Transcript Descargá su presentación en Innovacor 2014

Diseño e Implementación de un
Modelo de Innovación en las
Empresas
Abril 2014
INNCOM
Firma mexicana de consultoría
especializada en el campo de la
innovación. (Fundada en 2005)
1.6 M USD en Ventas
Equipo: 50% quimicos
y 50% biotecnologos
Monterrey
Ciudad de Mexico
Bogota
Medellin
Oficina de Transferencia de
Tecnologia Certificada
Empresas
1 spin-off en
Nanotecnologia
Gobierno
7 patentes, 1.2 M USD
(2013)
Academia
Niveles de Competitividad en una Empresa
Mejora Continua e Innovación
Innovación en la Empresa
Panorama General
Portafolio de Proyectos
Modelo de Innovación
ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA
(PROCESOS, PRODUCTOS/SERVICIOS)
MEJORA CONTINUA
INNOVAR (CRECIMIENTO)
(Proyectos de
Mejora de Calidad
y Reducción de Costos)
3
4
2
1
(Proyectos de Innovación
Nuevos Productos/Servicios y
Procesos)
OPERACION
(Tareas rutinarias para
Producir-vender productos
y servicios. Mantener
Productos/procesos bajo
Control)
ESTRUCTURACION
(Tareas rutinarias para
Instalación de productos,
Procesos y Sistemas)
ALGUNOS DE LOS ATRIBUTOS CLAVE QUE DIFERENCIAN EL NIVEL
DE COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA
INCIPIENTE
Estructuración
Enfoque
Dominar curva de aprendizaje
Ejecución
Tareas Rutinarias
Creación de Valor
Mercado
Calidad
Rentabilidad debajo de Promedio Rama
Local
Menor a 3 s
(En consolidación)
Propiedad Intelectual
Limitada
Inversión en I+D
No Existe
Ventajas Competitivas
Precio
ALGUNOS DE LOS ATRIBUTOS CLAVE QUE DIFERENCIAN EL NIVEL
DE COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA
Enfoque
Mantener Productos/Procesos Bajo Control
Ejecución
Tareas Rutinarias
Creación de Valor
Mercado
Calidad
Rentabilidad Promedio Industrial
Regional (15-30 %)
3-4 s, ISO 9,000
Reducción de Costos
1-3 % Anual
Nuevos Productos
≤10% Ventas
Propiedad Intelectual
Inversión en I+D
Ventajas Competitivas
CONFIABLE
Licencia de Terceros
< 1% Ventas
Calidad y Servicio
Operación
(Cumplen con Clientes)
ALGUNOS DE LOS ATRIBUTOS CLAVE QUE DIFERENCIAN EL NIVEL
DE COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA
Enfoque
Mejora sostenida de calidad y costos
Ejecución
Proyectos
Creación de Valor
COMPETENTE
Mercado
Calidad
Rentabilidad Arriba del promedio
Nacional (30-50%)
4-5 s
Mejora Continua
Reducción de Costos
(Mejoran continuamente)
Nuevos Productos
Propiedad Intelectual
Inversión en I+D
Ventajas Competitivas
3-5 % Anual
10-20 % Ventas
Actividad Limitada en I+D
1-2 % Ventas
Diferenciación de Productos
ALGUNOS DE LOS ATRIBUTOS CLAVE QUE DIFERENCIAN EL NIVEL
DE COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA
Enfoque
Desarrollo de productos y crecimiento
Ejecución
Proyectos
Creación de Valor
Mercado
Calidad
Reducción de Costos
Nuevos Productos
Propiedad Intelectual
Inversión en I+D
Ventajas Competitivas
Líder en Rentabilidad de La Rama Industrial
Global (> 50 %)
5-6 s
EXCELENCIA
Innovación
> 5 % Anual
20-30 % Ventas
Patenta y Licencia a Terceros
> 2 % Anual
Innovación en Productos y Procesos de Negocio
(Exceden expectativas)
Niveles de Competitividad en una Empresa
Mejora Continua e Innovación
Innovación en la Empresa
Panorama General
Portafolio de Proyectos
Modelo de Innovación
Antecedentes
La calidad y mantener bajo control los productos/servicios/procesos de la empresa es una condición necesaria para
competir. Esto ya no significa una ventaja.
Los esfuerzos de mejora continua orientada a mejorar la calidad, eficiencia, y reducción sistemática de costos de
productos/servicios/procesos producen mejorar marginales. Las áreas de oportunidad se hacen mas pequeñas con el
tiempo.
La innovación esta orientada a impulsar el crecimiento y obtener ventajas competitivas en
productos/servicios/procesos difíciles de igualar por competidores. El tema de innovación
figura hoy día como un elemento clave de la estrategia de negocios.
Sin embargo todas las empresas encuentran una enorme dificultad para estructurar,
administrar, y medir la innovación como un proceso de negocio.
MEJORA CONTINUA
Trabajo encaminado a realizar de manera incremental que algo sea mejor
utilizando soluciones conocidas
para :
INNOVACIÓN
Aplicación comercial de nuevas ideas, invenciones, enfoques creativos y
originales, producto de la experiencia, investigación y experimentación que
persigue la creación de valor, diferenciadores y ventajas contra competidores.
Generar Nuevos:
Productos actuales
Procesos, sistemas y servicios
actuales
1. Productos.
2. Servicios.
3. Procesos de Manufactura y Equipos.
4. Procesos Críticos de Negocio.
Algunos ejemplos de mejora continua:
- Disminuir Defectivo y Desperdicio
- Disminuir tiempo de ciclo
- Aumentar flexibilidad de procesos
- Aprovechar capacidad instalada.
- Energía
- Cumplimiento de Regulaciones
- Disminución de Inventarios
5. Modelo de Negocio.
6. Nuevos Negocios.
Incremental
En la empresa
Semi radical
En la rama industrial
Reducción de Costos
Mejorar atributos de productos y servicios
Crecimiento de la Empresa (Nuevas Ventas)
Radical
En el mundo
INNOVACIÓN COMO MOTOR PARA EL CRECIMIENTO
La Innovación es una herramienta adicional para apoyar la Competitividad y el Crecimiento Sostenido
Generar Ventajas
Difíciles de
Imitar
Aumentar la capacidad
de la gente para
Producir e Implementar
nuevas ideas
Desarrollar Nuevos
Productos
Con Mayor Margen
Innovación
Afrontar situaciones
difíciles y aparentemente
insolubles
Aprovechar Nuevas
Oportunidades de Mercado
Adoptar un enfoque
productivo e innovador
Exceder las expectativas
de
Nuestros Clientes
Confidencial - Innovación y Competitividad SA de CV (Inncom) ©
Romper patrones de
pensamiento estereotipados
y rígidos
Impulsar la Colaboración
Interna y Externa
Mejora Continua e Innovación en la
Empresa y Organizaciones
Mercado o Área de Aplicación
INNOVACION INCREMENTAL
• Adaptación / Nuevo uso de
tecnologías existentes
• Nuevas tecnologías para nuevos
productos
• Modificación de productos a nuevos
mercados
• Nuevos productos para nuevos
mercados
NUEVO
MEJORA CONTINUA
ACTUAL
INNOVACION RADICAL
• Mejora de tecnologías existentes
• Mejora de calidad y reducción de
costos productos existentes
INNOVACION SEMIRADICAL
• Nuevas tecnologías a problemas
actuales
• Nuevos productos a mercados
actuales
ACTUAL
Producto, Servicio, Proceso
NUEVO
Creación de Valor
Tableros de Control de Indicadores Clave de Desempeño
Mejora Incremental
No. de Proyectos de reducción de Costos
Reducción de Costos anual
Operación
Indicadores Tradicionales de la
Operación del Negocio:
Innovación
No. de Ideas Generadas
No. de Proyectos de Innovación en el Portafolio
Reducción de Costos unitarios
Disminución de Defectivo
Valor Presente Neto Estimado del Portafolio de
Proyectos (Próximos 3 años)
Disminución de Tiempos de ciclo
Nuevos Productos y Servicios en el % de Ventas
(Desarrollados en los últimos 3 años)
Comerciales
Productividad y Eficiencia
Ventas Nuevas y UAFIR de Nuevos Negocios
Operaciones
Aumento de Flexibilidad
Nuevas soluciones a clientes y ventajas competitivas
Financieros
Mejora de Factor de Servicio
Propiedad Intelectual
Administrativos
Inversión en I+D como % de Ventas vs.
Competidores
La innovación debe generar valor y ventajas difíciles de
imitar
Innovación
Creación de Valor
($)
Mejora
Continua
Crecimiento del
Negocio
Años
Empresa con Familia de
Productos de Bajo Valor
Agregado
Empresa con Familia de
Productos de Alto Valor
Agregado
Aumentar el
Valor Agregado
> 50%
30-50%
% DE VENTAS
10-30%
Aumentar el
Tamaño
< 10%
BAJO
BAJO-MEDIO
MEDIO ALTO
ALTO
<10%
10-30%
30-50%
>50%
VALOR AGREGADO
Requerimientos para el desarrollo de productos y servicios según su valor agregado
Nivel de Recursos
Humanos
Competencias y
Conocimientos
Operarios
Dominio Público
Técnicos
Profesionistas
Posgrados
Específicos
Especializados
Estratégicos
Infraestructura
Tecnològica
No se requiere
Básica
Especializada
Experimentación
y Riesgo
No existe
Bajo
Medio
Alto
BAJO-MEDIO
MEDIO ALTO
ALTO
BAJO
VALOR AGREGADO
Laboratorios y Plantas Piloto
Niveles de Competitividad en una Empresa
Mejora Continua e Innovación
Innovación en la Empresa
Panorama General
Portafolio de Proyectos
Modelo de Innovación
Porque Incorporar en la Empresa
la innovación
INNOVACIÓN
Consumidores
Mayor demanda de productos diferenciados con
nuevos atributos
Mercado
Menor tiempo de ciclo de productos y procesos.
Mayor número de competidores.
Tecnologia
El avance exponencial del conocimiento impacta
productos, equipos y procesos.
LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA LA MEJORA
CONTINUA SE HACEN MÁS PEQUEÑAS. LA
INNOVACIÓN DEBE IMPULSAR LA CREACIÓN DE
VALOR Y EL CRECIMIENTO.
Rentabilidad
Se requieren productos, servicios y soluciones
de alto valor agregado.
Marco Normativo
Creciente número de normas y regulaciones.
Se pretende impulsar la INNOVACIÓN en
Producto 30% de las ventas, nuevos productos desarrollados en los últimos tres años.
Servicio La experiencia de consumir café en un lugar agradable.
Proceso de manufactura La excelencia en manufactura (TPS).
Proceso crítico de negocio Venta y distribución por Internet.
Modelo de negocio Línea de bajo.
Nuevo negocio Atención-Generación de necesidades.
6
categorías:
La experimentación es un requisito para un proyecto de innovación
Incipiente
Creación de Valor Económico
Novedad
Experimentación Requerida
Propiedad Intelectual
Reforzamiento de Competencias Clave
Ventajas Competitivas
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
¿CUÁL ES EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN EL
PROCESO DE INNOVACIÓN?
Cultura









Creación de Valor







Impulsar el crecimiento
Generar ventajas competitivas (incrementales,
radicales) difíciles de imitar
Satisfacer clientes y proveedores
Crear valor económico
Desarrollar a plenitud las potencialidades
del personal
Asumir el liderazgo del reto
Reforzar valores y principios con el ejemplo
Incorporar en agenda de trabajo
Promover y entusiasmar
Plantear metas audaces
Reforzar la educación y desarrollo
Reconocer aportaciones
Modelo
Imaginar el futuro
 Orden y disciplina en el modelo
Fomentar la colaboración
 Impulsar el pensamiento creativo
 Enriquecer el portafolio de ideas y proyectos
 Alinear la innovación con la estrategia
 del negocio
 Enfocarse a procesos críticos
 Promover el uso de Mejores prácticas
 Tableros de control y métricas para
 medir el éxito
Niveles de Competitividad en una Empresa
Mejora Continua e Innovación
Innovación en la Empresa
Panorama General
Portafolio de Proyectos
Modelo de Innovación
Concepto
Diseño
Preliminar
Generar valor económico
y ventajas competitivas a
través de un portafolio de
proyectos.
Prototipo
Validación
Diseño
Definitivo
Ideas
Estructurar la innovación
como un proceso de
negocio sustentable
Modelo de Innovación
Agendas de Trabajo
Portafolio de
Proyectos
Autodiagnóstico
de Innovación
Panorama completo y actual de las fuerzas,
debilidades, áreas de oportunidad para
emprender iniciativas de mejora,
implantación o refuerzo que permitan la
cultura de la innovación.
Que genere valor económico y ventajas competitivas
difíciles de imitar.
Kick-off
Modelo de
Innovación
Un modelo que guía a la organización a desarrollar las capacidades
en la organización para utilizar a la innovación como motor de
crecimiento, y creación ventajas competitivas para la empresa en
el corto y mediano plazo y que le permita un crecimiento sostenible.
El modelo facilita a estructurar la innovación como un proceso de
negocio sustentable, administrable y medible.
Resultados de un Autodiagnóstico
Máxima
puntuación
Avance
%
Puntos
Valores y Principios Guía
100
49%
49
Recursos
100
42%
42
Organización
50
47%
24
Procesos Críticos
100
69%
69
Administración del
Conocimiento
150
57%
86
Estrategia
100
56%
56
Portafolio de Proyectos
150
49%
74
Creación de Valor
250
51%
128
1,000
53%
528
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1000
49%
Excelencia
42%
800
47%
69%
57%
Competente
600
Confiable
400
56%
Incipiente
49%
200
TOTAL
51%
53%
No existe
Niveles de Competitividad en una Empresa
Mejora Continua e Innovación
Innovación en la Empresa
Panorama General
Portafolio de Proyectos
Modelo de Innovación
Portafolio de Proyectos
El Portafolio de Proyectos
debe impulsar la
competitividad
y el crecimiento sostenible
Mercado o Área de Aplicación
ADAPTACIÓN
NUEVO
ACTUAL
Incremento en
Ventas y
participación de
Mercado
Nuevas
Ventas y
Nuevos
Mercados
MEJORA
DIFERENCIACIÓN
Competitividad
Innovación
Mejora Continua
DESARROLLO
ACTUAL
Incremento en
Margen y
participación de
Mercado
NUEVO
Producto, Servicio, Proceso
EL PORTAFOLIO DEBE SER BALANCEADO, Y DEBE CONTENER MUCHOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN
INCREMENTAL Y SELECTOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN SEMIRADICAL Y RADICAL
INCREMENTAL
SEMIRADICAL
RADICAL
Maíces
Naranjos
Nogales
Menor o igual a 1 año
1 a 2 años
2 años o más
2. Impacto en Resultados
2010
2011
2012
3. Beneficios económicos
Bajos
Medios
Altos
4. Ventajas Comparativas
Marginales
Significativas
Dominantes
Nuevo en la empresa
En la Rama/Mercado Actual
En otros Mercados/Mundo
Baja
Mediana
Alta
7. Recursos Requeridos
Bajos (Internos)
Medios (Internos y Externos)
Altos (Internos y Externos)
8. Propiedad Industrial.
No significativa
Significativa (Posible Patentes)
Dominante (Patentes)
9. Administración Proyectos
Sencilla
Por Etapas (Stage-Gate)
Por Etapas (Stage-Gate)
10. Competencias
Básicas
Claves
Estratégicas
1.Tiempo Ejecución
5. Grado de Innovación
6. Experimentación Requerida
$
Valor neto presente
El poder de las Personas
Las más significativas fuentes de ideas innovativas
0
Empleados
Socios de Negocio
Clientes
Consultores
Competidores
Asociaciones, Representantes
de Comercio, Consejos
Ventas Internas y Unidades
de Servicio
Investigación y Desarrollo
Interno
Academia
Fuente: IBM, “El estudio global CEO 2006”, basado en entrevistas con 765 CEO´s y líderes de negocios
10
20
30
40
PROCESO DE INTEGRACIÓN DEL PORTAFOLIO
DE INNOVACIÓN
Vender
Producir
Proteger
Diseño Definitivo
Diseño Preliminar
Pruebas y Validación
Concepto
PLAN DE TRABAJO GENERACIÓN DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Contexto
Definición de
Retos
Investigar,
Dimensionar y
Comparar
Ideas
Generación
de Ideas
Proyectos
Integración de un
Portafolio de
Proyectos
Implementación y
Seguimiento del
Portafolio
Definición de Retos
Generar escenarios y plantear metas audaces que generen valor económico a la compañía y ventajas
difíciles de imitar
Cuestionar y redefinir para aumentar valor:
- Modelo de negocio
- Productos y servicios
- Segmentación del mercado y clientes
- Procesos clave
- Competencias
- Valores y principios
Método: Sesiones con equipo clave de trabajo.
1. Claros
2. Pertinentes
3. Su solución generen
impacto positivo de
importancia
PLAN DE TRABAJO GENERACIÓN DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Contexto
Definición de
Retos
Investigar,
Dimensionar y
Comparar
Investigar
Necesidades reales y latentes de clientes
Nivel de satisfacción en productos y servicios
Oportunidades en mercados no atendidos
Tendencias y pronósticos de mercados
Intangibles de mercados-clientes
Causas de problemas
Tecnologías emergentes
Estado de Arte del conocimiento
Método:
Ideas
Generación
de Ideas
Proyectos
Integración de un
Portafolio de
Proyectos
Dimensionar
Traducir necesidades de clientes a
parámetros clave medibles
Capturar atributos y dimensionarlos
Identificar procesos y tecnologías clave y
dimensionarlas (frentes tecnológicos)
Ponderar atributos y parámetros clave
Implementación y
Seguimiento del
Portafolio
Comparar
Referenciar parámetros, atributos y
tecnologías clave de productos y procesos
vs. competidores
Identificar fuerzas-debilidades
Determinar brechas
Identificar mejores prácticas de la rama
Analizar el estado del arte del
conocimiento (el mejor de la industria,
patentes, conocimiento científico)
Encuestas de satisfacción de clientes, focus groups, investigación y estudios de mercado, QFD, mapeo de procesos,
tablas y mapas de parámetros clave, benchmarking, estudios de estado del arte, mapas tecnológicos, mapas y diagramas
de posicionamiento, talleres de creatividad con clientes y proveedores.
PLAN DE TRABAJO GENERACIÓN DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Contexto
Definición de
Retos
Investigar,
Dimensionar y
Comparar
Ideas
Generación
de Ideas
Proyectos
Integración de un
Portafolio de
Proyectos
Implementación y
Seguimiento del
Portafolio
Generación de Ideas
Partiendo del contexto generado en la etapa anterior, generar una abundante cantidad de ideas
nuevas que tengan como objetivo alcanzar los retos propuestos por la compañía.
• Impulsar el pensamiento creativo
•Impulsar nuevo conocimiento
Implementar el proceso de generación y administración de ideas en la empresa.
Se forman equipos de trabajo para la evaluación, priorización y selección de ideas en base a su
atractividad (tecnológica, financiera, mercado, operaciones) para impulsar el crecimiento de la
empresa y la generación de ventajas difíciles de imitar.
Método:
Sesiones con equipo clave de trabajo, clientes y proveedores para tener sesiones creatividad y generación de
ideas. Creación de comités de evaluación. Evaluación, priorización y selección de ideas para portafolio inicial
de proyectos.
PLAN DE TRABAJO GENERACIÓN DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Contexto
Definición de
Retos
Investigar,
Dimensionar y
Comparar
Ideas
Generación
de Ideas
Integración del Portafolio de Proyectos
En base a las ideas generadas,
Integración de un Portafolio de
Proyectos que impulse la competitividad
y el crecimiento sostenible
 Elaborar planes, programas y
estrategias
Asignar equipos de trabajo, recursos
 Plantear análisis de riesgos
 Conceptualizar, diseñar y ejecutar
proyectos
Etc.
Método: Sesiones con equipo clave de trabajo.
Proyectos
Integración de un
Portafolio de
Proyectos
Implementación y
Seguimiento del
Portafolio
PLAN DE TRABAJO GENERACIÓN DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Contexto
Definición de
Retos
Ideas
Investigar,
Dimensionar y
Comparar
Generación
de Ideas
Proyectos
Integración de un
Portafolio de
Proyectos
Implementación y
Seguimiento del
Portafolio
Implementación del Portafolio de Proyectos
El Portafolio de Proyectos debe impulsar la competitividad
y el crecimiento sostenible
Seguimiento, coordinación y ejecución de proyectos
Validación final de la solución, producto o servicio antes
de su implementación a escala comercial
Documentar solución, tecnología, procesos
Proteger propiedad intelectual
Integrar plan de implementación
Realizar post-audit para corregir desviaciones y errores
Esfuerzo Requerido:
Juntas de Trabajo con equipo clave. Trabajo en
Método: conjunto para la ejecución algunos proyectos en
especifico. Integración de expertos, centros,
universidades a proyectos específicos.
Sesiones semanales con equipos de proyectos de innovación. Sesiones mensuales
con el comité de innovación. (Se define con el cliente el horizonte de tiempo)
Niveles de Competitividad en una Empresa
Mejora Continua e Innovación
Innovación en la Empresa
Panorama General
Portafolio de Proyectos
Modelo de Innovación
¿POR QUÉ SE REQUIERE DE UN MODELO INTEGRAL?
La innovación es un proceso complejo multifactorial que requiere:
 Complejidad



Impulsar la invención, ingenio y creatividad (generación de ideas)
Convertir las ideas en realidad con gran disciplina (desarrollo de proyectos)
Asegurar el éxito comercial del producto-servicio-negocio en el mercado (integración)
Modelo sencillo para comunicarlo al personal
Se requiere involucrar a toda la organización y generar cultura
 Cultura
 Creación de Valor


Estructurada y disciplinada (operación y mejora continua)
Creativa e innovadora (innovación)
La Innovación y mejora continua como herramientas adicionales para que el
negocio genere



Valor
Crecimiento
ventajas difíciles de imitar
Clientes Accionistas Personal Proveedores Sociedad
I. Resultados
CREACIÓN DE VALOR
ESTRATEGIA
II. Orientación
PORTAFOLIO DE PROYECTOS
III. Ejecución
IV. Cimientos
PROCESOS CRÍTICOS COMPETENCIAS CLAVE
ORGANIZACIÓN
RECURSOS
CULTURA
EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN LA CULTURA DE
INNOVACIÓN
Liderazgo
Ética y valores
Ambiente y relaciones de trabajo
Comunicación
Reconocimiento
Riesgos
Capacitación
•
•
•
•
Incorporar en agenda de trabajo
Promover y entusiasmar
Metas y retos audaces
Imaginar el futuro
• La innovación como valor estratégico
•
•
•
•
•
Fomentar la colaboración
Equipos de trabajo por proyectos
Organización matricial
Asignación equilibrada de cargas de trabajo y recursos
Manejo y solución de conflictos
• Campaña permanente de comunicación de avances y logros
• Reconocimiento a aportaciones sobresalientes
• Distinción a individuos y equipos de trabajo
• Fallas y fracaso como oportunidad para aprender
• Capacitación individualizada permanente para aumento de competencias clave de las personas
y su crecimiento
EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN EL PROCURAMIENTO
DE RECURSOS PARA LA INNOVACIÓN
Tiempo del Equipo Directivo
• Tiempo del Grupo Directivo dedicado a la estrategia en Innovación y revisión del
portafolio de proyectos de innovación
Tiempo del Personal
• Tiempo del personal dedicado a proyectos de innovación (Productos, servicios,
procesos, nuevos negocios)
Presupuesto
• Presupuesto sobre ventas dedicado a innovación (Infraestructura y Proyectos)
Recursos Materiales
Clientes y Proveedores
Recursos Externos
• Inversión dedicada a laboratorios, plantas piloto, Software y sistemas de modelación y
diseño etc.
• Utilización de recursos de clientes y proveedores para co-desarrollo de proyectos
• Uso de recursos externos para proyectos de innovación : Expertos, consultores,
Universidades, Centros de Investigación
DISTRIBUCIÓN IDEAL DEL TIEMPO SEGÚN LOS ROLES EN LA EMPRESA
Operación
Especialistas y Tecnólogos
Directivos
Gerencia Media
Supervisores
Profesionales
Operadores y Apoyo
Mejora Continua
Innovación
EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN LA ORGANIZACIÓN PARA LA
INNOVACIÓN
Estructura
•
•
•
La innovación dentro de la estructura de Organización
Comité de Dirección para innovación
La innovación en la descripción de puestos
Equipos de trabajo
•
•
Equipos de trabajo para proyectos de innovación
Multidisciplina y estructura matricial
Atracción de talento
•
Proceso de identificación, atracción y selección de talento clave
Retención de personal
•
Plan dual de carrera para especialistas y tecnólogos
Evaluación
•
•
Sistema de compensación variable para objetivos de innovación
La innovación en objetivos de desempeño del personal
Desarrollo
•
•
Plan individual de crecimiento en competencias clave para todo el personal en innovación
Formación de nuevos talentos
EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN LOS PROCESOS CRÍTICOS PARA LA
INNOVACIÓN
Procesos críticos relacionados con
el mercado
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conocimiento del mercado y tendencias
Oportunidades y necesidades
Clientes y usuarios-consumidores
Conocimiento de competidores
Desarrollo de productos y procesos
Inteligencia competitiva
Ventas
Logística y distribución
Servicio a clientes
Complementadores y socios comerciales
Procesos críticos relacionados con
la tecnología y el conocimiento
• Desarrollo de nuevos productos y servicio
• Desarrollo de sistemas de información de tecnología
Procesos críticos relacionados con
las operaciones
•
•
•
•
Procesos críticos relacionados con
planeación y finanzas
• Planeación estratégica de largo plazo
• Desarrollo de sistemas de información
• Desarrollo de sistemas de administración y finanzas
Desarrollo de tecnología de procesos
Desarrollo de tecnología de equipos e instalaciones
Desarrollo de sistemas de calidad y mantenimiento
Desarrollo de sistemas de abasto y desarrollo de
proveedores
EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN REFORZAR
COMPETENCIAS PARA INNOVACIÓN
•
•
•
•
•
•
•
QFD
Grupos de enfoque
Medición de Satisfacción de clientes
Pronósticos y tendencias
Desarrollo de nuevos productos y servicios por
etapas
Posicionamiento estratégico o de precio
Pronósticos de demanda y tendencias
Competencias relacionadas con la
tecnología y el conocimiento
•
•
•
•
•
•
•
•
Técnicas de creatividad y generación de ideas
Inteligencia tecnológica
Benchmarking
Frentes tecnológicos
Estado del arte en propiedad industrial
Diseño de experimentos
Administración de proyectos
Normas y regulaciones
Competencias relacionadas con las
operaciones
•
•
•
•
•
Control estadístico de procesos
Sistemas de calidad
Justo a tiempo, manufactura esbelta, TPS
Sistemas avanzados de mantenimiento predictivo
Cadena de suministro y logística
Competencias relacionadas con el
mercado
Competencias relacionadas con
planeación y finanzas
• Planeación estratégica de largo plazo
• Desarrollo de sistemas de información
• Desarrollo de sistemas de administración y finanzas en tiempo real
EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN INTEGRAR UN PORTAFOLIO DE
PROYECTOS PARA INNOVACIÓN
Naturaleza del portafolio
Proceso de integración
Sistema de administración de
proyectos
Valor presente neto del portafolio
• Equilibrio entre innovación incremental-semiradical-radical
• Equilibrio entre corto-mediano-largo plazo
• Equilibrio entre innovación de producto-servicio-proceso de manufactura-procesos de negociomodelo de negocio-nuevos negocios
• Priorizar proyectos en el portafolio
• Retos y metas audaces del grupo directivo
• Campañas de ideas para participación del personal
•
•
•
•
Automatizado, en intranet, en la web
Proyectos administrados por etapas
Funcionamiento del comité de dirección para aprobar etapas
Equipos de proyecto integrados y funcionando ordenadamente
•
Cálculo y revisión actualizada del VPN del portafolio de proyectos
Impacto económico a resultados
anuales
•
•
Creación de valor económico en objetivos de compensación variable
Revisión mensual de avance económico de proyectos
Cumplimiento de resultados
•
•
•
•
Cumplimiento de presupuestos y calendario de trabajo
Cumplimiento de calidad de resultados planeados
Cumplimiento de creación de valor económico
Cumplimiento de ventajas competitivas y creación de valor a clientes y consumidores
EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA
INNOVACIÓN
Visión y misión
Modelo de negocio
• Definición y validación de la visión y misión de la
empresa
• Reflexión , cuestionamiento y validación del
modelo de negocio
Planeación estratégica
• Planeación estratégica a 5 años para impulsar el
crecimiento
Objetivos y directrices
• Objetivos alineados a directrices anuales
Análisis del entorno
•
•
•
•
•
•
Mercado y tendencias
Análisis de proveedores
Análisis de competidores
Nuevos oferentes
Análisis de sustitutos
Análisis de riesgos al negocio
EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN LA CREACIÓN DE
VALOR
Clientes y consumidores
Accionistas
Personal
Sociedad
•
•
•
•
Creación de valor
Calidad e índice de satisfacción
Ventajas competitivas vs. otros oferentes
Oferta de productos y servicios vs. otros oferentes
•
•
•
•
•
Impacto en resultados
Nuevos productos y servicios en ventas
Crecimiento orgánico de las ventas
Participación de mercado
Propiedad industrial
•
•
•
Desarrollo de competencias
Satisfacción en el trabajo
Arraigo en la empresa
•
•
Creación de valor con centros de investigación y universidades
Formación de capital humano e impulso de la educación
Porque fracasan los intentos de Innovación en las empresas
 Falta de un modelo integral (proceso estructurado de innovación y resultados)
 Falta de continuidad y apoyo (3-5 años para incorporar plenamente la innovación a la cultura de la empresa)
 Falta de capacitación y dominio de las “mejores prácticas” de innovación en el personal
 Falta de habilidad para desarrollar y administrar personal con talento
 Visión de corto plazo
 Visión de futuro y planeación estratégica de largo plazo incompleta
 Falta de cultura de riesgo y espíritu emprendedor
 Empresa cerrada a colaborar con el exterior
 No están maduras las etapas de control de la operación y mejora continua
 Falta de reconocimiento al personal
CASOS DE ÉXITO –
Procter and Gamble
Una empresa debe tener
un crecimiento organico
del 4 al 6% por año.
50% Innovación interna
50% Innovación externa
Por cada 1 de P&G, hay 200 investigadores en el mundo
igual de buenos
70$ mil
millones
C&D
25$ mil
millones
2006
Innovación interna
R&D
Huston, Larry. Sakkab, Nabil. (2006) P&G´s New Innovation Model. Harvard Business Review.
 35% nuevos productos
externos
 60% incremento en
productividad de R&D
 Ritmo de éxito ha
incrementado el doble
 Costo de innovación
ha disminuido
 Últimos 2 años: más
de 100 productos
nuevos.
CASOS DE ÉXITO –
CISCO
ALIANZA
Modelo
de
soporte
global
Operaciones globales –
entrega operacional
Servicios de
Contabilidad –
negocios locales
Entity Support Model
Basado en
modelo de
Requerimientos de
servicio Local contabilidad, impuestos y
reglamentario locales
King, Jeanne. (2012) Innovations in Outsourcing: The CISCO Experience. IAOP.
• $5 millones de ahorros:
Menos dinero en Ernst &
Young, mas servicios;
• Progreso y mejora global
sin ocasionar fallas
locales;
• Uso efectivo de recursos y
disminución de riesgos
graduales.
CASOS DE ÉXITO
Compañía líder en fabricación de
conductores eléctricos.
VIAKABLE
4ta
Empresa de
manufactura de
conductores eléctricos en
América.
5000 empleados
60% ventas externas
 Portafolio integrado de
mas de 200 proyectos
Modelo de Innovación
INNCOM
2007
 Valor presente neto
superior a 100 millones
de USD
 Contribuído en mas de
10 millones de USD a la
utilidad de Operación.
Ventas de 2000 millones de
USD
Patentes
OPORTUNIDADES
1
2
3
Identificar el nivel de Innovación dentro de la Universidad conociendo:
 Recursos físicos;
 Recursos humanos;
 Planes de mejora continua;
 Etc.
Generar un plan a mediano y largo plazo con líneas de acción:
 Modelo de Innovación
Establecer métricas que puedan evaluar los resultados.
(81) 83352466
(81) 83352488
www.inncom.com.mx