Transcript les équipes projet

Management des Organisations et des
Projets
II: Les modèles de management de
projet
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Management des Organisations et des Projets /II: les
modèles de management de projet
1:Tâches 2:Planification 3:Ordonnancement
-jalons
-Work Breakdown
-PERT
4:Pilotage et
contrôle de gestion
-livrables
structure (WBS)
-GANTT
-coutenance
-Réseaux des antécédents
-scoreboards
-Meeting
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modèles de management de projet
Modèle du Project Management Institute
Vs
Modèle de l’ingénierie concourante
Organisation a priori et programmation
Vs
Organisation du pilotage et du chemin faisant
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modèles de management de projet
II.1: le modèle du Project Management Institute
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modèles de management de projet
II.1: le modèle du Project Management Institute
COÛT
TOTAL
Coût prévisionnel
Budget à date
Retard final ?
Surcoût final ?
Avance ?
Surcoût ?
CRTE
CBTP
TEMPS
CRTE
CBTP
Coût réel du travail effectué
(ACWP Actual cost of work pe rforme d)
Coût budgété du travail prévu (BCWS Budgeted cost of work scheduled)
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II.2: le modèle de l’ingénierie concourante
L’objectif est la mise en œuvre de quatre principes :
-la réactivité (vitesse de réaction aux aléas du projet)
-L’anticipation des problèmes de développement
-L’orientation client
-L’optimisation finale sur le périmètre du projet et pas
seulement sur une dimension particulière
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II.2: le modèle de l’ingénierie concourante
On identifie six facteurs de vitesse:
1: l’implication de la DG en tant que catalyseur (initie et
protège le projet)
2: L’auto-organisation des équipes projet : autonomie,
auto-transcendance et fertilisation croisée
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II.2: le modèle de l’ingénierie concourante
On identifie six facteurs de vitesse:
3: le recouvrement des différentes phases du projet
Type A
Type B
Type C
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II.2: le modèle de l’ingénierie concourante
On identifie six facteurs de vitesse:
4: le multi-apprentissage
(apprentissage pointu et apprentissage large)
5: Le contrôle subtil
(contrôle par les pairs, cooptation, plateau de travail ouvert,
ajustement mutuel, évaluations de groupe et forte tolérance aux
erreurs)
6:Le transfert organisationnel de l’apprentissage
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II.2: le modèle de l’ingénierie concourante
Les principes de l’IC:
-recouvrement systématique des phases avec une très forte
coopération amont-aval
Cela suppose :
-une forte connaissance de l’aval par l’amont
-Une présence des métiers de l’aval dès l’amont
-Une communication permanente
-Le développement d’un esprit d’équipe fort pour éviter les rivalités
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II.2: le modèle de l’ingénierie concourante
Les principes de l’IC:
-Une direction de projet lourde
Cela suppose :
-Des directeurs de projet dédiés
-Avec un poids hiérarchique affirmé
-Une rémunération lourde et fonction des résultats pour assurer la
pérennité de l’équipe de direction
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II.2: le modèle de l’ingénierie concourante
Les principes de l’IC:
-Une coordination de l’activité en plateau
-avec les acteurs internes et externes
-Pour favoriser l’échange
-Renforcer le sentiment d’appartenance
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II.2: le modèle de l’ingénierie concourante
Les principes de l’IC:
-Un co-développement avec des partenaires
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III.1: définition
III.2: constitution
III.3 : animation
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III.1: Définition
-Équipe de travail
-Communauté de pratiques
-Équipe projet
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III.1: Définition
Deux types d’acteurs:les acteurs projets
-rattachés durablement au projet
-ils n’interviennent que sur le projet mais sur tout le projet
-ils sont responsables de la performance globale
-le chef de projet est celui qui parmi eux à le mandat de
gestion (le plus souvent une lettre de mission)
-Il est responsable des ressources et de leur utilisation, de
l’organisation et de la coordination interne et externe
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III.1: Définition
Deux types d’acteurs:les acteurs métiers
-Rattachés à des services fonctionnels ou
prestataires
-Présent temporairement sur le projet
-Leur résultat concerne la réalisation d’une
fraction du projet
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III.1: Définition
Deux définitions pour l’équipe projet:
-Au sens large : tous les contributeurs (projet et
métier)
-Au sens strict : les acteurs projets (ex: Renault
Mégane : 12 vs + de 1000)
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III.1: Définition
Trois types de structure
(d’après Clark et Wheelwright)
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III.1: Définition
Structure projet fonctionnelle - matricielle
Direction métier
Acteurs
métiers sur le
projet
Chef de
projet
métier
Coordinateur de projet
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Liaison non hiérarchique
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Structure projet matricielle
Direction métier
Acteurs
métiers sur le
projet
intervenants
extérieurs
Coordinateur de projet
Chef de projet
métier
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Structure équipe projet
Direction métier
Acteurs
métiers sur le
projet
intervenants
extérieurs
Coordinateur de projet
Chef de projet
métier
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III.2: constitution
Les motivations de l’implication dans une équipe projet:
-perception d’opportunité de carrière
-Expérience valorisable même en cas d’échec
-Constitution de réseau
-Être acteur plutôt que facteur
-Accroître sa visibilité, être connecté aux enjeux
stratégiques de l’entreprise
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III.2: constitution
Les compétences des chefs de projet (Midler 1993 et Garel
2003)):
-Compétence instrumentale du pilotage de projet
-Maîtrise des champs techniques impliqués dans le
projet
-Compréhension des spécificités du projet et adhésion à
ses objectifs
-Compétence social et leadership
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III.2: constitution
La composition de l’équipe:
Premier modèle
DG ou
direction
projet ad
Hoc
Chef de
projet
équipe
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III.2: constitution
La composition de l’équipe:
Second modèle
Salariés
expérimentés ou
encadrement de
terrain
DG ou
direction
projet ad
Hoc
Chef de
projet
DRH
équipe
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III.2: constitution
La composition de l’équipe:
-Affinité
-Compétences
-Légitimité
-Apport en terme de soutien politique
(global ou à chaque étape)
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III.2: constitution
La composition de l’équipe:
L’idéal est d’organiser une rotation métier-projet dans le
déroulement de la carrière des acteurs
Pour cela deux outils utiles:
-les comités de carrière
-la gestion des cadres à hauts potentiels
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III.2: constitution
La composition de l’équipe: la gestion des cadres à hauts
potentiels
Quelques principes de la gestion des cadres à haut potentiel :
-Existence d’une liste secrète des cadres à haut potentiel
-Des formations spécifiques (dans 58% des grandes entreprises)
-Des acteurs dédiés (dans 44% des grandes entreprises)
-Des rétributions spécifiques (dans 33% des grandes entreprises)
-Des postes réservés (dans 21% des grandes entreprises)
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III.3: animation
Le cadre de référence : les métarègles
(Spie Batignolles)
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III.3: animation
Trois métarègles de référence:
-organisation concentrique centrée sur le
responsable du projet
-Organiser des procédures « rayonnantes »
-Organiser des ruptures dans la vie de l’équipe
pour éviter le fonctionnement routinier
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III.3: animation
L’exemple de
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III.3: animation
L’exemple de
-Implication d’un directeur pendant la phase de lancement du
projet
-Désignation d’un chef de projet et d’un commandant
-Séminaire de lancement (kick off meeting): premier jour avec
les cadres et les interfaces clients / deuxième jour avec
l’équipe entière
-Séminaire de
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III.3: animation
Le fonctionnement en plateau permet le déploiement de
quatre processus (Garel 1996):
1: l’accès au acteurs transversaux et l’éloignement des
hiérarchies métiers
2: Les outils de gestion (contrats, objectifs et tableau de
bord, indicateurs, etc.), le plateau crédibilise et
opérationnalise les contraintes, notamment celles
d’échéance
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III.3: animation
3: Le contact direct et l’ajustement mutuel, la co-conception
(par opposition à la conception distribuée)
4: Les objets physiques: expliciter les savoirs tacites (la note se
joue elle ne se verbalise pas) et garder des traces
Maquettes, prototypes, dessins, photos, plans, etc.
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III.3: animation / les outils d’animation des équipes projets1
- le Weekly status report : un aperçu général du projet au travers
d’indicateurs clés, les tâches réalisées et les décisions importantes (de la
semaine), les points à discuter, les risques liés au projet et les prochaines
réunions, les actions importantes à venir.
- Le Compte-Rendu de Réunion est le résumé des discussions
relatives à une assemblée ou une réunion, qui comprend également les
décisions prises et les actions à mettre en œuvre. Généralement, un CRR
est précédé par l’envoi d’un Ordre Du Jour.
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1: d’après Eric Di Pol - NURUM/MBA-Ecofi MOP
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III.3: animation / les outils d’animation des équipes projets
- Le "Change Request" qui est une demande de changement / de
modification émanant du client.
- Le tableau de bord de suivi de la production
- Le follow up ou tableau de suivi des temps : le temps prévisionnel
(ou temps initial / planifié) : c’est le temps estimé (et vendu au client)
pour réaliser la/les différentes tâches, le réalisé (ou temps passé) : la
somme du temps passé à travailler… la réévaluation (ou le Reste A Faire)
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III.3: animation
L’évaluation et la rémunération des acteurs
projets:
-Quand évaluer : à la fin et … à chaque passage de cap
-Récompense : la performance globale plus que la
performance individuelle
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III.3: animation
L’évaluation et la rémunération des acteurs
projets:
-Qui : chef de projet, hiérarchie, client
-Quels critères : liés aux résultats (qualité coûts délais)
et critères de marché / critères de comportement et
critères hors performance ( ancienneté, nature du
travail, niveau hiérarchique)
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III.3: animation
La carrière des acteurs projets:
2: Gestion de projets et
d’engagements; intégration
socialisation, appartenance et
amélioration des compétences
Espace de
renouvellement
3: Réflexion sur les
compétences acquises et les
besoins en formation. Fin de
la participation au projet et
recherche d’une nouvelle
mission
1: Implication dans un projet;
évaluation des objectifs
professionnels
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III.3: animation
La carrière des acteurs projets:
-Babyblues
-Autosatisfaction
-Effet de renommé
-Turnover et chasseurs de têtes
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