Transcript Presentatie Walcheren 24 maart 2011

Het wonder van Walcheren
Archeologie van een verandertraject
Atos, Atos and fish symbol, Atos Origin and fish symbol, Atos Consulting, and the fish itself are registered trademarks of Atos Origin SA. October 2008
© 2008 Atos Origin. Confidential information owned by Atos Origin, to be used by the recipient only. This document or any part of it, may not be reproduced, copied, circulated
and/or distributed nor quoted without prior written approval from Atos Origin.
Agenda
»
Kennismaking
» Start/ aanleiding
»
Wat is BPI/ Lean management?
» De verandering
» Resultaten
» Lessen
» En verder
» Tijd over?
»
Vragen/ nabespreking
2
Lean werken & Servicenormen
Kennismaking
» Ilse Stecher, Sociale Dienst Walcheren
» Jaap Detmar, Atos Consulting
3
Lean werken & Servicenormen
Atos Consulting
» Algemeen
» Onderdeel van Atos Origin:
- Digitale dienstverlening (Dimpact)
» Specifieke unit Lokale Overheid
- Ervaring bij meer dan 150 gemeenten
Lean management.
Onze dienstverlening:
» Lean management:
» Tientallen gemeenten
» Alle processen
- WMO
- WWB en WIJ
- Schuldhulpverlening (SHV)
- Terugvordering en Verhaal (T&V)
- Handhaving
- Ruimtelijke kolom
- Bezwaar
- Subsidies, vergunningen en Wabo
- Wabo en Melding Openbare Ruimte (MOR)
- Bedrijfsvoering en bestuurlijke informatie
- ….
4
Lean werken & Servicenormen
- Gemeentebrede aanpak
- Herontwerp
- Trainingen
Zeeuws meisje, archeologie van een
verandertraject : 2007
5
Lean werken & Servicenormen
Start
» De Sociale Dienst Walcheren is per 1 januari 2006 ontstaan, na de
samenvoeging van de sociale diensten van de gemeenten Middelburg, Veere
en Vlissingen.
» Start Quick Scan in 2006:
» Te snelle fusie van drie sociale diensten
» Organisatie in verwarring
» Personeel verandermoe
» Geen doelstellingen/ politieke sturing per gemeente
» Geen focus
» Geen resultaatsturing
» Tekort I-deel in zicht
» Vernieuwend leiderschap
6
Lean werken & Servicenormen
De opdracht; ontwerp een geheel nieuwe
sociale dienst
7
Lean werken & Servicenormen
Procesgericht
Verticaal organiseren
Horizontaal organiseren
»
‘Harkjes’
»
Platte organisatie
»
Statisch
»
Processtromen
»
Managementlagen
»
Dynamisch
Processtructuur
»
Focus op eigen taak
»
Multidisciplinaire teams
Proceseigenaren
»
Afdelingsmuren
»
Klantgerichtheid
product,
Proces
Organisatiestructuur
Lijnmanagers
Organisatie
besturing
8
Lean werken & Servicenormen
Business Performance Improvement
De BPI matrix
Bewustwording
Visie
Focus
Casus voor
verandering
Mobilisatieplan
Communicatieplan
Overzicht
interne
organisatie
Kritieke
succesfactoren
Positie
organisatie
Holistisch
bedrijfsmodel
Beoordeling
bereidheid tot
verandering
Prestatie
indicatoren
Ambitieuze
normen
Gedeelde
waarden,
leidende principes
Focusgebieden
Sponsorschap
en rolverdeling
Bedrijfsvisie
Vereisten van
procesklanten
‘As-is’ proces
beoordeling
‘As-is’ technologie
beoordeling
‘As-is’ HR
beoordeling
‘Quick wins’
Globaal
ontwerp
Gedetailleerd
ontwerp
Bouw
Implementatie
Verbetering
Beste praktijk
voorbeelden
(‘best practises’)
Gedetailleerde
procesbeschrijvingen
SW modificaties
SW ontwikkeling
Uitrol van de
oplossing
Programma
continue
verbetering
‘To-be’
procesmodel
Technische
‘specs.’
Implementatiepilots
Prestatie
feedback
‘To-be’
technologiemodel
IT uitvoeringsgids
Organisatie
structuur
Leer
programma’s
‘To-be’
HR model
Ontwerpen van
T/V/B
‘To-be’
dashboard
Arbeidspotentieel:
aantal & kosten
‘To-be’
validatie
Beeld gewenste
gedragingen
IT systeem
vereisten
Beoordeling
vereiste
competenties
HW selectie/
SW selectie
‘Business case’
Migratie HR
Strategie
Migratieplan
Prioritering
kansen
Werkinstructies
en Gebruikershandleiding
Ondersteunende
infrastructuur
IT testen
Posities en
competentieprof.
Leerstrategie
en materialen
Meetsysteem
Faciliteiten
Vereisten fysieke
infrastructuur
Herzien beleid
Wijzigingen
beleid/regelingen
Datamigratie
Gecommitteerde
projectresultaten
en -budgetten
Prestatie onderst.
en waardering
Acceptatietest
Processen, faciliteiten etc.
Informatietechnologie
Verandermanagement
Implementatieplan
Ontwerpcriteria
9
Lean werken & Servicenormen
Human Resources (personeel)
Balans in de verandering
10
Lean werken & Servicenormen
Het LEAN ‘huis’
Doelstellingen en instrumenten
11
Lean werken & Servicenormen
Bewustwording:
Casus voor verandering
Bewustwording
Visie
Focus
Casus voor
verandering
Mobilisatieplan
Communicatieplan
Overzicht
interne
organisatie
Kritieke
succesfactoren
Positie
organisatie
Holistisch
bedrijfsmodel
Beoordeling
bereidheid tot
verandering
Prestatie
indicatoren
Ambitieuze
normen
Gedeelde
waarden,
leidende principes
Focusgebieden
Sponsorschap
en rolverdeling
Bedrijfsvisie
Vereisten van
procesklanten
‘As-is’ proces
beoordeling
‘As-is’ technologie
beoordeling
‘As-is’ HR
beoordeling
‘Quick wins’
Globaal
ontwerp
Gedetailleerd
ontwerp
Bouw
Implementatie
Verbetering
Beste praktijk
voorbeelden
(‘best practises’)
Gedetailleerde
procesbeschrijvingen
SW modificaties
SW ontwikkeling
Uitrol van de
oplossing
Programma
continue
verbetering
‘To-be’
procesmodel
Technische
‘specs.’
Implementatiepilots
Prestatie
feedback
‘To-be’
technologiemodel
IT uitvoeringsgids
Organisatie
structuur
Leer
programma’s
‘To-be’
HR model
Ontwerpen van
T/V/B
‘To-be’
dashboard
Arbeidspotentieel:
aantal & kosten
‘To-be’
validatie
Beeld gewenste
gedragingen
IT systeem
vereisten
Beoordeling
vereiste
competenties
HW selectie/
SW selectie
‘Business case’
Migratie HR
Strategie
Migratieplan
Prioritering
kansen
Werkinstructies
en Gebruikershandleiding
Ondersteunende
infrastructuur
IT testen
Posities en
competentieprof.
Leerstrategie
en materialen
Meetsysteem
Faciliteiten
Vereisten fysieke
infrastructuur
Herzien beleid
Wijzigingen
beleid/regelingen
Datamigratie
Gecommitteerde
projectresultaten
en -budgetten
Prestatie onderst.
en waardering
Acceptatietest
Processen, faciliteiten etc.
Informatietechnologie
Verandermanagement
Implementatieplan
Ontwerpcriteria
12
Lean werken & Servicenormen
Human Resources (personeel)
Visievorming
13
Lean werken & Servicenormen
Visie op de nieuwe organisatie
Beleidseconomie
2
1
analyse omvang, trend,
karakteristieken
cliëntenbestand
3
reductiepotentieel
beleidsprogramma
20% poort
2% claimbeoord.
6% fraude
12% fraude
40% reïntegratie
40% reïntegratie
2% incasso
10% incasso
5
4
performance
effecten
14
Lean werken & Servicenormen
resultaten
organisatie-inrichting
activiteiten
Visie: commitment bestuur-directie
15
Lean werken & Servicenormen
Hoe krijg je de organisatie mee?
» Vermogen tot verandering?
» Kennis en ervaring?
» Capaciteit?
» kennisdeling
» Bereidheid tot verandering?
» Bedreiging of kans?
» BOHICA?
» Leiderschap!
» Zekerheid medewerkers
» En het geheim..
» Gewoon doen!
» Afmaken
» Successen delen
16
Lean werken & Servicenormen
Plan en planning
Voorbereidingsfase
Ontwerp- en inrichtingsfase
Optimalisatiefase
Innovatie organisatie
organisatieontwikkeling
Optimaliseren organisatie
Inrichting
organisatie
Voorbereiding
fase
Beleid versimpelen
“Lucht creëren”
3e kw 2006
17
1e kw 2007
Lean werken & Servicenormen
2e kw 2007
3e kw 2007 4e kw 2007
2008
2009
2010
procesontwerp
18
Lean werken & Servicenormen
Globaal ontwerp: Doorlooptijd 4 uur,
bewerkingstijd 5 uur
Scan op
CWI
SDW
recht
intaketeam
Werk/ WF
Arbeids-
Project
contract
Recht
Huisbezoek
Uitkering
naar KM
19
Lean werken & Servicenormen
Transformatie
» Totaal procesontwerp
» Detailprocesontwerp
» Functiegebouw competentiegericht
» Kerncompetenties
» Sturing, management besturingsfilosofie
» Van Beleidsplan SDW naar teamplan en individuele targets
» Management- en team ontwikkeltraject
» Kwaliteitsmanagement
» Prestatiemeting
» ICT
20
Lean werken & Servicenormen
Big Bang
» 1 januari: schep de grond in
» 1 juli: gereed,
» Alle processen ontworpen
» Alle randvoorwaarden
» Nieuw functiegebouw
» Alle medewerkers geplaatst op een nieuwe functie
» 1 bezwaarschrift
» 1 september start (luilakken die zeeuwen)
21
Lean werken & Servicenormen
Directeur
Controller
Team Klantintake
22
Lean werken & Servicenormen
Team Klantmanagement
Bureau Beleid en Werk
Team Inkomenbeheer
Bedrijfsbureau)
Succes ?
» Klant: transparantie, snelheid
» Medewerker: verantwoordelijkheid, kern van het werk
» Organisatie: meer dan 10% reductie personeel. Sturing op prestaties en
kwaliteit
» Bestuur: 700 uitkeringen minder
» Klaar voor de toekomst
23
Lean werken & Servicenormen
En de hamvraag is
klantenbestand sept 2007- dec 2008
2400
2368
2350
2367
2300
2284
2250
2277
2216
2200
2202
2154
2150
2135
2100
2143 2137
2130
2120
2103 2099
2075 2069
2050
2035
2000
2050 2055
2022
1996 2001
1950
t/m
aug
24
t/m
sept
t/m
o kt
t/m
no v
t/m
dec
t/m
jan
t/m
feb
t/m
mrt
t/m
apr
t/m
mei
6 juni
13
juni
20
juni
27
juni
realisatie excl. pardonregeling
doelstelling excl. pardonregeling
realisatie incl. pardonregeling
doelstelling incl. pardonregeling
Lean werken & Servicenormen
Lessen
» Gestructureerde aanpak
» Durf fundamenteel te zijn
» Doorzetten
» Snelheid
» Durf de winst te oogsten
» Strategische personeelsplanning
» Draagvlak
» Leiderschap
25
Lean werken & Servicenormen
Lessen
Draagvlak
» Transparantie
» Betrekken
» Kennisdeling
» Verantwoordelijkheid
» Zekerheid !
» Opleiden
» Ontwikkelen
» Perspectief bieden
26
Lean werken & Servicenormen
Draagvlak
Who
27
Lean werken & Servicenormen
Stop it
happening
Watch it
happen
Help it
happen
Make it
happen
Hoe verder
» Digitalisering
» Ketensamenwerking
» Fusie Kredietbank, WSW, totale integratie
28
Lean werken & Servicenormen
Tijd over?
» Kwaliteit
» Geen controles in proces
» Prestatiemeting
» Steekproef, risicogestuurd
» Verantwoordelijkheden scherp
» Beheersmaatregelen transparant
» Tijdelijke inrichting kwaliteitsorganisatie
» Kwaliteit in het team/ auditor als waakhond systeem
» Definitieve kwaliteitsorganisatie
» Toetser vs kwaliteitsadviseur
» Foutherstel vs kwaliteitsverbetering
29
Lean werken & Servicenormen
Vragen
30
Lean werken & Servicenormen
Meer informatie?
» Lean management
» Jaap Detmar
» Mail : [email protected]
» Tel. : 06-53208824
31
Lean werken & Servicenormen