Transcript La stratégie des hard

LA STRATÉGIE DES HARDDISCOUNTS
Sommaire :
I.
Le hard-discount, une révolution dans la grande distribution
1.
Les causes de la création du magasin discount en France
A.
Des causes économiques
B.
Des causes sociales
2.
Un développement spectaculaire en France
A.
La loi sur l’abaissement du seuil d’autorisation
B.
L’hégémonie du hard-discount
3. Le hard-discount, un concurrent dangereux pour la grande
distribution
A.
Un concept avant-gardiste:
B.
Des stratégies qui se révèlent efficaces
II.
Un cas typique local: LIDL d’Auxerre
1.
Présentation générale du groupe LIDL
A.
Historique
B.
Chiffres-clés
C.
Les implantations géographiques
2.
Analyse de la stratégie du groupe LIDL
A.
Des choix stratégiques inévitables
B.
L’évolution au cours des années de la stratégie
3.
Les perspectives de développement
A.
Pourquoi pas dans d’autres secteurs d’activité?
B.
Le hard-discount est-il promis à de beaux jours?
Longtemps estimé comme étant le supermarché des
pauvres, le hard-discount a eu l’occasion au cours de ces
dernières années de devenir un réel phénomène de
consommation. Directement venu du pays voisin de la
France, c’est-à-dire l’Allemagne, à partir de la fin de la
Seconde Guerre mondiale (1945), les premiers réseaux de
hard-discount en France se sont implantés dans les
années 80, avec notamment le cas de LIDL en 1989. A
l’heure actuelle, le hard-discount se résume à environ
3700 magasins et s’approprie près de 14 % des parts du
marché de la grande distribution alimentaire. Depuis les
années 80, les hard-discounts consolident un poids de plus
en plus important dans la sphère des grandes distributions,
notamment comment le cas de LIDL au niveau local s’est-il
différencié stratégiquement de ses concurrents? C’est
pourquoi, il conviendrait de montrer que le hard-discount
est une révolution dans la grande distribution, avant de
s’intéresser à un cas typique local: le LIDL d’Auxerre.
I ) Le hard-discount, une révolution dans la grande
distribution:
Dans cette première partie, on énumérera les
causes de la création du magasin discount en France, puis
on fera part du développement spectaculaire de celui-ci,
pour finir en démontrant que c’est un concurrent dangereux
pour la grande distribution.
1) Les causes de la création du magasin discount
en France:
A ) Des causes économiques:
Tout d’abord, comme toutes entreprises privées, l’objectif
principal est de réaliser un profit par le truchement de la
vente de biens et services. En effet, les entreprises ne sont
pas là pour faire du social: il suffit de se référencier à la
cause majeure qui explique les délocalisations des
entreprises vers la Chine ou encore la Roumanie pour le
comprendre. Pourtant, il est indissociable, les entreprises
ont une dimension sociale, mais ce n’est pas par une
action voulue que les entreprises jouissent de cette
dimension. En réalité, les entreprises sont donc aussi des
lieux de sociabilité. Ainsi, l’un des facteurs principaux qui
expliquent l’apparition de LIDL en France, est la volonté
que tout entrepreneur a: celle de faire grandir son
entreprise, notamment pour réaliser des économies
d’échelle. Cela conduit à un phénomène de concentration.
Ensuite, la conjoncture économique de 1970 à 1994 en
France a extrêmement favorisée l’arrivée puis le
développement de LIDL sur le territoire français. Les
différentes crises durant la période comme celles de
1975(crise provoquée par les chocs pétroliers), dont le
P.I.B
en volume était d’environ -2.75%, selon J.P
Chevallier et 1993 (crise liée en partie à la crise du
Système monétaire européen (SME) ) avec un P.I.B en
volume de - 1% déboucheront sur le chômage… En effet,
les français l’ont connus: c’est une certitude! La France
connaît un fort taux de chômage depuis les années 1970.
Effectivement, entre 70 et 94, le taux de chômage passe
de 1.6 à 12.4% de la population active, soit une
multiplication par 8. Certes, le chômage existait
auparavant, mais son faible niveau n’en faisait pas un
élément important des débats de société et de la vie
économique du pays. C’est par conséquent un cercle
vicieux qui se met en évidence et le chômage prend une
place de plus en plus importante au sein de la gestion
politique puisque celui-ci fragilise l’économie de la France.
Si l’on synthétise la cause à effet que le chômage a
entraîné, cela donne une baisse des revenus, donc une
diminution parallèle du pouvoir d’achat, provoquant une
régression de la consommation. Une envie de trouver
moins cher et un comportement de plus en plus rigoureux.
Le résultat de ces différentes phases aboutit à une baisse
de la production.
C’est dans cette perspective que LIDL décide à la fin des
années 80 de s’implanter en France et de profiter du
contexte économique français pour s’élargir. L’enseigne l’a bien
compris, c’est le moment ou jamais! Le marketing d’études
est donc lancé. Cela consiste à analyser le marché dans
toutes ses dimensions ( acheteurs et consommateurs,
concurrence, environnement ) et la mesure des résultats
des actions engagées. Les résultats obtenus sont plus que
satisfaisants, l’étude de marché ( enquête ) révèle entre
autre, un nombre de chômeurs important dans les zones
urbaines sensibles ( Z.U.S ) : ce type d’individus est le type
de clientèle fidèle à la marque. De plus, l’étude montre une
hausse du chômage des ouvriers peu qualifiés, autrement
dit des individus aux travaux manuels et répétitifs. En effet,
les ouvriers à l’époque sont forcés de constater que le
progrès technique peu à peu les remplace car c’est moins
cher et plus rentable. On assiste par conséquent à une
substitution du travail par du capital.
Ainsi, on en déduit, qu’en s’implantant en France LIDL
cible en particulier la catégorie socioprofessionnelle des
ouvriers touchées par la paupérisation à l’époque puis les
chômeurs, or il s’avère que l’avenir réserve bien des
surprises à l’enseigne en s’étendant sur le territoire
français…
B ) Des causes sociales:
Au-delà, des facteurs économiques, on recense les
éléments sociaux. De tous les « publics » auxquels
s’intéresse une entreprise, le plus important est celui des
consommateurs ou des acheteurs potentiels de ses
produits, puisque ce sont eux qui, en définitive, la font
vivre. Pour pouvoir s’adapter aux besoins, attentes et goûts
de ses clients actuels et potentiels, et pour pouvoir agir sur
eux efficacement, une entreprise doit les connaître le
mieux possible.
2 ) Un développement spectaculaire en France:
A ) La loi sur l’abaissement du seuil d’autorisation:
Tout commerce de plus de 300 m² doit aujourd'hui, en
France, déposer préalablement un dossier en Commission
Départementale d'Equipement Commercial afin d'obtenir
l'autorisation administrative nécessaire à son ouverture.
Cette procédure a été définie dès Décembre 1973 par la loi
dite Royer modifiée, en Juillet1996, par la loi dite
Raffarin…
Dans un premier temps, LIDL a composé à son avantage
avec la loi Raffarin et son seuil d'autorisation en
développant un concept de magasins de moins 300 m²
(cette surface correspond d'ailleurs à la moyenne des
magasins de hard-discount en Allemagne).
Cette stratégie lui permet de s’implanter plus rapidement
sur le territoire français en déposant des demandes
d’agrandissement après ouverture de ses magasins, plus
faciles à obtenir que des demandes de création. Les
statistiques produite par Urbanicom le démontrent : si l’on
se réfère aux deux dernières années, deux demandes
d’extension sur trois déposées par LIDL ont été autorisées
contre seulement une demande de création sur deux.
B ) L’hégémonie du hard-discount:
Leader incontestable du hard-discount sur le marché
français depuis 1988, il domine la compétition avec près de
34 % de part de marché du hard-discount, le groupe
allemand LIDL fait trembler la concurrence. En effet, la
performance spectaculaire de LIDL se traduit par une
augmentation de son chiffre d’affaires et donc de ses parts
au détriment des concurrents. Mais ce petit hard-discount
ne fait pas seulement peur aux concurrents qui
revendiquent les prix bas et c’est pourquoi, les grandes
distributions comme le géant au « C » qui apparaît de
manière sublime entre deux flèches rouge et bleue, l’un
des plus grands du secteur de la distribution en France,
CARREFOUR, a décidé de créer en 2008 une marque de
discount destinée à concurrencer le discounter allemand
LIDL. Ainsi cette idée selon laquelle les grandes
distributions ouvriraient des hard-discounts est sollicitée
par l’affirmation que nous a livré Monsieur Benoît, le
responsable du magasin LIDL situé à Auxerre: « En réalité,
ce sont plutôt les grandes distributions qui essaient de se
développer en prenant modèle sur nous étant donné que
nous avons récupérés une grande partie de leurs clients ».
3 ) Le hard-discount, un concurrent dangereux pour
la grande distribution:
A) Un concept avant-gardiste:
Comme la plupart des enseignes de maxi discompte,
LIDL s'appuie sur un concept minimaliste pour réduire les
coûts et proposer des produits à prix très bas. Toutefois le
groupe propose à ses clients depuis 2007 des marques
nationales aux côtés de ses produits de marque propre.
Ainsi son assortiment est passé de 900 références à
environ 1300, ce qui lui permet aujourd'hui d'afficher une
croissance supérieure à 10%
B) Des stratégies qui se révèlent efficaces:
Comment LIDL a-t-il vu le succès lui sourire? A priori,
compliqué mais c’est en apparence car pour appliquer son
concept des prix bas, LIDL a su comment se débrouiller et
montrer qu’il pouvait aller loin, très loin. En effet, les clés
de la réussite sont les suivantes.
Tout d’abord, avec un manque flagrant de personnel,
l’enseigne n’offre pas de services particuliers aux clients et
ceux-ci sont également habitués à ne pas les attendre
comme nous le confirme Monsieur Benoît, responsable du
magasin LIDL situé à Auxerre ( rue Denis Papin ): « le fait
d’avoir peu de
personnel est un choix délibéré de notre part, car cela
permet de réduire au minimum la masse salariale, qui ne
doit pas représenter plus de 5 % de nos marges . Ainsi,
nous sommes en capacité de proposer à nos clients des
prix bas ». Pourtant, celui-ci nous confie que cette
première stratégie n’est pas appliquées par tous les pays,
notamment au Portugal ou les prix son plus élevés étant
donné que le nombre d’employé est 3 fois supérieur à celui
de la France.
Ensuite, les LIDL-magasins sont standardisés, n’ayant
pas une architecture magnifique ou des décorations
attirantes pour les consommateurs, parce qu’il part du
principe que les prix incroyablement bas sont le facteur le
plus important, qui détermine l’achat. D’ailleurs selon notre
sondage d‘opinion publique, cette hypothèse serait
confirmée puisque 52 % des clients de LIDL ont déclarés
ne pas accorder d’importance à l’aménagement du
magasin.
En ce qui concerne les produits offerts à LIDL, ils sont
des produits de marque propre, étant inconnus par les
consommateurs. Même si certains de ces produits sont
fabriqués par des grandes entreprises connues, elles ne
sont pas autorisées d’utiliser le nom de leurs marques,
alors que la marque n’est pas déterminante pour la
décision d’achat, même si LIDL tend à s’approprier des
produits de grandes marques ( Malabar, Président, Haribo,
Calgon ou encore Joker ), tout en tentant de garder en tête
la politique des prix. Les clients de LIDL ne doivent pas
payer « la marque », ils payent le produit à un prix qui
qui n’inclut pas les activités afférentes de marketing ou de
vente, les charges de publicité. Donc, le prix de vente de
ces produits ne couvre pas ces charges. C’est pourquoi
LIDL fait peu d’investissement en ce qui concerne les
activités marketings qui se résume uniquement à une
publicité locale, en présentant les produits dans des
brochures ou journaux distribués au sein de chaque
magasin. En conséquence, les charges de marketing et
communication sont maintenues au niveau le plus bas
possible.
Ce qui explique la réussite de l’enseigne, c’est aussi une
adaptation rapide aux besoins des consommateurs. La
stratégie de LIDL consiste dans la prise en considération
de ce dont les clients ont vraiment besoin. Il reste à
l’écoute des consommateurs. Pour cette raison LIDL
maintient une gamme flexible des produits. Il part du
principe que les besoins des consommateurs changent
avec le temps, donc l’enseigne veut également réagir à ces
changements. Ce magasin pas cher est prêt à introduire de
nouveaux produits grâce à son développement, comme
par exemple des fruits et légumes frais ou des produits
surgelés. Mais, les clients peuvent aussi jouirent d’un
passage en caisse plus rapide, donc un délai d’attente
moins important, car c’est-ce qui est aussi apprécié par les
clients: la proximité et la rapidité. Malgré son principe de
hard discount, LIDL est conscient que la disposition d’un
parking propre est nécessaire, afin de ne pas perdre ses
clients à cause d’une éventuelle inconvenance liée au
transport des produits achetés.
Enfin, LIDL dispose d’un bon réseau de distribution.
En chaque pays, où il est présent sur le marché de
discount, LIDL dispose d’un centre de distribution local.
Tous les produits sont concentrés dans des Directions
Régionales , d’où ils sont distribués aux magasins locaux.
La distance entre une Direction Régionale étant peu
importante ( 2h30 par la route maximum ), il est possible
que les LIDL-magasins se fassent livrer plusieurs fois par
jour comme nous la déclaré Monsieur Benoît. Donc, il y a
une bonne connexion entre tous les points de distribution
contrôlés par LIDL. Cela est très important, afin de
maintenir
le
contrôle
sur
l’entier
processus
d’approvisionnement.
Dans cette première partie, on a décelé les causes
de la création du magasin discount en France, puis on a
montré le développement spectaculaire de celui-ci, pour
finir en attestant que c’est un concurrent dangereux pour la
grande distribution.
II) Un cas typique local: LIDL d’Auxerre
Dans cette ultime partie, on présentera le groupe
LIDL, avant d’analyser la stratégie du groupe, pour aboutir
sur les perspectives de développement.
1) Présentation générale du groupe LIDL
A) Historique:
La naissance de LIDL remonte à 1973, lorsque le premier
magasin est ouvert en Allemagne près de Neckarsulm
dans le Land de Bade-Wurtemberg, par Dieter Schwartz,
fils d'un grossiste en fruits et légumes. Au départ, le
fondateur s'est contenté de copier le concept d'Aldi créé
dix ans plus tôt puis l'a adapté.
En tant que membre du groupe Schwarz, LIDL fait
aujourd'hui partie du Top 10 du commerce de détail
alimentaire allemand.
Après l'ouverture des premières filiales autour de
Ludwigshafen dans les années 1970, LIDL a poursuivi son
expansion en Allemagne jusqu'à la fin des années 1980 et
s'est lancée à la conquête de la scène internationale au
début des années 1990. Aujourd'hui, LIDL compte des
filiales dans pratiquement tous les pays d'Europe.
LIDL est une enseigne allemande
succursaliste de hard-discount. La naissance
de LIDL remonte à 1973, lorsque le premier
magasin est ouvert en Allemagne près de
Neckarsulm dans le Land de BadeWurtemberg, par Dieter Schwartz, fils d'un
grossiste en fruits et légumes. Au départ, le
fondateur s'est contenté de copier le concept
d'Aldi créé dix ans plus tôt puis l'a adapté. Les
années 1970 sont marquées par une
expansion régionale dans le sud de
l'Allemagne alors que les années 1980 sont
celles de l'implantation de LIDL dans toutes
les régions du pays. L'implantation de LIDL en
France, qui débute fin 1988 avec l'ouverture
du magasin de Colmar (Haut-Rhin), s'effectue
avec méthode. En 1989, LIDL ouvre dans
l'Est, alors que son concurrent, Aldi, arrive
dans le Nord. En 1990, l'ancrage dans l'Est se
poursuit et l'enseigne ouvre parallèlement des
premiers magasins autour du Rhône et au
nord de Paris. L'année suivante, LIDL
s'affirme dans le nord, s'attaque au midi et
ainsi de suite… De 1989 à 1994, LIDL ouvre
une cinquantaine de magasins par an ; depuis
1994, entre 60 et 100 magasins agrandissent
chaque année le réseau LIDL. Les années
1990 sont donc globalement marquées par
l'expansion de la chaîne à l'étranger.
B) Chiffres-clés:
Aujourd’hui, LIDL est premier au classement des harddiscounts. C’est 21000 collaborateurs répartis sur 21
directions régionales ( D.R ) et qui travaillent dans 1432
points de vente ( en France ). Le groupe recrute
principalement des chefs de magasins et des responsables
réseaux qui sont destinés à gérer de 4 à 6 magasins dont
la superficie moyenne atteint les 800 m².
LIDL domine la compétition avec 4 % de parts de marché
sur l'ensemble du secteur de la grande distribution
alimentaire, soit 34 % du hard-discount.
C) Les implantations géographiques:
LIDL, hard-discount par excellence, s'est implanté partout
en France hormis dans le département 15 , en d'autres
termes le Cantal (la cause est sûrement due à une densité
faible : 17 hab./km²). On compte 1400 magasins à
l'hexagone et la plupart sont situés dans les zones
industrielles. Par exemple, à Pau (département 64) 3
magasins LIDL sont situés sur les 3 extrémités de la ville là
ou sont localisés les zones industrielles, à Nice 2 magasins
sur 3 sont eux aussi en zones industrielles. De même pour
Haguenau (département 67) 2 magasins sont ponctualisés
dans les zones d'activités.
Nombre de magasins LIDL par départements:

:
: de 20
: de 16 à 9
: de 10 à 15
: de 5 à 9
:
:
de 1 à 4
aucun
Région a forte densité de lIDL:
île de France: forte densité de population et paris est la
capital.
Haut Rhin département 68: prés de la frontière
allemande, LIDL est allemand.
Vosges département 88: de même que pour le haut Rhin
les Vosges se situe à la frontière allemand.
Régions a moyenne densité de LIDL:
Le nord et le Finistère sont assez bien peuplé au niveau
LIDL. Pourquoi??
Région lyonnaise: prés de la frontière allemande.
Régions a faible densité de LIDL:
Diagonale du vide, peu de LIDL cela est du a la faible
densité de population. Reins-Bordeaux.
Régions ou les LIDL ne sont pas présents:
Cantal: très faible densité de population, département
isolé.
2) Analyse de la stratégie du groupe LIDL:
A) Des choix stratégiques inévitables:
- La politique de prix:
C’est parfois une variable stratégique, c’est très souvent
une variable tactique importante pour les distributeurs. Un
prix bas accroît les ventes et donc la rotation des stocks,
mais réduit la marge moyenne unitaire. Il est cependant
judicieux de se méfier puisque des enquêtes sur les
attitudes des clients à l’égard du prix ont été réalisées et
l’une des parties de cette étude a révélée que le
consommateur avait parfois tendance à associer une
image de mauvaise qualité à un à un prix bas et une image
de qualité supérieure à un prix élevé. Le prix
psychologique optimum se situe donc dans une fourchette
limitée en haut par un effet de revenu et en bas par un effet
de qualité.
Pour que l’enseigne obtienne ces fameux prix bas qui
font la renommée de celle-ci, elle use de plusieurs critères
comme un taux de marge faible(environ15%) et une
réduction des coûts de gestion, en d’autres termes, elle se
sacrifie sur le personnel comme nous le confirme monsieur
Benoît: « le fait d’avoir peu de personnel est un choix
délibéré, en fait cela permet d’avoir une masse salariale
au plus bas, afin d’avoir des prix bas » mais en
contrepartie il est impératif que les employés soient
polyvalents ainsi « la
polyvalence est extrêmement importante, confesse
monsieur Benoît. Moi, par exemple, je suis le responsable
du magasin, mais il m’arrive parfois de me retrouver en
caisse ou à ranger les produits en rayon. De même pour le
chef de caisse, il arrive qu’il se soustrait à mes tâches ». A
cela s’ajoute un décor sommaire et un faible part de
marques nationales.
- La politique de distribution:
Elle comporte la politique de localisation des points de
vente, celle-ci est très exploité par le groupe: les magasins
LIDL sont circonscris près des zones d’activité et des voies
de communication au trafic notable, tel nous l’approuve
monsieur Benoît lorsqu’on le questionne sur l’implantation
du site, il nous rétorque que « c’est un site qui a du
potentiel, de part du fait qu’il se situe à proximité de la
route la plus fréquentée d’Auxerre mais aussi du fait qu’il y
ait énormément d’usines aux alentours. Certains employés
des usines viennent s’approvisionner chez nous pour
manger le midi ». De plus, le territoire français est structuré
de direction régionales (21 directions régionales) qui
permettent une accessibilité plus rapide aux différents
magasins, ainsi « la direction régionale peut nous livrer
plusieurs fois par jour, celle-ci ne doit pas être à plus de
2h30 de route du magasin » nous révèle le responsable du
LIDL d’Auxerre, monsieur Benoît. Cette distance peu
importante apporte un avantage par rapport aux grandes
distributions au niveau des dates de périmassions, nous
explique t-il en illustrant ses propos avec un
exemple: « les dates de périmassions des grandes
surfaces sont plus restreintes car lorsque Coca-Cola les
livrent, il ne revient pas nécessairement. Il faut savoir que
les frais d’expéditions sont très chers et qu’ils sont à la
charge du magasin ».
Ensuite, les méthodes de vente (vendeurs, libre service,
vente électronique, etc) sont quasi inexistantes et ce n’est
sans parler de l’agencement du magasin qui ne va pas
retirer les produits des emballages. Mais en attendant, les
prix de LIDL sont imbattables.
B) L’évolution au cours des années de la
stratégie:
La stratégie de LIDL révèle un fort potentiel et c’est pour
cela qu’aucune modification n’a été effectuée depuis certaines
années.
3) Les perspectives de développement:
A) Pourquoi pas dans d’autres secteurs d’activité?
Il est peu probable que l’enseigne vienne à s’étendre dans
d’autres secteurs comme le bricolage, la décoration etc… à
l’avenir car « ça ne serait pas assez rentable » avance sûr
de lui Monsieur Benoît. Pourtant, on remarque que
Bricoman, chaîne de distribution de bricolage appartenant
au groupe Leroy Merlin tente de se positionner comme
discounter du bricolage. Alors qu’en est-il vraiment?!
B) Le hard-discount est-il promis à de beaux
jours?
Nous sommes forcés de constater que les français
apprécient ces magasins d’une surface moyenne de
700m², à l’offre de produits réduite et qui satisfont tous
ceux qui veulent faire des achats rationnels sans superflu.
En effet, la croissance du hard discount repose sur la
fonctionnalité du concept et son coté proximité de plus en
plus recherché par les consommateurs comme le confie un
jeune cadre interrogé lors de notre enquête: « Je n’ai pas
une heure de mon temps à consacrer aux courses, alors je
viens à LIDL, il y a moins de produits donc c’est plus rapide
pour moi, d’autant plus que le temps
de passage en caisse est moins important qu’en grande
distribution ». Ce client est l’exemple même du type de
clientèle qui augmente le rythme de leur fréquentation aux
LIDL-magasins : les cadres. En effet, sur 100 client de
LIDL interrogé lors de notre enquête, 14 étaient des cadres
et professions intellectuelles supérieures, de même que 6
étaient des artisans, commerçants, chefs d’entreprises…
Les hypers et supermarchés n’ont donc pas fini de voir
s’accroître cette nouvelle forme de distribution. En effet,
selon le cabinet d’études Sécodip, plus d’un tiers de la
population française n’a pas encore accès à ce type de
magasin, notamment dans les zones rurales. Le potentiel
de croissance reste encore sans aucun doute important. A
titre de comparaison, chez nos voisins allemands,
inventeurs du concept, la part de marché des hard discount
avoisine les 35% contre 24% en 1992.
Par conséquent, on se fiera à ce que nous a affirmé
Monsieur Benoît: « LIDL est en perpétuel évolution ».
Dans cette dernière partie, on a présenté le groupe
LIDL, avant d’analyser la stratégie du groupe, pour aboutir
sur
les
perspectives
de
développement.
Ainsi, de cette étude, on retiendra que le harddiscount est une révolution dans le monde de la
consommation. Le hard discount séduit de plus en plus les
ménages français : près de 62% des français ont déclarés
avoir déjà fréquenté au moins une fois un magasin hard
discount
au
cours
de
l'année
2004.
En 2005, environ 70% des ménages français déclarent
fréquenter de manière régulière les magasins harddiscounts.
Les principaux acteurs du hard discount sur le marché
français sont Aldi et LIDL (d'origine allemande) et Ed,
Leader
Price
pour
les
enseignes
françaises.
Le hard discount se définit simplement comme un mode de
distribution en moyenne et petite surface reposant à la fois
sur une politique de bas prix (en moyenne les prix du hard
discount sont 10 à 15 % moins chers que ceux des
enseignes traditionnelles) et sur une offre réduite à
quelques
références
par
produit.
L'environnement de vente se résume par une quasi
absence de service, un personnel réduit aux seuls
caissières et manutentionnaires, et une présence limitée
de grandes marques nationales au profit de produits sous
marque des distributeurs. II serait intéressant de se
demander si le hard-discount na va pas conduire à la
disparition des commerces traditionnels?
Définitions
Délocalisation: déplacement d'unité de production d'un
pays vers un autre lié à la recherche d'un coût de
production plus bas. (Utilisée essentiellement par les
firmes multinationales, la délocalisation a pour objectif la
recherche d'un environnement juridique plus favorable en
matière de réglementation du travail, de fiscalité, des
changes ou d'activités polluantes.)
Economie d’échelle: diminution des coûts de production
par unité produite lorsque la production augmente.
Concentration: phénomène d’augmentation de la taille
moyenne des entreprises. Le processus de concentration
peut se dérouler dans plusieurs directions(horizontale,
verticale, conglomérale ) et revêtir diverses modalités
juridiques(principalement prise de participation et fusion).
Choc pétrolier: fait référence aux conséquences sur
l'économie globale d'une modification brutale de l'offre de
pétrole, combinant hausse du prix et baisse de la
production. On parle de "premier choc pétrolier" pour
identifier l'augmentation massive des prix pratiquée par le
cartel pétrolier de l'OPEP pour compenser les effets de
l'effondrement du dollar qui a suivi son détachement de
toute référence à l'or et son flottement au début des
années 1970.
Système monétaire européen: créé en 1979, le système monétaire
européen (SME) avait pour objectif de resserrer la coopération en
matière de politique monétaire entre les pays de la Communauté, afin
d'aboutir à une zone de stabilité monétaire en Europe.
Les principaux éléments qui le composaient étaient : l'écu, le
mécanisme de change et d'intervention et divers dispositifs de crédit.
Population active: elle regroupe la population active occupée (appelée
aussi "population active ayant un emploi") et les chômeurs.
La mesure de la population active diffère selon l'observation statistique
qui en est faite. On peut actuellement distinguer trois approches
principales : au sens du BIT, au sens du recensement de la population,
au sens de la Comptabilité nationale.
Pouvoir d’achat: le pouvoir d'achat du salaire est la quantité de biens et
de services que l'on peut acheter avec une unité de salaire. Son
évolution est liée à celles des prix et des salaires.
C'est ainsi que, si les prix augmentent dans un environnement où les
salaires sont constants, le pouvoir d'achat diminue alors que si la
hausse des salaires est supérieure à celle des prix le pouvoir d'achat
pourra
augmenter.
La notion ici retenue est le salaire mais le raisonnement s'applique à
l'ensemble des ressources (travail, capital, prestations familiales et
sociales...).
Consommation: elle désigne en premier lieu l'achat mais c'est aussi un
ensemble d'usages des biens, des interactions sociales autour de cet
acte d'achat, généralement dans le but de satisfaire des besoins ou des
désirs. Elle est le fait des consommateurs, des entreprises et de l'État.
Elle dépend également des usages des groupes sociaux, des contraintes
de la vie collective, de la construction sociale du marché, et des effets
de la mondialisation…
Production: elle est l'activité économique qui apporte de la valeur
ajoutée par création et fourniture de biens et de service, ce qui signifie
que la production est création de produits ou de services et en même
temps création de valeurs. Sous cette simplicité apparente se cachent
différentes réalités complexes. Elle est fondamentale en économie, en
sociologie et en philosophie.
Progrès technique: il se concrétise par une invention (apporté par des
connaissances nouvelles) qui débouche sur des innovations, des biens ou
services vendus. Il est commode de distinguer deux formes
d'innovations technologiques : les innovations de produits et celles des
méthodes de production.
Catégorie socioprofessionnelle: regroupement d’individus, ayant le
même statut socioprofessionnel, selon des principes de classement
élaborés par l’INSEE: « la définition a pour objet de classer l’ensemble
de la population en un nombre restreint de catégories présentant
chacune une certaine homogénéité sociale ».
Paupérisation: appauvrissement durable d’une partie de la population.
Terme créé par Marx pour désigner la baisse du niveau de vie du
prolétariat au cours de la révolution industrielle, conséquence, selon lui
de l’accumulation croissante du capital.
Chiffre d’affaires: représente le montant des affaires (hors taxes)
réalisées par l'entreprise avec les tiers dans l'exercice de son activité
professionnelle normale et courante. Il correspond à la somme des
ventes de marchandises, de produits fabriqués, des prestations de
services et des produits des activités annexes.
Aldi: ALDI, abréviation de ALbrecht-DIscount, est une chaîne de
supermarchés maxi discompte originellement basée en Allemagne.
Le groupe est une entreprise familiale, fondée en 1913 dans un quartier
populaire à Essen par la mère de Theo et Karl Albrecht. Après la
Seconde Guerre mondiale, les deux fils prennent en main le magasin
familial, et le développent progressivement en chaîne internationale.
Succursaliste: relatif au succursalisme : type d'organisation commerciale
basée sur un grand nombre de petites succursales.
Zone d’activité: elle est, en France, un site réservé à l’implantation
d’entreprises dans un périmètre donné. Ces zones sont définies,
aménagées et gérées par la collectivité territoriale à laquelle appartient
le territoire d’implantation. Elles réunissent autour d’un même objectif
de croissance et dans une logique de partenariat les pouvoirs publics, les
collectivités et les entreprises. Placées en général sous le régime
juridique du lotissement, elles sont généralement localisées en
périphérie des grands centres en raison de la proximité des
infrastructures de transport, garantes de leur rayonnement régional,
national voire international et d’un bassin de main d’œuvre et de
services.