Transcript Resultaatgerichte beoordeling- en

Bijl&Reuser
HR-professionals
Resultaatgericht Werken en Beoordelen
Makkelijker gezegd dan gedaan!
RGB PSG 18 januari 2011
1
Programma
Wie staat er voor u?
Resultaatgerichte beoordeling- en
functioneringsgesprekken?
De Praktijk van RGW+B
De Sleutel
Maar ook: Vragen en Tips
PSG 3 maart 2011
2
Wie staat er voor u?
Historie in dienstverband
Partner Bijl&Reuser
PSG 3 maart 2011
3
Historie in dienstverband
PSG 3 maart 2011
4
Partner Bijl&Reuser
Onze visie
Succesvolle mensen
Succesvolle organisatie
PSG 3 maart 2011
5
Een paar vragen om het onderwerp ‘op het
netvlies te krijgen!
Deelt u uw manier van lesgeven met collega’s?
Volgt u weleens een les bij een collega?
Kent u binnen uw team of sectie de sterke en
zwakke punten van uw collega’s?
Geeft u elkaar constructieve feedback?
Weet u wat uw leidinggevende van uw
functioneren vindt?
PSG 3 maart 2011
6
Weet uw leidinggevende wat u van hem/haar
verwacht?
Evalueert u het functioneren van uw leerlingen?
Bespreekt u dit met de ouders?
Kent u de mate van tevredenheid (over uw
functioneren) van uw leerlingen?
PSG 3 maart 2011
7
Weet u wat ‘de maatschappij’ van uw leerlingen
verlangd?
Wanneer hebt u voor het laatst een organisatie
buiten de PSG bezocht?
Schoolt u zichzelf bij?
Kent u de prestatieindicatoren voor de PSGprofessional?
PSG 3 maart 2011
8
RGW+B
Resultaatgericht Werken en Beoordelen zijn
onlosmakend met elkaar verbonden!
PSG 3 maart 2011
9
Belangrijke redenen om RGW toe te passen?
Maakt organisatie transparant naar structuur en
processen
Slaat een brug tussen het strategische en het
operationele beleid
Richt de organisatiecultuur op het bereiken van
resultaten en op het zinvol inzetten van
middelen
Maakt verbeteringsprojecten bestuurbaar in hun
onderlinge samenhang
PSG 3 maart 2011
10
Beoordelen belangrijk bij RGW!
Klassiek: ‘Baas’ beoordeelt ‘ondergeschikte’
Jaren ’70: opkomst functioneringsgesprek
Jaren ’80 – ’90 :
- minder op input meer op output/resultaat
- observeerbaar en meetbaar gedrag
- minder op papier, meer op leidinggeven
PSG 3 maart 2011
11
Resultaatgerichte beoordeling- en
functioneringsgesprekken ?
Hulp bij het managen van de organisatieprestaties
(resultaatgerichtheid)
Door individuele prestaties afstemmen op de
prestaties van de organisatie
Doordat het formuleren van duidelijke
doelstellingen bijdraagt aan de
organisatieprestaties
PSG 3 maart 2011
12
PSG 3 maart 2011
13
Resultaatgerichte beoordeling- en
functioneringsgesprekken ?
Opleiding en ontwikkeling
Salarisontwikkeling
Promotie, doorstroming, demotie
Basis personeelsplanning
Onderbouwen van ontslagzaken
Basis voor beleidsbeslissingen
PSG 3 maart 2011
14
Wat ligt ten grondslag aan RGB?
Doelstellingen/Individuele prestaties (WAT)
Competenties (HOE)
People Management (tenminste 20%)
PSG 3 maart 2011
15
Doelstellingen/Individuele prestaties
Beschrijven een uitkomst of prestatie met een
resultaat dat moet worden gerealiseerd binnen
een bepaalde periode of voor een bepaalde
datum
PSG 3 maart 2011
16
Competenties
Beschrijven wat mensen moeten kunnen om in
hun rol te excelleren en welke soorten gedrag ze
moeten laten zien, d.w.z. hoe ze dingen moeten
doen
PSG 3 maart 2011
17
People Management
Geldt voor leidinggevenden en betreft het soort
initiatieven dat zij moeten nemen ten behoeve
van de aansturing en ontwikkeling van hun
mensen
▼
tenminste 20% van de tijd!
PSG 3 maart 2011
18
RGW+B onderdeel HR-beleid
HR Instrumenten
Vinden, Binden
en Boeien
Organisatie ontwikkeling
PSG 3 maart 2011
Personeels ontwikkeling
19
Relatie met andere (HR) instrumenten
Functiewaardering
Salarishuis
Bonus/tantieme/eindejaar/winstdeling
Budget
Opleidingen
Management Development
Werving&Selectie
Uitstroom
PSG 3 maart 2011
20
RGW+B in de praktijk
Diversiteit!
PSG 3 maart 2011
21
Diversiteit in soorten beoordelingssystemen
Beoordeling via schalen met gedwongen
keuzesystemen
Beoordeling via vergelijkingsschalen
Beoordeling via schalen waarbij de
gedragsvereisten per functie als basis dienen
De critical-incident-methode
De omschrijvingsmethode
De 360 graden feedback methode
PSG 3 maart 2011
22
Diversiteit in gespreksvormen
Samenwerkingsgesprek
Planningsgesprek
Full Year Performance discussion
Individueel doelstellingsgesprek
Terugkoppelingsgesprek
Resultaatsbeoordelingsgesprek
Taakgesprek
Voortgangsgesprek
Zelfevaluatiegesprek
Doelstellinggesprek
PFP
Functioneringsgesprek
Beoordelingsgesprek
PSG 3 maart 2011
23
Diversiteit in gesprekcycli/periodisering
1x per jaar (beoordeling)
2x per jaar (beoordeling en functioneren)
3x per jaar (planning, voortgang, beoordeling)
Onbeperkt (diverse voortgang + beoordeling)
PSG 3 maart 2011
24
Diversiteit in Beoordelen en Belonen
1. Competenties beinvloeden vast inkomen; individuele
prestaties het variabel inkomen
2. Competenties beinvloeden vast inkomen; individuele
prestaties het vast en variabel inkomen
3. Competenties en individuele prestaties beinvloeden
samen het vaste en variabel inkomen
Collectieve doelstellingen beinvloeden alleen het
variabel inkomen.
PSG 3 maart 2011
25
Overige verschillen
NL versus Internationaal
Bekwaamheid versus bevoegdheid
Beloning versus ontwikkeling (of combi)
CAO versus Niet-CAO
Aantal beoordelaars
Inhoud (bijvoorbeeld ziekteverzuim)
Formulier en proces
PSG 3 maart 2011
26
Kwalitatieve Personeelsontwikkeling binnen de
Purmerendse ScholenGroep
Keuze gemaakt  invoeren en volhouden!
↓
‘Open de luiken’
PSG 3 maart 2011
27
SMART doelen stellen
Specifiek
Meetbaar
SMART
Acceptabel
Realistisch
Tijdgebonden
PSG 3 maart 2011
28
PSG 3 maart 2011
29
PSG 3 maart 2011
30
E=KxA
E=KxA
Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie
PSG 3 maart 2011
31
De geslaagde beoordeling
‘Een beoordelingsproces is pas geslaagd als
degene over wie het gaat tevreden is.
Niet de hoeder van het instrument is belangrijk,
maar degene die het ondergaat’
Dave Ulrich
PSG 3 maart 2011
32
Makkelijker gezegd dan gedaan!
Waarom is RGB niet makkelijk?
Gebrek aan ‘aanspreek gedrag’
Gebrek aan onderling vertrouwen
Gebrek aan gespreks-/feedbacktechnieken
Gebrek aan ‘procesbeheer’
↓
Management is 85% van het probleem!
PSG 3 maart 2011
33
Maar: De Sleutel
Die ligt ook bij jullie!!
PSG 3 maart 2011
34
Immers (1):
Wat betekent je JA als je geen Nee kunt zeggen?
Oordelen als je niet ziet wat de ander doet?
Beoordeling ondergaan moet je willen, kunnen en
doen!
PSG 3 maart 2011
35
Immers (2)
Feedback ontvangen en gesprekken voeren is niet
voor iedereen vanzelfsprekend!
Vertrouwen is de basis voor een cultuur waarin
beoordelen vanzelfsprekend is!
Docenten hebben ten opzichte van elkaar een
voorbeeldfunctie!
PSG 3 maart 2011
36
Tips
Toon zelfreflectie en wees kritisch op de eigen
praktijk (open de ‘klasdeuren’)!
Sta open voor lesobservatie en collegiale
uitwisseling!
Vraag en geef constructieve feedback!
Sta open voor 360 graden beoordeling!
PSG 3 maart 2011
37
Tips
Denk mee over SMART afspraken
Focus niet alleen op onderwijsprestaties, maar
ook op individuele prestaties
Pas op voor algemeen toegepaste soepelheid
bij ‘cijfer indicatoren’
Sta open voor collectieve doelstellingen
(PSG als geheel, per Campus, per Team)!
PSG 3 maart 2011
38
Overige tips
Stimuleer ‘ondernemerschap’ door bezoeken
aan bedrijven (weet wat er speelt)!
Neem deel aan expertmeetings!
Wissel ‘beoordelingservaringen’ uit met
docenten van andere scholen!
↓
Wees trots op je vak en professie!
PSG 3 maart 2011
39
PSG 3 maart 2011
RGB PSG 18 januari 2011
40
Einde
PSG 3 maart 2011
41
PSG 3 maart 2011
42
Situationeel leiderschap
PSG 3 maart 2011
43
Situationeel leidinggeven
S1 - L E I D E N (directing)
Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende
schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering.
Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten
goed zijn te structureren.
S2 - B E G E L E I D E N (coaching)
De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander
raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zonodig gecontroleerd. Deze stijl
wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht management.
Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de
leidinggevende overkomt als therapeut.
S3 - S T E U N E N (supporting)
Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en
helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven
van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd.
Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen.
S4 - D E L E G E R E N (delegating)
Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het
uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan
dehmedewerkers, deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by
exception.
De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl.
PSG 3 maart 2011
44