Transcript Presentatie PMO boek Parade v2.2

Hedeman,Portman,Donselaar
IPMA Interessegroep PMO
Competentieprofielen en
certificeringsniveaus voor PMO
functies o.b.v. NCB 3
Competentieprofielen en
certificeringniveaus voor PMO functies
o.b.v. NCB 3
Bert Hedeman
Jan Willem Donselaar
[email protected]
[email protected]
Henny Portman
[email protected]
Agenda
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wat is een PMO?
Belang en aanleiding
Aanpak initiatief
Positionering PMO
PMO diensten, functies en rollen
P3M* en PMO certificeringmodellen
GITP competentiemodel
Conclusies en aanbevelingen
Stand van zaken en vervolg
* P3M = Project-, programma- en portfoliomanagement
Wat is een PMO?
• PMO staat voor:
Project, Programma of Portfolio Office
• Andere benamingen zijn:
– Programmabureau
– Projectbureau
– P3O
– …..
Belang van een PMO
• Het doorvoeren van veranderingen wordt meer en meer
een constante factor
• PMO ondersteunt de implementatie van veranderingen in
organisaties
• PMO is een essentieel middel om de uitvoering van
project-, programma- en portfoliomanagement te
professionaliseren
• PMO vaak kweekvijver voor projectmanagers
Een PMO zorgt voor
•
•
•
•
•
Brug tussen de business en de project/verander organisatie
Persoonlijke groei en ontwikkeling van de medewerkers
Succesvol afronden van projecten
Hoger rendement van projectinvesteringen
Extra bijdrage aan de organisatiedoelstellingen
Een PMO gaat door waar het project stopt
En heeft eigen -succes- doelstellingen
Portfolio
Keuzes
Project /
programma
Intake
Project organisatie
Lessons
Learned
Business Case
Review
Einde Project
Review
Benefit
Management
Bijdrage business doelstellingen
business doelstellingen
Het werkterrein van een PMO
Waarom Professionaliseren?
•
Beheersing van belangrijke projecten
• scope
• voortgang
• financieel
•
•
•
•
•
•
•
Scheiden van beleid en uitvoering
Versterken rol opdrachtgever
Projecten uit de lijn en zichtbaar in de project/verander organisatie
Minimaliseren van verrassingen
Eenduidige communicatie over organisatie veranderingen
Verhoogde productiviteit, door betere inzet resources
Met minder kosten meer projecten
Aanleiding tot initiatief
• Onduidelijkheid positie PMO-ers in de markt
• Ontbreken competentieprofielen PMO-ers en samenhang
met P3M-ers
• Behoefte aan professionaliseren PMO en PMO-ers
• Behoefte aan integreren vakgebieden P3M-ers en PMOers
Op verzoek van IPMA-NL
Aanpak
• Ontwikkelen model voor competentieprofielen en
certificeringniveau’s voor PMO-ers
• In verlengde van boekje CP voor P3M
• Gebruikmakend van dezelfde structuur en
competentiemodel
• Structuur en inhoud gereviewd door vakbroeders
Context PMO
Portfolio
Programma
Programma
Project
Project
Project
Project
Project
Project
Project
Project
Project
Project
Project
PMO
Programma
Toegevoegde waarde PMO
Business change
strategy
Doen we de goede
dingen?
Validatie
Business change
value
Worden de baten
verzilverd?
Business
change
besturing
Business change
design
Doen we die dingen
op de goede manier?
Verificatie
© Crown Copyright 2008. Reproduced under licence from OGC.
Business change
delivery
Worden de resultaten
conform afspraken
opgeleverd?
Verschijningsvormen PMO
• Centraal portfoliobureau (evt. met satelliet kantoren)
• Tijdelijk project-, of programmabureau
• Virtueel model
• Enkelvoudig bureau
Referentiemodel PMO
Bedrijfsportfoliobureau
(permanent)
Kennis-
centrum
Programmabureau
(tijdelijk)
Projectbureau
(tijdelijk)
© Crown Copyright 2008. Reproduced under licence from OGC.
PMO diensten
Proces
Planning &
control
Planning & control portfolioniveau
Permanente
bezetting
Planning & control programmaniveau
Duur van
programma
Planning & control projectniveau
Duur van
project
Managen pool project- en programmamanagers
Pool
Permanente
bezetting
Pool
Managen pool project- en programmaondersteuners
Inhoud
Specialisme /
consultancy
Inhoudelijk verantwoordelijk voor methoden & technieken
Permanente
bezetting
Aanspreekpunt voor bedrijfsdiensten (loketfunctie)
Permanente
bezetting
Leveren van (tijdelijke) ondersteuning
Ad hoc, op
aanvraag
PMO rollen en functies
•
•
•
•
•
•
•
Hoofd PMO
Hoofd Programmabureau
Hoofd Projectbureau
(Senior) PMO medewerker
PMO assistent
P3M specialist
P3M consultant
P3M certificeringmodel
A2
B2
C
B
A
3
4
5
6
2
3
4
5
A1
Omgeving
C2
B1
1
2
3
4
B
1
1
2
3
D
C
D
C1
Complexiteit
Certificeringsniveaus P3M
•
•
•
•
•
•
•
D – De projectmedewerker heeft kennis van alle elementen van
projectmanagement.
C1 - De projectmanager kan zelfstandig beperkt complexe projecten leiden
en kan de projectmanager van een complex project ondersteunen bij alle
elementen van projectmanagement (inhoudgeoriënteerd).
C2 – De projectmanager kan zelfstandig beperkt complexe projecten leiden
en kan de projectmanager van een complex project ondersteunen bij alle
elementen van programmamanagement (procesgeoriënteerd).
B1 - De projectmanager is in staat complexe projecten zelfstandig te leiden.
B2 – De programmamanager is in staat beperkt complexe programma’s
zelfstandig te leiden
A1 – De portfoliodirecteur is in staat een complexe portfolio te leiden
A2 - De programmamanager is in staat complexe programma’s te leiden .
Relatie P3M - PMO
Project
Eenvoudig
Gemiddeld
Complex
Junior
projectmanager
Projectmanager
Senior
projectmanager
B
Portfolio
Portfoliodirecteur
PMO
consultant
Hoofd
PMO
Hoofd
projectbureau
PMO
specialist
Senior projectbureaumedewerker
Projectbureaumedewerker
Projectbureaumedewerker
Projectbureaumedewerker
Projectbureaumedewerker
PMO
assistent
PMO
assistent
PMO
assistent
PMO
assistent
C
D
E
Programma
Kenniscentrum
Eenvoudig
Gemiddeld
Complex
Procesmanager
Programmamanager
Senior
programmamanager
Hoofd
programmabureau
Hoofd
programmabureau
Senior
programmabureaumedewerker
Projectbureaumedewerker
Projectbureaumedewerker
Projectbureaumedewerker
PMO
assistent
PMO
assistent
PMO
assistent
Uitgangspunten
•
•
•
•
•
•
•
Eenvoudige projecten hebben geen projectbureau
Beperkt complexe projecten worden slechts door 1 PMO-medewerker
ondersteund, die rechtstreeks aan de projectmanager.
Complexe projecten worden door een projectbureau ondersteund met
een afzonderlijk hoofd projectbureau
Programma’s worden altijd door een programmabureau ondersteund
Portfolio’s worden altijd door een PMO-team ondersteund
PMO assistenten niet rechtstreeks de verschillende managers, maar
rapporteren aan PMO-medewerker
Specialisten en consultants zijn geen lid van een project- of
programmabureau maar voeren op aanvraag een activiteit of dienst
uit.
Taken rollen en functies PMO
Hoofd PMO:
• Inrichten en managen van de PMO en als portfoliomanager verantwoordelijk voor het
ondersteunen van de besluitvorming van het hoogste management bij de prioritering van
de projecten en programma’s
Hoofd programmabureau:
• Inrichten en managen van het programmabureau en het ondersteunen van het
programmamanagementteam bij het bewaken en het beheersen van het programma
Hoofd projectbureau:
• Inrichten en managen van het projectbureau en het ondersteunen van het
projectmanagementteam bij het bewaken en het beheersen van het project
PMO medewerker:
• Zelfstandig uitvoeren van PMO-diensten
PMO assistent:
• Uitvoeren van specifieke PMO-taken
P3M specialist/consultant:
• Promoten, implementeren en continue verbeteren van een of meer P3M best practices
binnen de PMO en het ondersteunen van projecten en programma’s ten aanzien van die
best practices
PMO certificeringmodel
B2
C2
D
C
B
3
4
5
6
2
3
4
5
B1
Omgeving
D
C1
1
2
3
4
C
1
1
2
3
E
D
E
D
Complexiteit
Certificeringniveaus PMO
•
•
•
•
•
•
PMO-assistent (E): is in staat onder direct aansturing collega’s te
ondersteunen bij enkele PMO-diensten
PMO-medewerker (D): is in staat onder supervisie het P3M-team ten aanzien
van alle PMO diensten te ondersteunen
P3M specialist (C1): is in staat zelfstandig het P3M-team op een beperkt
aantal gebieden te ondersteunen en te adviseren en best practices te
ontwikkelen
Senior PMO-medewerker (C2): is in staat zelfstandig het P3M-team te
ondersteunen bij alle PMO-diensten en kan functioneren als hoofd
projectbureau voor een complex project of als hoofd programmabureau voor
een beperkt complex programma
P3M consultant (B1): is in staat het P3M-team te ondersteunen over het
gehele P3M-werkveld en kan de ontwikkeling van P3M-best practices leiden
PMO-manager (B2): is in staat een PMO te managen en kan functioneren als
portfoliomanager voor complexe portfolio’s en als hoofd programmabureau
voor complexe programma’s
PMO carrièrelijn
IPMA C
IPMA B
PM
specialist
PM
consultant
IPMA C
IPMA B
Senior
PMO
medewerker
PMO
manager
Inhoudsgericht
IPMA D
PMO
medewerker
Procesgericht
GITP competentiemodel
Taxonomie van
competenties
aantal
Domeincompetenties
10
Taakcompetenties
45
Gedragbeheersingsniveaus
135
Gedragsindicatoren
750
GITP domeinen
fase:
Initiëren
Structureren
Realiseren
Evalueren
Taken,
informatie
Ondernemen
Organiseren
Presteren
Analyseren
Mensen,
sociale
omgeving
Beïnvloeden
Managen
Relateren
Transformeren
focus:
Zelf en werkrol
Vertrouwen wekken
Veerkracht tonen
GITP taakcompetenties
Ondernemen
1.
2.
3.
4.
durf
Initiatief
Onafhankelijkheid
Ondernemerschap
Beïnvloeden
5.
6.
7.
8.
9.
Communiceren
Optreden
Overtuigingskracht
Sociabiliteit
Contracteren
Organiseren
10. Plannen
11. Organiseren
12. voortgang bewaken
13. Organisatiebewustzijn
Managen
14. Besluitvaardigheid
15. Delegeren
16. Leidinggeven (individueel)
17. Leidinggeven (groep)
18. Visie uitdragen
19. Coachen
Vertrouwen wekken
20. Integriteit
21. Loyaliteit
22. Verantwoordelijkheid
Presteren
23. Resultaatgerichtheid
24. Omgang met details
25. Vasthoudendheid
26. Kwaliteitsbewustzijn
27. Ambitie
28. Energie
Relateren
29. Klantgerichtheid
30. Luisteren
31. Samenwerken
32. Empathie
33. Onderhandelen
Analyseren
34. Creativiteit
35. Probleemanalyse
36. Lerende oriëntatie
37. Conceptueel denken
Transformeren
38. Omgevingsbewustzijn
39. Oordeelsvorming
40. Visie ontwikkelen
41. Interculturele oriëntatie
Veerkracht tonen
42. Aanpassingsvermogen
43. Zelfbeheersing
44. Stresstolerantie
45. Flexibiliteit
PMO competentiemodel
IPMA D
Ondernemen
2 Initiatief (1)
Beïnvloeden
7 Overtuigingskracht (1)
Organiseren
12 Voortgangscontrole (2)
Managen
16 Leidinggeven individueel
(2)
Vertrouwen wekken
22 Verantwoordelijkheid (2)
Presteren
23 Resultaatgerichtheid (1)
24 Omgaan met details (2)
Relateren
30 Luisteren (1)
31 Samenwerking (2)
Analyseren
35 Probleemanalyse (2)
Transformeren
39 Oordeelsvorming (1)
Veerkracht tonen
44 Stresstolerantie (1)
IPMA C1
Ondernemen
3 Onafhankelijkheid (2)
Beïnvloeden
7 Overtuigingskracht (2)
Organiseren
13 Organisatiebewustzijn (1)
Managen
19 Coachen (1)
Vertrouwen wekken
20 Integriteit (2)
Presteren
24 Omgaan met details (3)
26 Kwaliteitsgerichtheid (2)
Relateren
29 Klantgerichtheid (2)
31 Samenwerken (2)
Analyseren
35 Probleemanalyse (3)
Transformeren
38 Omgevingsbewustzijn (1)
Veerkracht tonen
Aanpassingsvermogen (2)
IPMA B 1
Ondernemen
3 Onafhankelijkheid (3)
Beïnvloeden
7 Overtuigingskracht (3)
Organiseren
13 Organisatiebewustzijn (2)
Managen
19 Coachen (2)
Vertrouwen wekken
20 Integriteit (3)
Presteren
25 Vasthoudendheid (2)
26 Kwaliteitsgerichtheid (3)
Relateren
29 Klantgerichtheid (3)
Analyseren
37 Conceptueel denken (2)
Transformeren
40 Visie ontwikkeling (2)
Veerkracht tonen
42 Aanpassingsvermogen (3)
IPMA C2
Ondernemen
2 Initiatief (2)
Beïnvloeden
7 Overtuigingskracht (2)
Organiseren
11 Voortgang bewaken (3)
Managen
17 Leiding geven (groep) (2)
Vertrouwen wekken
22 Verantwoordelijkheid (2)
Presteren
24 Omgang met details (3)
26 Kwaliteitsgerichtheid (2)
Relateren
31 Samenwerken (2)
Analyseren
35 Probleemanalyse (3)
Transformeren
39 Oordeelsvorming (2)
40 Visie ontwikkelen (1)
Veerkracht tonen
44 Stresstolerantie (2)
IPMA B
Ondernemen
4 Ondernemerschap (2)
Beïnvloeden
7 Overtuigingskracht (3)
Organiseren
13 Organisatiebewustzijn (3)
Managen
18 Visie uitdragen (3)
Vertrouwen wekken
22 Verantwoordelijkheid (3)
Presteren
25 Vasthoudendheid (3)
26 Kwaliteitsgerichtheid (3)
Relateren
32 Empathie (3)
33 Onderhandelen (3)
Analyseren
37 Conceptueel denken (2)
Transformeren
40 Visie ontwikkeling (3)
Veerkracht tonen
45 Flexibiliteit (3)
Inhoudsgericht
Procesgericht
Voorlopige conclusies
• Certificeringmodel en competentieprofielen kunnen
worden gestructureerd overeenkomstig die van P3M
• Enkel de niveaus D/C/B binnen PMO komen in
aanmerking voor certificering
• Aparte certificering voor PM consultant heeft de voorkeur
Eerste aanbevelingen
• Stimuleer aparte interessegroepen voor PMO-ers en
PM consultants binnen de IPMA vereniging
• Neem PMO-er en PM consultant op als aparte
dienstverlening in de ICB
• Zoek aansluiting voor het ICB competentiemodel bij
generieke competentiemodellen binnen HRM
Stand van zaken en vervolg
•
•
•
•
Review team akkoord met opzet
Volgende bijeenkomst worden CP bepaald
Huidige conclusies en aanbevelingen al input voor ICB4
Publicatie boek zomer 2011 (Engelse versie)
Voor commentaar en aanvullingen verzoeken wij u uw reactie per e-mail
te sturen naar een van de auteurs
Een artikel over deze ontwikkeling is te vinden:
- In het themanummer van Projectie, april 2011
- op de website BP4M