Transcript Privat og offentlig ledelse

Privat og offentlig ledelse:
Forskelle og ligheder
eller
Sådan ville Mærsk
have ledet den offentlige sektor
Chefredaktør Niels Lunde
Lederdagen 2014,
2. maj 2014
Disposition: De næste 45 minutter
1. Indledning
2. Privat og offentlig ledelse: Forskelle og ligheder
3. Sådan gør de private topchefer
4. Tre cases i offentlig ledelse set i et privat
ledelsesperspektiv
5. Konklusion
1. Indledning
Seminarerne på CBS
”100 topchefer”
Indrømmet, privat og offentlig ledelse er
forskellige…
… men I kan hente inspiration hos hinanden.
2. Forskelle og ligheder
Offentlig ledelse:
Offentlige ledere skaber resultater for
borgere og virksomheder og bidrager til at
løse udfordringer for samfundet
- Mark H. Moore, 1995
Privat ledelse:
Private ledere skaber værdi for deres
aktionærer
- Niels Lunde, 2014
Forskelle og ligheder
Den private leder skaber værdi ved at investere, hvor
han/hun forventer, at få det største afkast = højere
egenkapital
Den offentlige leder skaber værdi ved at udøve myndighed
og levere serviceydelser = øget velfærd,
Men de ligner også hinanden: New Public Management,
Til inspiration: 1 + 6 af topchefernes ledelsesværktøjer…
3. De private topchefers
ledelsesværktøjer
Forstå din rolle som leder
"Tager du ansvar? Eller skyder du skylden
på nogle eksterne faktorer som valuta eller
finanskrisen eller dårligt vejr? Hvis det er din
bedste forklaring på hvordan din virksomhed
klarer sig, hvad fanden laver du så i dit job?"
- Jørgen Vig Knudstorp, LEGO
Forstå din rolle som leder
Case: Michael Pram Rasmussen, A. P. Møller – Mærsk
Vær ærlig over for dig selv og over for alle andre (Jack
Welch)
Du er ikke oppe imod den økonomiske krise…
( = det er irriterende lige nu, men det er væk om 2-3 år)
Du er oppe imod den globale udfordring…
( = det går ikke over, det er en ny virkelighed),
Hvis du synes vilkårene er urimelige, så lad en anden leder
komme til.
1. Kundefokus
"Børn: Det er det, det drejer sig om for os.
Børn og børns udvikling. Og det skal
gennemsyre alt, hvad vi gør”
- Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO
1. Kundefokus
Case: Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO, 1978
Case: Nils Smedegaard Andersen, Carlsberg, 1999
Case: Christian Clausen, Nordea, 2013
- kunden, ikke produktet
Perspektiver:
Har I fokus på borgeren/kunden? Eller på alt muligt andet
samtidig (jer selv, jeres politiske ledelse, andre
organisationer og institutioner?),
Og endnu mere krævende:
- har jeres organisation fokus på borgeren/kunden
2. Forstå kerneforretningen
”We shall not cease from exploration
And the end of all our exploring
Will be to arrive where we started
And know the place for the first time”
- digteren T. S. Eliot.
2. Forstå kerneforretningen
Case: Jørgen Vig Knudstorp, LEGO
Fra forvirret ledelse til fokuseret ledelse:
- Hvorfor er LEGO unik? Hvad ville der stå i LEGOs nekrolog?
Det vigtigste af alle spørgsmål: Hvorfor eksisterer du?
Case: Niels Bjørn Christiansen, Danfoss
Forstå værdiskabelsen, væk med resten
Perspektiver:
Hvad er vigtigst for borgerne?
Benchmark, prioriter, vælg fra. Gør det du er bedst til.
3. Vær tæt på driften
”Stil enkle spørgsmål som: Hvorfor kan I kun
løfte en container 16 gange i timen i Norge,
når de kan løfte den 22 gange i timen i
Tyskland?”
- Niels Smedegaard, DFDS
3. Vær tæt på driften
Case: Per Bank, Dansk Supermarked
Case: Jeff Gravenhorst, ISS
Perspektiver:
Tro ikke at topledelse handler om at svæve over vandene,
hvis du vil forstå værdiskabelsen
Som leder skal du tænke strategisk og have styr på
detaljerne på samme tid,
Mange små beslutninger kan give et spektakulært resultat.
4. Sæt det rigtige hold
”Det optimale sæt af kompetencer er et
dynamisk kriterium der skifter efterhånden
som virksomheden vokser og forandrer sig.
Derfor må bestyrelsen ændre sig og
bestyrelsens medlemmer må udskiftes
løbende”.
- Ole Andersen, formand for B&O og Danske Bank
4. Sæt det rigtige hold
Case: Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg: Fra bryggeri til
mærkevarevirksomhed
Case: Vagn Sørensen, TDC: Fra effektivisering til kundefokus
Case: Ole Andersen, tidl. ISS: Skab værdi for aktionærerne
Perspektiver:
Både mål og krav ændrer sig hurtigt,
Slut med at være konfliktsky
Ikke en HR-opgave, men en tung ledelsesopgave,
Opgaven slutter aldrig.
5. Husk at eksekvere
”Vores turn around skyldtes 5 pct. strategi og
95 procent eksekvering.”
- Mads Ryder, IC Companys, tidl. Royal
Copenhagen
5. Husk at eksekvere
Case: Jørgen Huno Rasmussen, tidl. FLSmidth
Case: Kapitalfondene, især EQT og Nordic Capital
Perspektiver:
Eksekvering er den mest undervurderede disciplin i
ledelse – kræver en særlig kultur
Hurtigere beslutninger, færre analyser
Mere fokus på resultat, mindre fokus på proces.
6. Gør det enkelt
”In a world undergoing major change,
complexity becomes the silent killer”
- Chris Zook, Bain & Co.
6. Gør det enkelt
Case: Henrik Poulsen, TDC/Dong Energy
Perspektiver:
Kompleksitet gør det sværere at forstå omverdenen,
svækker fokus på borgeren/kunden, skaber
langsomme beslutninger, svag læring og trætte
ledere
Hvor kommer bureaukratiet fra? Udefra eller
indefra?
Kampen mod bureaukratiet er permanent.
Tre cases i offentlig ledelse
Eks. 1: Stofmisbrugere
”Af de stofmisbrugere, som er stoffri efter endt behandling,
er det kun 20-25 %, som fortsat er stoffri ét år senere. Og
det tal har stort set været det samme i 40 år! Jeg synes,
det er trist at tænke på, at vores stofmisbrugere i vidt
omfang har været kørt fast i en rundkørsel af misbrug,
behandling, stoffrihed, tilbagefald og ny behandling i de
sidste 40 år – uanset alle de gode viljer og nye initiativer,
der har været til stede. Jeg vil gerne sætte en ny og
ambitiøs dagsorden for området.”
- Kilde: Socialminister Karen Hækkerup, Socialchefernes årsmøde, okt. 2012
Eks. 1: Hm…
Ledelsesmæssig falliterklæring
Fravær af kundefokus
Berøringsangst over for det kommunale
selvstyre.
Eks. 2: Beskæftigelsesindsatsen i
Københavns kommune
”Beskæftigelsesindsatsen har de seneste år haft meget fokus på
udbudssiden (de ledige), særligt rådighed og rettidighed, og mindre
fokus på efterspørgselssidens behov (virksomhederne). For at sikre de
bedste muligheder for at få flere i arbejde, kan det derfor være
nødvendigt, at beskæftigelsesindsatsens vejlednings-, uddannelsesog virksomhedsindsats i højere grad tager udgangspunkt i
virksomhedernes behov. Det kræver en viden om udviklingen på
arbejdsmarkedet og virksomhedernes behov. Den viden kan opnås
gennem analyser og redskaber, men også gennem samarbejde og
dialog med virksomhederne, som fx den jobcentrets
virksomhedskonsulenter har på virksomhedsbesøg”
Kilde: Statusrapport, Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen,
Københavns kommune, 2013.
Eks. 2: Hm…
Problemstillingen er belyst i utallige analyser i 25 år
Udfordringen er kendt: Ufaglærte er ikke
uddannelsesmotiverede og virksomhederne
tænker kortsigtet
Løsningen er kendt: Uddannelse skal ske
virksomhedsnært,
Alligevel skal der laves endnu flere analyser.
Eks. 3: Erhvervsobligationer
Erhvervs- og vækstministeriets udvalg:
Kommissorium: December 2011
Rapport: november 2012
Annette Vilhelmsen januar 2013: Ikke
lovforslag før sommeren 2013
Lov i kraft: 2014.
Eks. 3: Hm…
Problemstillingen er alvorligt, erkendt og akut: De
små og mellemstore virksomheder mangler
finansiering – hæmmer væksten
En delløsning var kendt: Erhvervsobligationer
Alligevel var beslutningsprocessen langsom.
5. Konklusion
Offentlig ledelse har brug for:
Et stærkere kundefokus, et ryk fra
myndighedskultur til servicekultur
En bedre eksekvering, hurtigere beslutninger,
færre analyser, mindre proces
Er I ledelsesmæssigt kvalificeret til det?
Tak