Transcript La gestion de la diversité : un défi pour la GRH

© - [email protected]
LA GESTION DE LA DIVERSITÉ
Un enjeu pour la société, pour les
employeurs, pour les individus
Annie CORNET
EGiD – Etudes sur le genre et la
diversité en gestion
(HEC- Ulg) – Liège Belgique
1
La diversité : un enjeu pour les CSEF
 Comme
© - [email protected]
employeur
 Comme partenaires d’entreprises et
d’associations voulant mettre en
place des politiques de gestion de la
diversité
2
Pourquoi ?
Efficacité
= buts de
missions
Gestion de
la diversité
© - [email protected]
Efficience =
optimisation
des ressources
(compétence,
pénurie, etc.)
Image – légitimité
institutionnelle isomorphisme
Responsabilité
sociale
/inclusion
sociale
Représentativité
de la population
Respect des lois
Lutte contre les
discriminations
LOGIQUES
ECONOMIQUES =
business case
LOGIQUES SOCIALES
= RSE
3
« UN NOUVEAU SOUFFLE POUR
L’ÉGALITÉ?»

Contexte d’essoufflement des politiques d’égalité
des chances: peu d’intérêt des employeurs
Remise en cause des actions et discriminations
positives : perçu comme contraire à un système
économique construit sur la valorisation des
compétences et le mérite individuel
 Mouvements de pression et de revendications
vont voir dans la diversité une opportunité pour
construire une nouvelle légitimité à des actions
favorisant l’intégration de groupes discriminées
(femmes, homosexuel-le-s, personnes d’origine
étrangères)
© - [email protected]
(pas « ma mission! »)

4
« ACCROCHAGE À LA RESPONSABILITÉ
SOCIÉTALE ET AU DÉVELOPPEMENT
DURABLE»
 Pour
© - [email protected]
les entreprises :
 Volet social de la RSE « People » /
développement durable
Objectifs d’inclusion sociale
Objectifs de représentativité de son
environnement
 Introduction de la non-discrimination dans les
processus de labellisation qualité (CAF,
labelSA8000, exigences BIT)
5
Une logique « marketing »



© - [email protected]
capter des clients de plus en plus diversifiés et
mieux interagir avec des segments du marché:
(début années 90)
en la mettant en contact avec des employé-e-s ayant des
caractéristiques similaires,
en incorporant ces personnes dans les équipes
développement de produits et de services
Interpellation des politiques de GRH: recrutement
et sélection, carrière, intégration
 Logique d’action axée sur l’identification et la
valorisation de différences; logique
d’individualisation

6
Plus de créativité / d’efficience
au niveau de l’efficacité : main d’œuvre
diversifiée devient porteuse de créativité,
d’innovation, d’autres cadres de référence (sens
dans un environnement imprévisible et turbulent)
 Gains au niveau de l’efficience: meilleure
utilisation des compétences, plus grande
satisfaction du personnel, meilleure image de
l’entreprise, réduction du risque légal
 Gains
© - [email protected]
7
Plusieurs portes d’entrée
© - [email protected]
8
Diversité de la main d’œuvre (marché du travail):
 défi en terme inclusion-exclusion sociale,
 représentativité de la main d’œuvre locale
 Diversité des travailleurs :
 défi en terme de GRH (implication de tous les
travailleurs, cohésion des équipes, gestion des
compétences optimale, égalité et équité)
 défi en terme d’organisation du travail (valeur
ajoutée des équipes diversifiées)

© - [email protected]
9
Diversité des partenaires d’affaires:
 Offrir des opportunités aux entrepreneurs
appartenant aux minorités – partenariat et
sous-traitance
 Diversité des clients / usagers
 Permettre à chacun d’être traité sur un pied
d’égalité
 Egal accès et traitement pour tous
 Positionnement face à certaines revendications
(handicap, culture, âge, ...)

© - [email protected]
10
11
Porte d’entrée: question d’efficacité
 Mieux communiquer avec une clientèle de plus
en plus diversifiée – 40% ne parle pas français
 Effet de levier : logique service public – soins
pour tous « non-discrimination » - responsabilité
sociale
 Service de médiation interculturelle: pas
seulement la langue mais aussi la culture
 Relever le défi : question d’efficience - appel à des
expertises internes « cachées » et valorisation de
compétences

©[email protected]
Exemple : un hôpital public
12
Porte d’entrée:
 Respect des lois – réactif – abus dans le passé
 Préoccupation « contingente » :
représentativité de son environnement
 Point d’ancrage:
 Efficacité : évolution des missions
 Efficience : évolution du contexte
organisationnel de ces missions – partenariat

©[email protected]
Exemple: défense nationale
Un concept très large …..
Caractéristiques
physiques
« visibles »
Caractéristiques
individuelles liées à
l’histoire de vie de
l’individu
Caractéristiques sociales
Caractéristiques
organisationnelles
Orientation
sexuelle
Handicap
Etat de santé
(grossesse,
maladies
chroniques)
Degré de maîtrise
de certaines
langues
Expérience
professionnelle
Formation
scolaire
Orientation
sexuelle
Nom et prénom
Langue maternelle
Religion
Situation familiale
Origine sociale et
classe sociale
Communauté culturelle
et/ou linguistique
Lieu de vie
Orientations politiques
Nationalité
Appartenance
syndicale
Métiers ou
professions
Départements ou
services
Société
d’appartenance
(post-fusion)
© - [email protected]
Age
Origine
ethnique et
couleur de peau
Sexe
Orientation
sexuelle
Taille
Poids
Tatouage ou
autres signes
visibles
Handicap
Grossesse
Caractéristiques
physiques
« invvisibles »
13
Une réalité multiple
 des
© - [email protected]
discriminations directes et
indirectes
 des handicaps / atouts face à
l’emploi
 des enjeux de communication avec le
personnel, avec les usagers, avec les
partenaires
 des enjeux d’intégration dans un
collectif de travail
14
SEXE ET GENRE


15

2 sexes: hommes-femmes – réalité biologique
Genre = réalités sociales : catégories socialement construites
autour des différences biologiques mais aussi et surtout des rôles
sociaux et stéréotypes attribués aux hommes et aux femmes
(valeurs, normes, attitudes et comportements)
Analyse en terme de genre:
 Identifier les stéréotypes associés à l’un et l’autre sexe et leur
impact
 S’interroger sur la vision des rôles sociaux et professionnels
attribués à chaque sexe et leurs impacts
 Identifier en quoi ces représentations justifient des situations
d’inégalités: séparation (asymétrique) et hiérarchisation
©annie.
cornet
@ulg.
ac.be
AGE

16

Approche générationnelle par catégorie d’âge
 Analyse de la pyramide des âges
 Analyse de certaines catégories d’âge:
 les travailleurs de plus de 50 ans – sentiment de fin
de vie professionnelle
 les quadras (trop souvent oublié ou négligé dans
l’entreprise) : « mi-temps de carrière »
 les jeunes de moins de 30 ans – sentiment d’insertion
dans la vie professionnelle;
Approche basée sur des cycles de vie familiaux et
professionnels (type d’emploi, carrière, etc.) avec un impact
certain du genre (hommes/ femmes)
©annie.
cornet
@ulg.
ac.be
PERSONNES D’ORIGINE ÉTRANGÈRE

Une réalité multiple:

Une autre nationalité:


Population locale de deuxième, troisième génération qui ne
sont pas dans des trajectoires de migrations


Allochtone : Pays-Bas, 1971 - terme devait remplacer celui
d'« immigré » = « Personne qui est née dans un pays mais dont au
moins un ascendant est né à l'étranger – 1e – 2e – 3e génération »
© - [email protected]

Expatriés
Migrants
Femmes et hommes ayant séjourné à l’étranger
suffisamment longtemps que pour avoir une rupture avec le
marché du travail local.
17
EN QUESTION …..
Difficulté de poser un diagnostic de
représentativité dans l’entreprise
 Manque de consensus sur la façon d’identifier et
de nommer cette population (allochtones,
personnes d’origine étrangère, étrangers,
migrants, origine ethnique, race, référents
culturels, appartenance religieuse, ….)
 Association (souvent arbitraire) autour de
l’apparence physique (couleur de peau) et du
patronoyme à une culture (normes, valeurs,
comportements et attitudes) et d’une culture à
une nationalité ou à une orientation religieuse

18
©annie.
cornet
@ulg.
ac.be
Indicateurs pour les POE









Nationalité (BDD interne)
Nombre de personnes ayant un permis de travail
Lieu de naissance (BDD interne mais souvent données qualitatives)
Nationalité à la naissance:
 De la personne
 De son père
 De sa mère
 D’autres ascendants
Langue maternelle
Diplôme à l’étranger
Patronyme (nom, prénom)
Religion
Usa/ Angleterre : auto-déclaration d’appartenance à un groupe
ethnique
Attention protection de la vie privée - anonymat
© - [email protected]
19
Indicateurs pour les personnes handicapées
Handicap reconnu par instance nationale
 Déclaré à l’entreprise et dans la BDD
 Pas déclaré à l’entreprise
 Accident de travail / maladies professionnelles
 Congé maladie longue durée
 Auto-déclaration d’un handicap

Difficultés de définir type de handicap / catégorie
moteur/ visuel / auditif / mental
Attention protection de la vie privée - anonymat
© - [email protected]
20
Limites des logiques sociales
: pas objectif de l’entreprise /
conflit entre objectif business et RSE
 Engagement
moral et individuel : difficile
de faire adhérer à des valeurs
© - [email protected]
 Egalité
21

22
Gagner ou perdre des parts de marché
 Innover ou mais ….
 Risque d’instrumentalisation
 un panel de compétences supposées:
compétences relationnelles supposées pour
l’interaction avec certaines minorités
ethniques ou groupes, sur base de l’apparence
physique et/ou ethnique, par exemple
 mais aussi d’incompétences telle que
l’incapacité de relation avec d’autres groupes
ethniques que le sien.

©[email protected]
Limites des logiques business
Limites des logiques d’image
 Pression
23
des parties prenantes internes et
externes pour qu’il y ait une congruence entre
discours et actes
 Risque
de décalage entre le discours de
l’équipe dirigeante et service de support (RSE
et gestion de la diversité) et le personnel de
terrain
©anni
e.cor
net
@ul
g.ac.
be
Etapes du plan d’action
Diagnostic :
Représentativité – discriminations directes – discriminations systémiques
Processus GRH
Recrutement –
sélection description
de fonction
Accueil et
socialisation
Conditions de
travail
Rémunérations
Evaluation,
gestion des
carrières
Sensibilisation
et formation
Culture organisationnelle – attitudes de la hiérarchie – climat social
Communication interne et externe (relations avec usagers / image de l’organisation)
© - [email protected]
24
Plan d’actions
Objectifs à atteindre – moyens mobilisés – échéances- tableau de bord
Contenu d’un plan d’action
Objectifs à atteindre (quotas ?)
 Identification des actions à mener

Identification des moyens humains, financiers et
logistiques qui peuvent être mobilisés pour les
actions
 Choix des indicateurs
 Planifié versus valorisation des initiatives
émergentes

© - [email protected]
25
avec un échéancier
 et une personne responsable de l’action
 choix des dispositifs d’action

Construire un diagnostic
 Établir
un diagnostic quantitatif et
qualitatif pouvant servir de point de
départ pour la mise en place d’un plan
d’action diversité
 4 axes: genre, âge, origine, handicap mais
aussi autres formes de discrimination
comme homophobie, etc.
 Source d’informations:
BDD internes
 Documents
 Interviews de personnes-clés

© - [email protected]
26
Que mesure-t-on ?
 La
représentativité
 La discrimination (analyse objective)
 Le sentiment et le vécu de discrimination
(dimension objective et subjective)
 Le climat de travail / satisfaction au
travail en lien avec différents groupescibles
 Le degré d’adhésion du personnel à une
politique de gestion de la diversité
© - [email protected]
27
Dispositifs d’action
Egalité des droits
 Egalité des chances

28
Les actions positives
 Les discriminations positives

Egalité de traitement
 Gender Mainstreaming
 Gestion de la diversité

©anni
e.cor
net
@ul
g.ac.
be
Plus de
diversité
©29
[email protected]
.be
Quels axes d’action ?
Individuels

© - [email protected]
30
actions qui visent des changements de
représentations (stéréotypes et préjugés),
d’attitudes et de comportements chez les
individus :
 les publics-cibles
 la hiérarchie
 les collègues
 les services de GRH
 Les services communication interne et externe
 les partenaires comme les bureaux de
recrutement, les organismes de formation, les
bureaux de communication
 les usagers/ les clients.
Organisationnel

© - [email protected]
31
Actions ciblées sur des changements structurels
(discriminations directes mais aussi
systémiques):
 organisation du travail,
 approche des usagers,
 politiques de gestion des ressources humaines,
 procédures et règlements.
Société
Simplifier les procédures administratives
relatives à l’équivalence des diplômes et la
reconnaissance des qualifications acquises dans
d’autres contextes et pays (VAE) ainsi que les
conditions d’accès au permis de travail
 Mettre en place des lois et règlements punissant
les discriminations directes et indirectes
 Offrir un soutien financier (primes diversité)
 Mettre en place des infrastructures et structures
d’accompagnement
 Primes diversité / aide via consultants diversité

32
© - [email protected]
33
la diversité n’existe comme telle qu’à partir du
moment où elle introduit un élément « différent »
dans un ensemble perçu comme homogène (effet
« clonage » des organisations)!
 elle n’existe comme diversité que par rapport à
une norme consciente ou inconsciente.
 Gérer la diversité = identifier et questionner « la
norme »

©[email protected]
Fondamental ….
©[email protected]
.be
En savoir plus
34
©[email protected]
.be
35