmästarna kapitel 2
Bilindustrins transformationer
Mercedism - Art
Rollsism - Craft
Medelstora volymer
Differentierade produkter
Avancerade produktteknologier
Små volymer
Specialiserade produkter
Industriellt hantverk
Världsproduktion av bilar
ART
CRAFT
MASS
VALUE?
LEAN
?
1900
1925
1950
1975
2000
Fordism - Mass
Toyodism - Lean
Stora volymer
Standiserade produkter
System för massproduktion
Arbetsdelning
Små och stora volymer
Totalkvalitet - Just-In-Time
Totalt engagemang av mänskliga resurser
Ständiga förbättringar
Samverkan i företagsnätverk
Källa: IMVP/Jan Helling 1990/2004
Glokalisering ?
Lean konsumtion ?
Vidareutveckling av affärssystem
?
Lean försörjning&konsumtion?
Glokalisering ?
Kontinuerlig flödesproduktion
Total Quality Management
Massproduktion
Standardisering
LEAN
PRODUCTION
MASS
PRODUCTION
Industriellt hantverk
Småindustri
CRAFT
PRODUCTION
Hantverk
1880
CUSTOMER
VALUE
PRODUCTION
CRAFT
1920
1970
Källa: Jan Helling med inspiration från IMVP
2000
2010
2040
Helling 1990/2000
Företag med en lean strategi och
med lean produktion i alla funktioner
Det är en ny generation företag som är
snabba, resurssnåla och smidiga när
de med sina kunder i fokus skapar
ständigt bättre processer och produkter
med överlägsen kvalitet och
till allt lägre kostnader
Källa: IMVP Forum diskussion
En annan definition på lean produktion
• Lean produktion är ett disciplinerat sätt att
integrera produktutveckling, tillverkning,
leverantörsnätverk, distribution, marknadsföring,
ekonomisk redovisning och ledningssystem.
• I ett föredömligt system för Lean produktion
samverkar alla berörda företag längs hela
värdeflödet från råvaror till produkter hos kund
genom att utbyta information och resurser i en
miljö med mångsidigt kompetent lagarbete.
Källa: European Automotive Initiative Group (EAIG)
Ett lean affärssystem
med lean produktion i alla funktioner
Lean
produktutveckling
Lean
ekonomisystem
Lean
informationssystem
Lean
tillverkningssystem
Lean
företagsamverkan
Lean
affärsstrategi
Lean
organisation
Lean
kvalitetssystem
Lean
konsumtion och
kundservice
Jan Helling 2005
Den nya generationens företag förbrukar
mindre resurser av allting överallt
Källa: HellingGruppen 2005
IMVPs forskare visade 1990…
…att företag med välutvecklade system för lean
produktion i jämförelse med företag som var
kvar i massproduktionens logik och principer
kunde bedriva motsvarande verksamhet
- på halva tiden
- till halva kostnaden
- med hälften av resurserna och
- med hälften av fel i produkter och processer
och i många fall med ändå bättre resultat
Relativ prestationsförmåga i bilindustrin 1993-94
TOYOTA
In Japan
JAPAN
Average
USA
Average
EUROPE
Average
PRODUCTIVITY (Toyota 100%)
- Assembly plants
100
83
65
54
- First Tier Suppliers
100
85
71
62
30
55
61
61
5
193
263
1.373
400
900
6.100
4.723
0,04 %
0,2 %
0,6 %
1,9 %
0,5 %
2,6 %
13,4 %
5,4 %
(no info.)
37
135
138
248
81
69
45
QUALITY (Deliveries with defects)
- Assembly plants per 100 cars
- First Tier Suppliers (ppm)
- Second Tier Suppliers (ppm)
DELIVERIES ON TIME (%-delayed)
- First Tier Suppliers
- Second Tier Suppliers
INVENTORIES at First Tier Suppliers
- Inventory turn over
Källa: IMVP 1995
Produktivitets utveckling i bilindustrin - 1
Timmar per bil - standardoperationer
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
JP/JP
US/NA
EUR
NE
1989
Källa: IMVP, Krafcik, MacDuffie, Pil
1994
2000
Kvalitetsutveckling i bilindustrin
60
50
JP/JP
JP/NA
US/NA
EUR
NE
40
30
20
10
0
1989
1994
Källa: IMVP, MacDuffie, Pil, 2000
1999
Resultat i olika typer av produktionssystem
100
90
80
70
60
50
40
30
20
Antal 10
0
Procent
Timmar per bil
Fel per 100 bilar
Direkt rätt kaross
Direkt rätt måleri
Direkt rätt montering
Typ 1
Lean
Källa: IMVP 2000
Typ 2
Mot
Lean
Typ 3
Mest
Mass
Typ 4
Mass
Genomsnittlig komplexitet att hantera
för produktionslagen
70
66
60
50
Antal plattformar
Motorvarianter
Växellådsvarianter
40
30
25
20
14
13
10
6
2
4
1,81
1,45
Typ 2 Mot
lean
Typ 3 Mest
Mass
5
6
1,23
0
Mot Lean
Källa: IMVP 2000
Typ 4 Mass
Aktuell statistik från benchmarking
Traditionell
Första fasen av
partitillverkning flödestillverkning
Toyota´s
TPS-system
Processledtid
30-90 dagar
5 - 60 Dagar
1 Dag
Levererade
kvalitetsfel
10,000 PPM
1,000 PPM
100 PPM
Lageromsättning
3-5 gånger
10 gånger
30-50 gånger
Produktivitet Index 1
2 X bättre
4 X bättre
Normal
Förbättras
2% marginal
per år
Lönsamhet
Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC, 2002
Toyota som benchmark
• PRODUKTIVITET
– Toyota har 70.000 medarbetare i Japan och
270.000 globalt. Producerade 6.7 miljoner fordon 2004 i 51 fabriker i 26
länder. Kan erbjuda sina kunder 96 olika produktfamiljer 2005.
• KVALITET
- I de flesta avseenden branschens bästa resultat vid alla
mätningar av kvalitet. Bäst i 9 av JDPs 13 segment. Lexus den mest sålda
lyxbilen i USA. Bäst kvalitet efter 6 år. Yaris Europas säkraste småbil 2000.
Corolla sedan flera år världens mest sålda personbilsmodell.
• EFFEKTIVITET
- Toyotas tekniker använder en fjärdedel av arbetstiden
för att få lika mycket gjort som kollegor hos GM, Ford och
Daimler/Chrysler i USA. Prius - världens första massproducerade hybridbil
utvecklades på tre år, 1996 - 1999.
• REAKTIONSFÖRMÅGA
- Toyota utvecklar konsekvent nya bilar på
18 månader eller på 12 månader om så behövs. Har produktionssystem
med branschens snabbaste genomloppstider från order till leverans.
• LÖNSAMHET
- Toyota har 30 miljarder dollar på banken och är
börsens högst värderade fordonstillverkare. Marknadsvärdet 2003 på 105
miljarder dollar var högre än det sammanlagda värdet för GM + Ford + D/C
Toyotas årsrapport 2004
•
•
•
•
•
•
•
Bilförsäljning: Upp 9,9 % till 6.71 miljoner - All time high
Bilproduktion: Upp 11,3 % till 6.51 miljoner - All time high
Nettointäkt: Upp 11,6 % - All time high
Rörelseintäkt: Upp 31.1 % - All time high
Nettoresultat: Upp 54,8 % - All time high
Avkastning på eget kapital: Från 10,4 till 15,2 %
Företagets totala förmögenhet: upp 9,4 %
Pionjärerna som tog initiativ till en Lean
transformation av industriella system
• Kiichiro Toyoda 1894 - 1952
Utvecklade flödesproduktion. Myntade 1938
begreppet Just-In-Time (Jasuto-In-Taimu)
• Eiji Toyoda 1913 – (1994)
Gav Ohno projektuppdraget och stödet
att utveckla Toyota Production System.
Ledde företagets formidabla utveckling
under 1960-talet
• Taiichi Ohno 1912 - 1990
Geniet bakom Toyota Production System.
Utvecklade ett dragande system med hjälp av
principer för Just-In-Time och Kanban
• Shigeo Shingo 1909 - 1990
Gjorde bl.a det möjligt att tillverka i små partier
med snabba omställningar tack vare SMED
I slutet av 1950-talet hade Toyota problem med:
• Fragmenterade marknader som krävde många
produkter i små volymer
• Hård konkurrens från utländska företag
• Fasta eller fallande priser
• Snabbt förändrade och förbättrade teknologier
• Höga kapitalkostnader
• Kompetenta arbetare med högre krav på engagemang
och inflytande
Eiji Toyoda gav Taiichi Ohno projektuppdraget
Lösningen på problemen blev Toyota Production System
Källa: Pascal Dennis, Lean Production Simplified
1960 var Toyota stort som Saab och Volvo
Källa: Toyota, Årsrapport 2004-2005
Paradigmskiftet
”Efter företagets kris på 1950 talet lärde vi oss att
förbättring av produktivitet och sänkning av kostnader
kräver utveckling såväl av system för tillverkning i små
partier som med korta ledtider. Det innebar att vi bara
skulle tillverka just det som gick att sälja och endast när
det var möjligt att sälja det. Vi kom till insikt att en strategi
att förbättra produktivitet enbart av företagsekonomiska
skäl inte var till någon nytta. Därför undvek vi att imitera
amerikanska principer för massproduktion”
Citat från Taiichi Ohno, 1984
Källa: Takahiro Fujimoto
Skillnader mellan Fords och Toyotas system - 1
Fords produktionssystem
Toyotas produktionssystem
Ett system för planerad massproduktion
utan flöde i produktionsprocessen
Just-In-Time och autonomation är
grunden i ett system som producerar
exakt det som behövs när det behövs
Ett tryckande system. Företaget gör
marknadsundersökningar, produktionsplaner och trycker ut produkter på
marknaden
Ett dragande system. Marknadsbehoven
drar fram det som behövs ur företagets
produktionssystem
Ett envist fasthållande av produktionsplaner. Massproduktion och massförsäljning med fokus på att tillverka
enhetliga produkter i stora volymer
Som princip utjämnad produktion.
Utveckling från tillverkning av många
varianter i allt mindre partier till
enstyckstillverkning av unika produkter
Förordar stora partier. Strävar efter att
minska antalet omställningar för att öka
produktion per tidsenhet
Förordar tillverkning i små partier.
Strävar efter att minska omställningstider
och att öka frekvens på omställningar.
Stora mellanlager skapas mellan varje
process. Inget flyt vid tillverkning. Stora
partier trycks fram i systemet
Börja med att skapa ett produktionsflöde.
Använd därefter supermarkets och
kanban för att tillverka just-in-time
Källa: Taiichi Ohno, Just-In-Time for Today and Tomorrow, 1989
Skillnader mellan Fords och Toyotas system - 2
Fords produktionssystem
Toyotas produktionssystem
En arbetare vid varje maskin. Det räcker
med begränsad kompetens och fackorg.
avgör arbetsbeskrivningens omfattning
En arbetare ansvarig för många
maskiner eller processer, vilket kräver
mångsidig kompetens
Det är inte tillåtet att stoppa tillverkningsprocessen, även om tillverkningsfel
skapar oreda och kostnader
Att stoppa tillverkningen uppmuntras för
att förhindra tillverkning av produkter
med fel. Maskiner med felförhindrande
system stannar själva vid tillverkningsfel
Planerad tillverkningsvolym baseras på
prognoser och planer satta på hög nivå.
Det kan leda till såväl överproduktion
som kvalitetsbrister
Antalet produkter som tillverkas
motsvaras alltid av antalet produkter
som har sålts
Ett överflöd av information i
verksamheten, eftersom produktionsplaner sänds ut till varje delprocess
Toyotas unika informationssystem fångar
in marknadens ”nu-behov” och
begränsar överproduktion. Med kanban
förmedlas bara den information som
behövs uppströms i produktionssystemet
Källa: Taiichi Ohno, Just-In-Time for Today and Tomorrow, 1989
Toyota Production System TPS
Ök ade intäk ter
Ök ad vinst äve n vid låg m ark nads tillväxt
Kos tnads s änkningar
genom att e lim inera s lös e ri
Före tags ge m e ns am
k valitets styrning
Res pe kt för
m äns k liga
värde n
M edarbe tarnas
lojalitet och
e ngage m ang
Kvalitets s äkring
M ins k ade
m e llanlager
Frigörande
av m äns k liga
re s urs er
Produk tions s tyrning
anpass ad e fte r
ve rk liga kundbe hov
Tillve rk ning
Just-In-Tim e
Dragande s ys te m
Kanban
Fle xibla
arbe tslag
Utjäm nat
tillve rk nings flöde
Kortare ledtider
Förbättringar i
s tandardis e rat
arbe te
Autonom ation
Tillve rk ning i
s m å partie r
Tvärfunk tione ll
proce ss le dning
M ins k ade
s tälltide r
Enstyck s tillve rk ning i
balanse rat flöde
M as kine rs
upps tällning
i flöde t
M ångs idigt
k unniga
m e darbe tare
Standardis e rat
arbe te
Arbete med ständiga förbättringar i små arbetslag
I bok e n "Toyota Production Sys tem " be sk river Yasuhiro M onden hur
ve rk s am he te ns k valite t, k vantite t, k os tnade r och m äns k liga förhållande n
förbättras på e tt s am ve rk ande s ätt vid Le an Production
Källa: Yasuhiro Monden, Toyota Production System
Den nya industriella revolutionen
Lean produktion
Mål
Strategier
Just-In-Time
tillverkning
Kundorienterad
verksamhetsutveckling
Samtidig teknisk
utveckling
Spelregler
Planera för
utjämning av
tillverkningsflöde
Minska tid för
uppsättning av
maskiner
Planera med ett
dragande system
Ständiga
förbättringar
Eftersträva
noll fel
Förebyggande
underhåll
Flödesbaserade
layouter
Eliminering av
slöseri
Samverka med
leverantörer
Rikt utbyte av
fakta och data
Lagarbete
Långtidskontrakt
med leverantörer
Verktyg
Metoder
Tillverkning och
montering av
många varianter
Rättsäkrande
metoder
(Poka Yoke)
Kanban system
SMED för snabb
uppsättning
Systematiska
förenklingar
Signalsystem för
lägesinformation
Andon
U-linade
tillverkningsceller
Delegation av
ansvar till arbeslag
CAD/CAM
Problemlösningsmetodik
Tekniska
databaser
Förbättringslag
PDCA-metodik
Flexibla - robusta
maskiner
Fråga varför
fem gånger
FMEA
Fiskbensdiagram
Arbetsmiljö
Anställningstrygghet
Mångkunnighet
Källa: Cranfield University
Stöd till förkovran
Respekt för
mänskliga värden
Taguchi metodik
Gemensamt
utvecklingsansvar
Tydlig
redovisning
av resultat
Taiichi Ohno´s svar på frågor om det
unika med Toyota Production System
”Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den
punkt där vi får kundens order fram till den
punkt då vi får betalt. Vi förkortar denna
tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av
aktiviteter som inte höjer värdet på kundens
produkter”
Källa: John Shook, Jeffrey Liker m fl
Fujio Chos åsikt om det unika med
Toyotas framgångar
”Nyckeln till The Toyota Way och till det som
förklarar Toyotas framgångar är inte någon
enskild metod eller teknik. Det viktiga är att
hålla alla elementen samman i ett integrerat
system. Principerna måste praktiseras varje
dag och på ett samverkande sätt.”
Fujio Cho, Vice ordförande i Toyota Motor Company
Källa: Toyota Way, Jeffrey Liker
Bärande principer för lean produktion
Bästa
kvalitet
säkerhet - kostnader
arbetsmoral - produktivitet
Mänsklig kompetens och
lagarbete
Ständiga förbättringar
Systematisk problemlösning
för att reducera slöseri
i alla former
Stabilitet
Utjämnad
produktion
Stanna produktion
och rätta till alla fel
Tillverka Just-In-time
Förkorta ledtider i alla processer
genom att eliminera slöseri
Standardisering
Tillförlitliga utrustningar
Visuell hantering av verksamheten
Filosofin: The Toyota Way
Källa: Fujio Cho, Toyota och Jeffrery Liker, The Toyota Way
7
Toyota Production System…
…består av en uppsättning metoder och
tekniker, som innefattas i ett system med väl
etablerade ledningsprinciper och som kan
härledas till en speciell företagsfilosofi.
John Shook
Filosofins grundläggande värderingar finns
uttryckta i dokumentet ”The Toyota Way”
Källa: John Shook, Lean Enterprise Institute
Toyota´s vägledande principer
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Visa vördnad för språket och lagens anda i varje land där vi verkar samt
garantera öppna och rättvisa arbetsformer som visar att vi är goda
världsmedborgare
Respektera varje lands kultur och sedvänjor samt bidra till ekonomisk
och social utveckling genom företagets engagemang i lokalsamhället
Var hängiven uppgiften att genom vår verksamhet kunna leverera
välutvecklade, rena och säkra produkter som höjer livskvaliteten överallt
Skapa och utveckla avancerade teknologier och leverera enastående
varor och tjänster som tillgodoser kunders behov runt om i världen
Främja en företagskultur som förstärker individuell kreativitet och
värdefullt lagarbete samtidigt som vi högt värderar ömsesidigt förtroende
och respekt i samverkan mellan ledare och medlemmar
Sträva efter en fortsatt harmonisk tillväxt i den globala gemenskapen
genom ett innovativt ledarskap
Samverka med partnerföretag vid forskning och nyskapande för att
uppnå stabila och långsiktiga gemensamma fördelar, samtidigt som vi är
öppna för nya partnerskap
Källa: Toyota Guiding Principles, 2001
The Toyota Way 2001
”The source of our competitivenes is our human resource development”
Respect for people
1. Respect
2. Teamwork
Continuous improvement
3. Challenge
4. Kaizen
5. Go to the source
Toyotas grundläggande värderingar
Källa: Toyota 2001
The Toyota Way 2001
1.
Respect
- We respect others, make every effort to
understand each other, take responsibility and
do our best to build mutual trust
- Respect for all stakeholders
- Mutual trust and mutual responsibility
Toyotas grundläggande värderingar
Källa: Toyota 2001
The Toyota Way 2001
2.
Teamwork
- We stimulate personal and professional growth,
share the opportunities of development and
maximize individual and team performance
- Commitment to education and development
- Respect for the individual, realizing consolidated
power of the team
Toyotas grundläggande värderingar
Källa: Toyota 2001
The Toyota Way 2001
3. Challenge
- We form a long-term vision, meeting challenges
with courage and creativity to realize our dreams
- Creating value through manufacturing and delivery
of products and services
- Spirit of challenge
- Long-range perspective
- Thorough consideration in decision-making
Toyotas grundläggande värderingar
Källa: Toyota 2001
The Toyota Way 2001
4.
Kaizen – Improvement
- We improve our business continuously
- Kaizen mind in innovative thinking
- Building lean systems and structures
- Promoting organizational learning
Toyotas grundläggande värderingar
Källa: Toyota 2001
The Toyota Way 2001
5.
Go to the source – Genci Genbutsu
- We practise ”go to the source” - to find the facts to
make correct decisions, build consensus and to
achieve goals at our best speed
- Effective concensus building
- Commitment to achievement
Toyotas grundläggande värderingar
Källa: Toyota 2001
14 principer som lägger grunden för framgång
• I: Långsiktigt tänkande – Långsiktig verksamhet
• II: Den rätta processen kommer att producera det
rätta resultatet
• III: Tillför företaget värde genom att utveckla både
medarbetare och samverkande partnerföretag
• IV: Kontinuerligt arbete med verksamhetens
alla problem stimulerar organisatoriskt lärande
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
14 principer som lägger grunden för framgång
I: Långsiktigt tänkande
• Princip 1.
Basera besluten på ett långsiktigt tänkande,
även om det sker på bekostnad av kortsiktiga
ekonomiska mål
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
14 principer som lägger grunden för framgång
II: Den rätta processen kommer att producera
det rätta resultatet
• Princip 2. Skapa kontinuerliga processflöden
som för upp problemen till ytan
• Princip 3. Låt efterfrågan styra, undvik överproduktion
• Princip 4. Jämna ut arbetsbelastningen
• Princip 5. Stoppa processen när så behövs för att lösa
problem, så att det blir rätt från början
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
14 principer som lägger grunden för framgång
II: Den rätta processen kommer att producera det
det rätta resultatet - Fortsättning.
• Princip 6. Standardiserat uppgifter lägger grunden för
ständiga förbättringar och medarbetarnas
delaktighet
• Princip 7. Arrangera verksamheten visuellt så att inga
problem kan döljas
• Princip 8. Använd bara tillförlitliga och väl beprövade
teknologier som underlättar arbetet för både
människor och verksamhetens processer.
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
14 principer som lägger grunden för framgång
III: Tillför företaget värde genom att utveckla både
medarbetare och samverkande partnerföretag
• Princip 9. Utveckla ledare som verkligen förstår
arbetet och verksamhetens processer, lever
efter företagets filosofi och lär andra att
göra det
• Princip 10. Utveckla exceptionellt duktiga medarbetare
och lag som praktiserar företagets principer
• Princip 11. Respektera företagets partners och
leverantörer genom att sätta utmanande
mål och att hjälpa dem till förbättringar
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
14 principer som lägger grunden för framgång
IV: Kontinuerligt arbete med verksamhetens alla
problem stimulerar organisatoriskt lärande
• Princip 12. Gå och se med egna ögon för att kunna
förstå den verkliga situationen
• Princip 13. Fatta beslut omsorgsfullt och i samförstånd,
med hänsyn tagen till alternativa möjligheter
samt genomför besluten snabbt
• Princip 14. Skapa en lärande organisation genom att
oförtröttligt reflektera och ständigt
förbättra
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
Fem enkla lean-principer
1. Specificera produktens värde sett ur
kundens perspektiv
2. Identifiera produktens hela värdeflöde
3. Se till att produkten är i rörelse i värdeflödet
4. Låt kunden dra fram sina produkter allt
efter behov
5. Sträva ständigt efter att uppnå
det perfekta tillståndet
Källa: James Womack & Daniel Jones, Lean Thinking 1996/2003,
Karaktäristiskt för lean produktion - 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kunder
Den externa kunden är verksamhetens utgångs- och slutpunkt. Försök att maximera
värde till kund. Fäst största uppmärksamhet på kunden, inte på intern verksamhet.
Enkelhet
Lean är inte enkelt, men enkelhet genomsyrar verksamheten. Målet är enkla arbetssätt
och system, enkel teknologi och styrning. Undvik i det längsta komplicerade
datorsystem och automatisering.
Slöseri
Slöseri är smittsamt. Lär dig upptäcka och minska alla former av slöseri. Alla, från VD
till arbetslagens medlemmar, skall alltid ha ”slöseri-glasögon” på sig.
Processer
Organisera och handla på ett processorienterat sätt. Tänk horisontellt – inte vertikalt.
Koncentrera uppmärksamheten på den väg som produkterna färdas.
Synlighet
Sträva efter att göra hela verksamheten så synlig och överskådlig som möjligt. Ni skall
kunna styra med blotta ögat. Gör hela fabriken överblickbar.
Regelbundenhet
Tack vare regelbundenhet blir det en verksamhet utan överraskningar. Vi lever våra liv
på ett regelbundet sätt för att må bra. Genom att hålla utlovade tider kan vi
åstadkomma utveckling och förbättringar snabbare.
Källa: John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004
Karaktäristiskt för lean produktion - 2
7.
8.
Flöden
Eftersträva en produktion som är i ständig rörelse. Skapa flöden – speciellt enstycksflöden. Synkronisera verksamheten så att alla tillverkningsströmmar möts just-in-time.
Dragande system
Sträva efter en verksamhet som har samma produktionstakt som kundens behov.
Undvik alla former av överproduktion. Skapa ett system i vilket kunder kan dra fram
sina produkter efter behov. Undvik att trycka fram produkter i systemet.
9.
Fördröjningar
10.
11.
Vänta med aktiviteter och kundspecifika produkter så sent som möjligt för att
upprätthålla flexibilitet och undvika slöseri och risker. Detta handlar om att undvika
överproduktion i hela produktionssystemet
Förebyggande
Sträva efter att förebygga problem, snarare än att inspektera och fixa till i efterhand.
Skifta betoningen från att värdera misslyckanden till att uppmärksamma
förebygganden. Styr på processen inte på produkten.
Tiden
Försök minska alla genomloppstider för leverans och introduktion av nya produkter.
Utnyttja möjligheter att skapa samtidiga och överlappande verksamheter. Tid är det
mest effektiva mätvärdet.
Källa: John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004
Karaktäristiskt för lean produktion - 3
12. Ständiga förbättringar
Ständiga förbättringar angår alla. Gör förbättringar såväl på uppdrag som på egna
initiativ, såväl små förbättringar som stora genombrottsprojekt. Var innovativ.
13. Partnerskap
Sök former för samverkan såväl mellan interna funktioner som med leverantörer och
kunder. Det är produkternas företagsnätverk som konkurrerar med andra produkters
nätverk – inte de enskilda företagen. Dina medarbetare är dina partners.
14. Företagsnätverket
De största potentialerna när det gäller kostnader, kvalitet, leveranssäkerhet och
flexibilitet finns i ett samverkande företagsnätverk. Det är nätverk för
produktframställning som konkurrerar – inte företag
15. Arbetsplatsen
Gå till arbetsplatsen där verksamheten bedrivs när du behöver fakta. Led verksamhet
genom att vara delaktig i den. Genomförande sker i verksamheten inte på kontoret..
16. Reducera variationer
Variationer förekommer i alla processer. Försök reducera dem. Mät deras omfattning,
lär känna gränsvärden och skillnader mellan naturliga och onaturliga variationer.
Källa: John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004
Karaktäristiskt för lean produktion - 4
17.
18.
19.
20.
Allas medverkan
Ge alltid arbetslaget den första chansen att lösa sina problem. Alla medarbetare
delar ansvaret för såväl framgång som motgång. Helhjärtat deltagande förutsätter
att alla berörda har tillgång till aktuell information.
Tänka småskaligt
Specificera och skaffa den minsta kapabla maskinen, och bygg sedan på allt efter
behov. Få ut det bästa möjliga ur existerande maskiner och utrustningar innan nya
anskaffas. Bryt ner konceptet ”skalekonomi” genom flexibel användning av
människior och maskiner. Små fabriker nära kunderna. Små partier i fabriken.
Förtroende
Om vi verkligen skall tro på samarbete och undvika slöseri i alla former måste vi
skapa ömsesidigt förtroende för människor och maskiner. Med önsesidigt
förtroende i sitt leverantörsnätverk kunde Toyota reducera transaktionskostnader
med 30 %.
Kunskaper
För att en lean strategi skall fungera måste kunskaper spridas till alla i
organisationen. Toyota har byggt sin kunskapsorganisation på ett vetenskapligt
sätt genom både systematisk träning och praktiskt arbete med ständiga
förbättringar..
Källa: John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004
Att organisera med tanke på ”lean”
innebär att ledare ser ledningssystemet med en ny logik
Från att styra produktion...
...till att skapa flöden
och ständigt lärande
P-D-C-A metodik
har blivit en livsstil
Källa: Jan Helling
PDCA för att förverkliga visioner
Långsiktig
vision och
strategi
Miljö- och
marknadsförändringar
Företagets
medellånga
plan
Presidentens
diagnos och
utvärdering
PLAN
Årliga
verksamhetsplaner
Genomförande av
verksamhet och
förbättringar enligt
plan
ACT
Källa: Akao Yoji, Hoshin Kanri, 1991
DO
Styrning och
utvärdering mot
processmål
CHECK
Skillnader i ledarskap
Traditionell ledarlogik
Lean ledarlogik
Chef – ta makt
Ledare – ta ledningen
Målstyrning
Ledning med policy (viljeinriktningar)
Rapportera till chefen
Otydligt ansvar – undvik det
Ledaren som personligt stöd
Ansvaret tydligt – utvidga det
Styra med rutiner
Leda förändringar och förbättringar
Rätt att bestämma och ge order
Rätt att vägleda och vara lagledare
Organisation efter ansvar Ansvarshierarki
Organisation efter kompetens Kompetenshierarki
Ansvar och befogenheter
Förkovran i förbättringsarbete
Instruktioner
Informationer
Resultatorientering – granska och
värdera det som har hänt
Processorientering – ge stöd till det
som händer och skall hända
Källa: Jan Helling
Fundamentalt vid lean produktion är eliminering av
slöseri i alla former som hindrar produkters flöde
Produktutveckling,
Tillverkning, administration, kundservice
1
Separerad kunskap & ansvar
1
Överproduktion
7
2
Förkastad kunskap
2
Väntan
5
3
Överambition
3
Transporter
2
4
Oanvändbar kunskap
4
Onödiga processer
1
5
Omorganisation
5
Mellanlagring
4
6
Orubblig missuppfattning
6
Människors rörelser
3
7
Väntan
7
Justering av fel
6
8
Outnyttjad expertis
(x)
9
Missad utvärdering
(xx)
Ohno´s ursprungliga 7 former av slöseri (x) har kompletterats
av Toyota och andra företag. De har t ex givits annan
rangordning, som vid kundservice (xx) och fått mer
detaljerade exempel, som i administrativt arbete på kontor.
Källor: Taiichi Ohno, Allen Ward, Michael George
Toyotas beskrivning av TPS
Systemet innebär en samverkan muda-muri-mura
”Toyota Production System (TPS) är ett koncept som
strävar efter fullständig eliminering av slöseri (muda),
överbelastningar (muri) och ojämnheter (mura) på
alla områden. Systemet gör det möjligt för lagets
medlemmar att arbeta på ett jämnt och effektivt sätt.
Syftet med TPS är att förse kunderna med produkter
som har bästa möjliga kvalitet, till lägsta möjliga
kostnader, i rätt tid och med kortast möjliga ledtid.”
Källa: Toyota, UK
Design av värdeflöden
”Kartläggning och förbättring av informations- och materialflöden”
Källa: John Shook
Exempel på ett tryckande produktionssystem
Källa: Lära sig se, Lean Forum, 2001
Exempel på ett dragande produktionssystem
Källa: Lära sig se, Lean Forum, 2001
Karaktäristiskt för lean produktion – 1/2
1. Verksamheten är kund- inte produktionsstyrd
2. Alla aktiviteter organiserade och fokuserade på
produktfamiljer med ledare ansvariga för värdeflödet
3. Den funktionella organisationen är underordnad
4. Färre antal medarbetare är involverade i varje väl
integrerat system i jämförelse med konkurrenter
5. Hög nivå på informationsutbyte mellan berörda
6. Ansvarstagandet utvecklat ned till lägsta nivå
Källa: Daniel Jones, Jan Helling
Karaktäristiskt för lean produktion – 2/2
7. Processerna är koordinerade och deras effektivitet mäts
längs produkternas värdeflöden, genom arbetslag och
mellan företag
8. Utvärderingssystem är baserade på Lean-principer och
kundorienterad verksamhetsutveckling
9. Dynamiska produktionssystem är baserade på stabila
tillverkningsvolymer men med stora variationsmöjligheter
10. Ömsesidiga förpliktelser gäller mellan arbetslag och
företagsledning
Källa: Daniel Jones, Jan Helling
System för lean produktion är lätt att förstå
men svårt att praktisera på rätt sätt
Blanda inte ihop
taktik och metodik (verktyg)
med
företagets strategier, principer
och affärsmål
Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC
Vanliga missförstånd
när det gäller lean produktion
• Handlar lean om kortare led- och cykeltider?
• Handlar lean om kaizen och lagarbete?
• Handlar lean om kanban/dragande system?
• Handlar lean om produktion enligt takttid?
• Handlar lean om kortare omställningstider?
• Handlar lean om standardiserat arbete?
Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC
Handlar lean produktion om
kortare cykel- och ledtider
Det handlar egentligen om att
reducera risker med felplacerade resurser
vilket innebär att processer organiseras i väl
sammanlänkande flöden och aktiviteter
vilket innebär tillverkningsflöden i enkelt
uppbyggda processer, ofta i form av celler och
med fokus på värdeflödet för en produktfamilj
vilket alltid leder till kortare led- och cykeltider
Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC
Handlar lean produktion om
kaizen och lagarbete
Det handlar egentligen om att
få medarbetare att utveckla bättre arbetsformer
vilket innebär att engagera alla medarbetare att göra
förändringar och förbättringar på sin arbetsplats
vilket gör det nödvändigt för alla att lära sig metodik
och att få egna erfarenheter av systematiskt
förbättringsarbete
vilket leder till snabba resultat tack vare kaizen-insatser
och arbete med ständiga förbättringar
Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC
Handlar lean produktion om
kanban och dragande system
Det handlar egentligen om att
minimera behovet av kostnader för overhead
vilket innebär att koncentrera sig på det som
är nödvändigt, och att bara göra det nödvändiga
vilket innebär att kunna länka samman beslut
med aktiviteter i samverkande system
i vilka informationen är väl synlig, lätt tillgänglig,
aktuell och lätta att hantera
(som t ex ett kanban-kort)
Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC
Handlar lean produktion om
produktion enligt takttid
Det handlar egentligen om att
synkronisera oberoende aktiviteter och
händelser i utjämnade processer och flöden
vilket innebär att planera efter kundbehov och att få
överensstämmelse med system för försörjning
vilket förenklas vid ofta producerade produkter med
exakta kvantiteter levererade vid exakt rätt tidpunkt
vilket leder till en utjämnad tillverkningsvolym med
‘takttidens’ hjärtslag som koordinator
Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC
Handlar lean produktion om
kortare omställningstider
Det handlar egentligen om
återbäring på investerat kapital
vilket innebär en maximalt effektiv
verksamhet i samverkan man/maskin
villket innebär att minimera den tid som en
maskin måste stå still i vänteläge
vilket avsevärt kan förbättra resultatet tack
vare allt kortare omställningstider
Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC
Handlar lean produktion om
standardiserat arbete
Det handlar egentligen om att
utveckla medarbetare och deras kompetens
vilket innebär att skapa en bred och mångsidig
kompetens hos varje medarbetare
vilket kräver omfattande tvärfunktionell träning
vilket kräver effektiva arbetsbeskrivningar
och likartade arbetsrutiner hos alla arbetslag
vilket standardiserat arbete kan åstadkomma
Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC
Grundkursens design
Utjämnat
tillverkningsflöde
Stabilitet
Lagomstora
Standardiserat
utrustningar
arbete
Visuell styrning
Lagarbete
Förebygg
felrisker
Signalera
vid behov
Dragande
system
Design av
värdeflöden
Kontinuerliga
flöden
Snabba
Omställningar
Layout för
snabba flöden
Förebyggande
underhåll
Synkroniserad
produktion
Helling/RWD 2001