Transcript BUDGET

Bca ITALEASE
Il Piano Commerciale e
il BUDGET della Succursale
“La cosa più importante nel mondo è non tanto dove siamo
quanto in che direzione vogliamo andare.”
Oliver Holmes (scrittore statunitense, 1809-1894)
“Non si va mai così lontano, come quando non si sa dove si
vuole andare.”
W. Goethe (scrittore tedesco, 1749-1832)
IL BUDGET AZIENDALE
IL BUDGET AZIENDALE INTESO COME STRUMENTO DI
NAVIGAZIONE VERSO GLI OBIETTIVI CHE CI SIAMO
PREFISSATI.
 Quali sono gli obiettivi di una azienda?
 Obiettivi di LUNGO, MEDIO, BREVE periodo.
IL BUDGET AZIENDALE
 Obiettivi di Lungo periodo: sono scritti nella Missione e nella Visione
dell’Azienda, definiscono le ragioni per cui è nata, come si colloca
sul Mercato e quale ruolo vuole giocare nello scenario
competitivo del settore in cui opera
 Obiettivi di Medio Periodo: si riassumono nel Piano Strategico e
indicano le linee guida operative dell’azienda per una prospettiva
triennale
 Obiettivi di Breve periodo: si esplicitano nel Budget
annuale e costituiscono le tessere che compongono
il Piano Strategico.
MISSIONE
VISIONE
LA MISSION DI UN'IMPRESA,DI UNA ORGANIZZAZIONE, È CIÒ CHE LA
DISTINGUE DA TUTTE LE ALTRE, IL “PERCHÉ” DELLA SUA ESISTENZA, IL
SUO SCOPO ULTIMO.
Un corretto “mission statement” dovrebbe rispondere a tre domande
fondamentali:
 Chi siamo?
 Cosa vogliamo fare?
 Perché lo facciamo?
Nokia – "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il
soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di
contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le
persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e
colma il divario tra le persone e le informazioni di cui
hanno bisogno."
MISSIONE
VISIONE
LA VISION DI UN'IMPRESA,DI UNA ORGANIZZAZIONE, È LA PROIEZIONE DI
UNO SCENARIO FUTURO CHE RISPECCHIA LA MISSIONE, GLI IDEALI, I
VALORI E LE ASPIRAZIONI DELL’AZIENDA.
 E’ la traduzione della Missione nel contesto sociale, economico, di mercato
 Risponde alla domanda “come vogliamo essere percepiti ?”
 Al contrario della Missione può cambiare in relazione
ai cambiamenti di scenario.
Nokia:
1995 – "Our vision: Voice Goes Mobile"
2005 – "Our vision: Life Goes Mobile"
PIANO STRATEGICO
L’ADATTAMENTO DELLA VISIONE AZIENDALE AI CAMBIAMENTI DI
SCENARIO SI ESPLICITA NEL PIANO STRATEGICO DI MEDIO-LUNGO
PERIODO.
DOVE EMERGONO I PROGRAMMI E LE ATTIVITÀ TESE A PERSEGUIRE
L’OBIETTIVO
DI “CREAZIONE DI VALORE”
 Missione: Chi siamo, perché lo facciamo
 Visione : come vogliamo essere percepiti
 Piano Strategico: Come vogliamo creare Valore.
IL BUDGET AZIENDALE
IL BUDGET AZIENDALE SI INQUADRA NEL PIANO
STRATEGICO DI MEDIO TERMINE TRADUCENDO GLI
OBIETTIVI DI “CREAZIONE DI VALORE” IN
DIMENSIONI ECONOMICO/FINANZIARIE
MISURABILI, MONITORABILI, RAGGIUNGIBILI
ATTRAVERSO UN COORDINATO PIANO D’AZIONE
COMMERCIALE.
IL BUDGET AZIENDALE
Mission Vision
Piano Strategico
Budget
IL BUDGET AZIENDALE
IL PROCESSO DI BUDGET È ORMAI GENERALMENTE
CONSIDERATO UN IMPRESCINDIBILE STRUMENTO DI
GOVERNO DELL’AZIENDA E LA SUA
STESURA SCANDISCE IN MODO RITUALE
I PERIODI (TRADIZIONALMENTE ANNUALI) DEL LAVORO IN
AZIENDA.
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
 A COSA SERVE IL BUDGET
 A CHI SERVE IL BUDGET.
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
A cosa serve
 Definisce gli obiettivi di ricavo per il periodo
 Definisce le attività per conseguire gli obiettivi fissati
 Definisce le risorse da impiegare (costi) per conseguire gli obiettivi
fissati
- Risorse umane: unità e competenze
- Risorse economiche: strutture, mezzi
 Definisce gli obiettivi di reddito da raggiungere per il periodo
 Definisce i momenti di verifica dei risultati
 Pianifica le azioni correttive per correggere gli scostamenti.
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
A chi serve
 All’Azienda per perseguire il Piano Strategico di Medio termine
 All’Azienda per coordinare i risultati delle singole unità
organizzative con quelli generali
 Alle singole unità organizzative per vedere riconosciuto il proprio
ruolo nell’organizzazione
- Chi fa cosa
- Con quali risultati
 Alle singole unità organizzative per conoscere i
parametri su cui si sarà valutati.
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
Strumento di cultura aziendale
 Il Budget annuale – inquadrato nel Piano Strategico di medio termine – è un
richiamo costante a non perdere di vista i valori della ( Missione e Visione)
dell’Azienda
 Promuove la cooperazione delle diverse Funzioni aziendali definendo i ruoli
di ciascuno nell’organizzazione riducendo – come conseguenza – i conflitti di
competenza
 Definisce, in un processo formale pubblico e condiviso, gli obiettivi attesi e
promuove – come risultato – la affermazione di un modello di
valutazione basato su:
- Rispetto degli impegni presi
- La capacità di organizzarsi per raggiungerli
- L’abilità di sviluppare piani alternativi per superare le
avverse contingenze.
Non è mai disonorevole non essere capaci di portare un carico
pesante disonorevole è piuttosto promettere di farlo e poi non
riuscirci.
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
Strumento di cultura aziendale
L’IMPLEMENTAZIONE DI UN PROCESSO DI BUDGETING
FORMALIZZATO AIUTA A
 Identificare e separare tutte le dimensioni (prodotti, quantità,
bisogni,
valori, numero e target/profilo clienti) che contribuiscono al risultato
finale
 Pianificare le attività che - attribuendo un valore alle
dimensioni - determinano il risultato finale
 Monitorare la corretta esecuzione del Piano,
intervenendo tempestivamente per correggere
gli scostamenti.
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
Strumento di cultura aziendale
ESECUZIONE
 L’adozione di un Processo lineare
 Un metodo di lavoro standardizzato
 L’applicazione meticolosa e costante di una “buona pratica”
 Il miglioramento continuo tramite il riconoscimento e la correzione degli
errori.
SONO I FATTORI CHE CONTRIBUISCONO A DETERMINARE
IL SUCCESSO DI UNA INIZIATIVA.
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
Strumento di cultura aziendale
Il caso MicroSoft
Bill Gates è indiscutibilmente un uomo talentuoso e sicuramente un
genio creativo ma, relativamente al successo di MicroSoft, ha
dimostrato che utilizzando scoperte e idee altrui, elaborate in
un team molto motivato e di assoluta eccellenza, la sua
determinazione e lucidità di esecuzione hanno creato
il successo.
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
Strumento di cultura aziendale
Bill Gates
 Non ha inventato il Basic: fu scritto nel ‘64 da due professori del Darthmouth
College
 Non ha inventato il personal computer: il primo pc che ebbe un certo
successo fu l’Altair creato da Ed Roberts
 Non ha progettato il DOS : lo acquistò da da Seattle Computer products,
apportandogli alcune modifiche e creando l’Ms-Dos
 Non ha inventato il sistema a finestre : le interfacce grafiche
furono create a Palo Alto Research Center della Xerox e la
Apple fu la prima ad utilizzarle in un prodotto di largo
consumo, il Macintosh nel ‘84.
 Anche su Internet Gates è arrivato almeno un anno
dopo Netscape.
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
Strumento di cultura aziendale
Alla base del successo di MicroSoft c’è stata la “Visione”, la
incrollabile determinazione, la capacità di “far comperare”
una idea, la capacità di ingegnerizzare i processi aziendali…
Più ancora del prodotto !!
La Visione se non ce l’hai, ti può capitare di dire quello che disse
Thomas Watson ( presidente della IMB nel 1943 )
“Penso che nel mondo ci sia mercato per quattro o cinque
computer”
Thomas Watson, Presidente della IBM 1943
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
Strumento di cultura aziendale
Il caso Panini, Gianfilippo Cuneo
Nell’Aprile del ’92 i liquidatori del gruppo Maxwell mettono in vendita la Panini
in una asta pubblica, poiché avevo esperienza di editoria e volevo dimostrare
che eravamo capaci anche noi di rischiare ….ho deciso di organizzare una
cordata per l’acquisizione, nella quale investire direttamente non solo i ns soldi,
ma anche la ns reputazione..
Mi ero stufato di sentir dire da alcuni clienti “ se siete così bravi perché non
guadagnate soldi per conto vs invece di dare solo consigli”, ho pensato che
era arrivata l’ora di dimostrare quello che sapevamo fare …..
Nell’Agosto 94, due anni dopo il ns investimento, la Panini è
stata venduta ad uno dei partecipanti alla prima asta
(Marvel Comics) ad un prezzo 10 volte superiore
al valore d’acquisto.
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
Strumento di cultura aziendale
NEL SUCCESSO DI UNA INIZIATIVA DI BUSINESS
 L’idea creativa,
 L’analisi dello scenario,
 Il disegno del Piano strategico
CONTRIBUISCONO PER UNA PERCENTUALE NON
SUPERIORE AL 30, MAX 40%.
Il 70% circa della riuscita di un piano dipende dalla
sua ESECUZIONE.
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
Strumento di cultura aziendale
L’IMPLEMENTAZIONE DI UN PROCESSO DI BUDGETING FORMALIZZATO
PUÒ ESSERE CONCEPITO QUINDI ANCHE COME “STRUMENTO DI
MOTIVAZIONE E APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO” ATTRAVERSO 3
DIMENSIONI:
 Manageriale: guida all’assunzione delle decisioni, simula l’impatto futuro di
una decisione
PREVISIONE-PIANIFICAZIONE
 Motivazionale: identificando gli indicatori di gestione rende espliciti gli obiettivi
aziendali
CONDIVISIONE
 Apprendimento: analizzando gli scostamenti identifica le
pratiche che li hanno determinati
MIGLIORAMENTO CONTINUO
CONTENUTI DEL BUDGET
CONTENUTI DEL BUDGET
 OBIETTIVI DI VENDITA
 OBIETTIVI DI PRODUZIONE
 COSTI
 RISORSE FINANZIARIE.
CONTENUTI DEL BUDGET
 OBIETTIVI DI VENDITA
 OBIETTIVI DI PRODUZIONE
 COSTI
 RISORSE FINANZIARIE.
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di vendita
I RICAVI SONO IL PRIMO DATO CHE EMERGE
DALL’OSSERVAZIONE DEL BUDGET, NON SOLO IN ORDINE DI
PROCESSO DI ANALISI, MA ANCHE IN ORDINE DI
IMPORTANZA.
DAI RICAVI, INFATTI, DIPENDONO LE RISORSE, CHE SI
PREVEDE DOVRANNO ESSERE IMPIEGATE PER GARANTIRE
IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI FATTURATO.
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di vendita
IDENTIFICARE IL VALORE-OBIETTIVO PIÙ CORRETTO È
CRUCIALE PER NON COMPROMETTERE LO STATO DI SALUTE
DELL’AZIENDA, SI ATTUALE CHE FUTURO.
IL VALORE-OBIETTIVO PUÒ RISULTARE SBAGLIATO SIA IN
DIFETTO CHE IN ECCESSO.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Esercitazione
TOT
vs AP
BUDGET
2007
%
2008
%
MERCATO
250
105
250
100
RICAVI
2,5
105
3,25
130
QUOTA MKT%
10
13
130%
G.P.
1,5
60%
2,05
63%
MKTG
0,375
15%
0,5625
17%
VENDITE
0,375
15%
0,4875
15%
0,5
20%
0,6175
19%
0,25
10%
0,3825
11,8%
valori Mio €
S.GENERALI
UTILE
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Obiettivi di vendita
TOT
vs AP
BUDGET
2007
%
2008
%
MERCATO
250
105
250
100
RICAVI
2,5
105
3,25
130
QUOTA MKT%
10
13
130%
G.P.
1,5
60%
2,05
63%
MKTG
0,375
15%
0,5625
17%
VENDITE
0,375
15%
0,4875
15%
0,5
20%
0,6175
19%
0,25
10%
0,3825
11,8%
valori Mio €
S.GENERALI
UTILE
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Obiettivi di vendita
TOT
vs AP
BUDGET
2007
%
2008
%
MERCATO
250
105
250
100
RICAVI
2,5
105
3,25
130
QUOTA MKT%
10
13
130%
G.P.
1,5
60%
2,05
63%
MKTG
0,375
15%
0,5625
17%
VENDITE
0,375
15%
0,4875
15%
0,5
20%
0,6175
19%
0,25
10%
0,3825
11,8%
valori Mio €
S.GENERALI
UTILE
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Obiettivi di vendita
SE SI FISSA UN VALORE-OBIETTIVO TROPPO ALTO TUTTE LE
RISORSE PROGRAMMATE PER RAGGIUNGERLO
RISULTERANNO SOVRASTIMATE, CON UN PREVEDIBILE
IMPATTO NEGATIVO SUGLI UTILI E CONSEGUENTE
PROCESSO DI REVISIONE, CONGELAMENTO E TAGLIO DEI
COSTI.
Conseguenze :
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi eccessivi non raggiungibili
CONSEGUENZE DI BREVE – DI LUNGO
 Tempo e fatica impiegate in continui processi di “riciclo” del Budget, piuttosto
che in attività operative che producano valore per l’azienda
 Incertezza nell’impiego di risorse teoricamente disponibili ma, nella realtà dei
fatti congelate o tagliate ( pubblicità, spese rappresentanza,promozioni … )
 Perdita di credibilità del management sulle capacità di previsione e
raggiungimento degli impegni presi: aumento del controllo e ritiro
della delega da parte dei superiori = demotivazione
 Campagne più o meno traumatiche di taglio dei costi.
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di vendita
LA SOLUZIONE PERÒ NON STA NELL’ADOZIONE DI UN
APPROCCIO “CONSERVATIVO” ALLA ELABORAZIONE DEL
BUDGET.
SE SI FISSA UN OBIETTIVO TROPPO CONSERVATIVO L’AZIENDA
NON SFRUTTERÀ TUTTE LE PROPRIE
POTENZIALITÀ DI CRESCITA E DI CREAZIONE DI
VALORE ECONOMICO.
Conseguenze:
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi poco ambiziosi
CONSEGUENZE DI BREVE – DI LUNGO
 Si lascia spazio alla entrata e al consolidamento sul mercato di concorrenti più
aggressivi: perdita di quota di mercato, perdita di visibilità
 Perdita di fiducia da parte del management e della comunità finanziaria
 Progressivo indebolimento della propria posizione
competitiva, minori risorse da destinare alla crescita
= circolo vizioso e depauperamento del valore
dell’Azienda.
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di vendita
RISULTA CHIARO CHE IL PROCESSO DI PREVISIONE DI
BUDGET DEBBA RISPONDERE A UN SERIE DI REQUISITI:
 Coerente con lo scenario del Mercato e con un Piano Strategico
di Medio Periodo
 Aggressivo per conquistare quote di mercato sui concorrenti
 Raggiungibile per non compromettere l’equilibrio generale e la
salute dell’azienda
 Misurabile per poter essere costruito su dati
condivisibili e per poter essere costantemente
monitorato.
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di vendita
I Ricavi sono funzione di 2 variabili:
Fatturato = Quantità x Prezzo
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di vendita
Gli obiettivi di vendita saranno quindi :
 MIX PRODOTTI DA VENDERE.
Quali tipologie di contratti stipulare con chi
 N.RO PRODOTTI DA VENDERE.
Quanti contratti -per ciascuna tipologia- stipulare
 VALORE DI VENDITA (VALORE MEDIO).
A quali condizioni stipulare ciascun contratto.
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di vendita
Esercitazione: “Break even Thun”
Scenario:PdVendita Centro Commerciale
VINCOLI:
 Fatturato break even: 650.000 € OBIETTIVO
 75% del fatt realizzato week end, festività (Maggio e Dicembre) 157 gg ca
 25% del fatt realizzato nei gg feriali 160gg ca
SCENARIO
 Fatturato giornaliero “festivi” 3.105 €
 Fatturato giornaliero feriale 805 €
 N. scontrini gg feriali 17
 Val Medio scontrino gg feriali 47 €
 N: pz venduti gg medio feriali 24
 Mix linee prodotto vendute:
- 20% a 92,5 €
- 40% a 30 €
- 40% a 15 €
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di vendita
Esercitazione: “Break even Thun”
Con i soli dati a Vostra disposizione indicate:
 Area di criticità del fatt attuale per raggiungere il Break even
 Le leve possibili sulle quali operare per raggiungere il break even
 Almeno 2 alternative di obiettivi quantitativi per raggiungere il
break even annuo.
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di vendita
Assegnare degli obiettivi di vendita articolati secondo:
MIX Prodotti
N. Prodotti
CANALE
Valore di Vendita (Valore Medio)
Vol
AVVIATO
PRODOTTI
Numero
MIX
PRODOTTI
VALORE
MEDIO
CONTENUTI DEL BUDGET
 OBIETTIVI DI VENDITA
 OBIETTIVI DI PRODUZIONE
 COSTI
 RISORSE FINANZIARIE.
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di produzione
 LE QUANTITÀ VENDUTE E IL VALORE MEDIO (RICAVI ) SONO
FUNZIONE DELLE ATTIVITÀ SVOLTE
 LA PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITÀ DETERMINA GLI
OBIETTIVI DI PRODUZIONE.
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di produzione
EFFICIENZA
Reddito
Conoscenza del
Cliente, Capacità di
Analisi dei Bisogni
Valore dei
Prodotti Venduti
Attività
Frequenza
visite
N.Proposte
EFFICACIA
Potenzialità
del cliente
Pianificazione
del lavoro
Esigenze
Cliente
RICAVI
N. Prodotti/
Cliente
N. Prodotti
venduti
% Chiusura
N.Contatti
N. Clienti
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di produzione
Reddito
Potenzialità del cliente
N. Prodotti venduti
Valore dei Prodotti
Venduti
Esigenze Cliente
Attività
% Chiusura
N.Proposte
Conoscenza Cliente
N. Prodotti/Cliente
N. Clienti
N.Contatti
Frequenza visite
RICAVI
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di produzione
 EFFICACIA: misura la capacità di produrre risultati
economici (Ricavi) crescenti
 EFFICIENZA: misura la capacità di utilizzare le risorse in
modo tale da produrre un“ reddito” (ricavi - costi) crescente.
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di produzione
Esercitazione: “Break even Thun”
Scenario:PdVendita Centro Commerciale
VINCOLI:
 Fatturato break even: 650.000 € OBIETTIVO
 75% del fatt realizzato week end, festività (Maggio e Dicembre) 157 gg ca
 25% del fatt realizzato nei gg feriali 160gg ca
SCENARIO
 Fatturato giornaliero “festivi” 3.105 €
 Fatturato giornaliero feriale 805 €
 Ingressi medi gg feriali 44 ingressi
 N. scontrini gg feriali 17
 Val Medio scontrino gg feriali 47 €
 N: pz venduti gg medio feriali 24
 Ingressi x fascia oraria:
h9,30 12,30 25% h12,30-15,30 5% h15,30-17,30 20% h17,30-21,00 50%
 N.B. fino alle 14,30 1 commessa in meno
 Mix linee prodotto vendute:
– 20% a 92,5 €
– 40% a 30 €
– 40% a 15 €
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di produzione
Esercitazione: “Break even thun”
Con gli ulteriori dati a Vostra disposizione indicate:
 Le ULTERIORI leve possibili sulle quali operare per raggiungere il
break even
 Almeno 1 nuova proposta di obiettivi quantitativi per
raggiungere il break even annuo.
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di produzione
INDICATORI DI INDICATORI EFFICACIA EFFICIENZA
 N.ro Contratti
 N.ro Contratti per cliente
 % Nuovi Clienti/ tot Clienti
 Clienti Immobiliari/ clienti strumentali
 …………….
 …………..
 …………….
 ………………
CONTENUTI DEL BUDGET
 OBIETTIVI DI VENDITA
 OBIETTIVI DI PRODUZIONE
 COSTI
 RISORSE FINANZIARIE.
CONTENUTI DEL BUDGET
Costi di struttura
I RICAVI, PER QUANTO PRIORITARI NELLA STESURA DEL
BUDGET DI SUCCURSALE, NON ESAURISCONO LE VOCI DI
ANALISI DEL BUDGET.
SE NON DEFINIAMO CON ACCURATEZZA I COSTI CHE
DOVREMMO SOSTENERE PER CONSEGUIRE I FATTURATI
PREVISTI NON POTREMMO MAI VERIFICARE SE IL NOSTRO
MODELLO PREVISIONALE RAGGIUNGERÀ GLI OBIETTIVI DI
PROFITTO FISSATI.
CONTENUTI DEL BUDGET
Costi di struttura
ANCHE IN QUESTO CASO LA PREVISIONE DEI COSTI PUÒ
ESSERE ERRATA SIA IN DIFETTO (LASCIANDO IL NOSTRO
MODELLO PREVISIONALE SENZA IL CARBURANTE
NECESSARIO PER RAGGIUNGERE IL TRAGUARDO), CHE IN
ECCESSO (DETERMINANDO UN PESO TALE DA RIDURRE
L’EFFICIENZA DEL NOSTRO LAVORO SUL CLIENTE)
A SCAPITO DELLA COMPETITIVITÀ DELLE NOSTRE
PROPOSTE COMMERCIALI.
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di costo
Esercitazione: “Break even Thun”
VINCOLI: vedi sopra
SCENARIO
 Fatturato giornaliero “festivi” 3.105 €
 Fatturato giornaliero feriale 805 €
 Ingressi medi gg feriali 44 ingressi
 N. scontrini gg feriali 17
 Val Medio scontrino gg feriali 47 €
 N: pz venduti gg medio feriali 24
 Ingressi x fascia oraria: h9,30 12,30 25% h12,30-15,30 5% h15,30-17,30 20% h17,30-21,00
50%
 N.B. fino alle 14,30 1 commessa in meno
 Mix linee prodotto vendute:
- 20% a 92,5 €
- 40% a 30 €
- 40% a 15 €
 Margine di contribuzione Prodotto: 55%
CONTENUTI DEL BUDGET
Obiettivi di costo
Esercitazione: “Caffè al volo”
 THUN ha deciso di lanciare fra i suoi prodotti una nuova linea,
attualmente pubblicizzata sulla stampa.
 Quale iniziativa posso promuovere nel PdV coerente con i miei obiettivi
di vendita e di “produzione” ?
 Quanto fatturato incrementale devo produrre per coprire i costi
dell’iniziativa?
CONTENUTI DEL BUDGET
Costi di struttura
Quali sono i Costi che dovremo prevedere per realizzare e vendere
i nostri prodotti? I partecipanti fanno un elenco
 Personale
 Selezione/Formazione
 Amministrazione
 Spese Generali/Consumi
 Vendita
 Promozionale e Marketing
………
CONTENUTI DEL BUDGET
 OBIETTIVI DI VENDITA
 OBIETTIVI DI PRODUZIONE
 COSTI
 RISORSE FINANZIARIE.
CONTENUTI DEL BUDGET
Risorse finanziarie
UNA VOLTA DEFINITI
 Gli obiettivi di Ricavo
 I prodotti e le attività da proporre ai clienti
 I costi destinati a sostenere il conseguimento di questi obiettivi
NON RESTA CHE OCCUPARSI DEL REPERIMENTO DELLE
RISORSE FINANZIARIE PER COPRIRE I COSTI DI
STRUTTURA.
CONTENUTI DEL BUDGET
Risorse finanziarie
IL BUDGET FINANZIARIO HA LO SCOPO DI VERIFICARE LA
FATTIBILITÀ FINANZIARIA DEL BUDGET DI ESERCIZIO.
ESPRIME, CIOÈ, LA CAPACITÀ DI AUTOFINANZIAMENTO, DI
REPERIMENTO DEL CREDITO DI FLUSSO DI CASSA PER
ASSICURARE ALL’IMPRESA LE DISPONIBILITÀ NECESSARIE
ALLA REALIZZAZIONE DEL BUDGET.
IL MASTER BUDGET
LA COERENZA DELLE DIVERSE COMPONENTI DEL BUDGET NEL
RAGGIUNGERE L’OBIETTIVO FISSATO DA VITA AL
MASTER BUDGET DI COMPAGNIA.
Budget
Vendite
Budget
Produzione
Master Budget
Budget
Costi
Budget
Finanziario
IL BUDGET INTEGRATO
VERIFICATA LA COERENZA DEL BUDGET ANNUALE CON IL
PIANO STRATEGICO DI MEDIO TERMINE E CON LA
MISSIONE E LA VISIONE DELLA SOCIETÀ, IL
MASTER BUDGET VIENE INTEGRATO CON
I BUDGET DELLE SINGOLE UNITÀ ORGANIZZATIVE
PERIFERICHE: SUCCURSALE/CANALE.
MISSION VISION
Piano Strategico di Medio Termine
Master Budget
Canale
Canale
Canale
Filiale
Canale
Canale
Canale
Filiale
Canale
Canale
Canale
Filiale
TOP DOWN - BOTTOM UP
NON ESISTE UNA REGOLA AUREA PER STABILIRE IL
PROCESSO DI INTEGRAZIONE DEL BUDGET PIÙ CORRETTO.
TRADIZIONALMENTE NEI MOMENTI DI CRISI, NELLE
ORGANIZZAZIONI MENO STRUTTURATE IN PERIFERIA (CON
MENO PRATICA DEL PROCESSO DI BUDGETING E MENO
RISORSE QUALIFICATE A SVILUPPARE UN BUDGET
ARTICOLATO E COMPLETO) IL PROCESSO DI INTEGRAZIONE
AVVIENE DALL’ALTO VERSO IL BASSO, RIPARTENDO
GLI OBIETTIVI GENERALI A VALLE TRA LE UNITÀ
DI BUSINESS PERIFERICHE.
TOP DOWN - BOTTOM UP
NELLE ORGANIZZAZIONI PIÙ COMPLESSE E ARTICOLATE (CON
SERIE STORICHE SIGNIFICATIVE E STRUTTURE DI ACCOUNTING
CAPACI DI SVILUPPARE ANALISI DI MERCATO LOCALE, DOTATE DI
AUTONOMIA GESTIONALE E PRESIDIO DELLE
LEVE OPERATIVE – STAFF DI CONTROLLO DI GESTIONE –) IL
PROCESSO È INVERSO E RISALE DAL BASSO VERSO
L’ALTO PER COMPORRE IL MASTER PLAN DI COMPAGNIA.
TOP DOWN - BOTTOM UP
IN ENTRAMBI I CASI BISOGNA COMUNQUE PREVEDERE
UN PROCESSO DI NEGOZIAZIONE E INTEGRAZIONE
CENTRALIZZATO PER GARANTIRE UNA COERENZA DEI
PIANI E UNA CONDIVISIONE DEGLI OBIETTIVI
GENERALI E PARTICOLARI.
CONDIZIONE IMPRESCINDIBILE PER ASSICURARSI CHE
TUTTE LE RISORSE CONOSCANO E CONDIVIDANO I LORO
SINGOLI OBIETTIVI E CONCORRANO SENZA CONFLITTI E
INCERTEZZE NEL PERSEGUIMENTO DEGLI STESSI.
IL PROCESSO DI BUDGETING
INDIPENDENTEMENTE DAL TIPO DI APPROCCIO - TOP DOWN O
BOTTOM UP - CHE SI RITERRÀ PIÙ OPPORTUNO ADOTTARE IL
PROCESSO PRESENTA PROCEDURE FORMALIZZATE ED
ANALOGIE CHE SI POSSONO EVIDENZIARE IN TUTTE LE
TIPOLOGIE ORGANIZZATIVE
 FASE 1: PREVISIONE/PIANIFICAZIONE
 FASE 2: ANALISI DEI RISULTATI.
IL PROCESSO DI BUDGETING
 PREVISIONE/PIANIFICAZIONE:
- Analisi del Mercato ( ottica esterna)
- Analisi dei dati storici ( ottica interna)
- Definizione degli obiettivi
- Elaborazione dei Piani Operativi
Periodicità: annuale, II sem anno precedente
 ANALISI dei RISULTATI:
- misura dei risultati
- analisi degli scostamenti
Periodicità: check trimestrali/semestrali
- azioni correttive
IL PROCESSO DI BUDGETING NEL
CICLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE
Analisi
Azioni
correttive
OBIETTIVO
Misurazione
risultati e
scostamenti
Pianificazione
Realizzazione
IL PROCESSO DI BUDGETING
Previsioni
Tanto più sarà accurato e condiviso il processo di previsione e
pianificazione (grazie alla disponibilità di dati di Mercato,
conoscenza delle dinamiche del contesto competitivo
- Clienti, concorrenti, prodotti sostitutivi -, capacità di analisi ed
elaborazione dei dati storici ) tanto minore sarà il tempo
dedicato ai “ricicli” e a risolvere la conflittualità fra gli
attori che partecipano al processo
(Marketing-Vendite, Sede centrale-Periferia,Sede centrale-Canali).
IL PROCESSO DI BUDGETING
DA NON SOTTOVALUTARE POI L’IMPATTO IN TERMINI DI
MOTIVAZIONE E CONVINZIONE DELLE PROPRIE CAPACITÀ
CHE INNESCA IL RAGGIUNGIMENTO DI UNA PREVISIONE
ACCURATA.
AL CONTRARIO, IL MANCATO RAGGIUNGIMENTO DI UN
OBIETTIVO PERCHÉ NON ACCURATO, SMENTITO DAL
MERCATO O -PEGGIO- NON CONDIVISO, INNESCA UNA
RICERCA DELLE COLPE FRA GLI “ALTRI DA ME”, CHE
MINA LO SPIRITO DI SQUADRA E L’ORIENTAMENTO
ED I RISULTATI.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Tradizionalmente il processo di previsione si fonda su un approccio “incrementale”:
 Fatturati
 Volumi
 Prezzi
 Costi
……
aumentati di una certa percentuale rispetto al periodo precedente.
Questo approccio, che è definitivamente il più diffuso e praticato, funziona
con una certa attendibilità a condizione che si verifichino
2 condizioni:
 Possesso di serie storiche significative e attendibili
 Contesto di mercato stabile, scarsa innovazione, competizione
congelata.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Previsioni, approccio incrementale
IN ASSENZA DI QUESTE CONDIZIONI L’APPROCCIO
INCREMENTALE POTREBBE MOSTRARE POTENZIALI
PREOCCUPANTI LACUNE: SCARSA ADEGUATEZZA AI
CAMBIAMENTI DI SCENARIO
INOLTRE, SICURAMENTE L’IMPIEGO CONTINUATIVO DI QUESTO
APPROCCIO HA IN SE UN INEVITABILE VIZIO DI FORMA:
SE CI FOSSE UNA CATTIVA PRATICA CONSOLIDATA
NEL TEMPO, QUESTA VERREBBE REITERATA E
ADDIRITTURA INGIGANTITA DALL’EFFETTO
MOLTIPLICATORE DELL’USO.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Previsioni, approccio Zero base
IN ORGANIZZAZIONI RECENTI O IN CONTESTI ALTAMENTE
COMPETITIVI E DINAMICI L’APPROCCIO PIÙ INDICATO
POTREBBE ESSERE IL ZERO BASE BUDGET:
CONSISTE NEL RIDEFINIRE OGNI ANNO L’ENTITÀ DEGLI
OBIETTIVI E L’AMMONTARE DELLE RISORSE IN BASE AI PIANI
DI AZIONE E NON SOLO IN BASE ALLE ESPERIENZE STORICHE.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Previsioni, approccio Zero base
IL ZBB È EVIDENTEMENTE UN APPROCCIO PIÙ ESIGENTE IN
TERMINI DI COMPETENZE MANAGERIALI, ACCURATEZZA
DELLE RELAZIONI FRA PIANI D’AZIONE E RISULTATI, CULTURA
DEL CAMBIAMENTO.
PERÒ OFFRE IL VANTAGGIO DI COINVOLGERE
MAGGIORMENTE GLI ATTORI PARTECIPANTI AL PROCESSO DI
BUDGETING, È PIÙ ADATTABILE AI
MUTAMENTI E POTENZIALMENTE PIÙ ORIENTATO ALLA
REALIZZAZIONE DI CRESCITE SIGNIFICATIVE.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Approcci alternativi
IN CONSIDERAZIONE DEI COSTI PIÙ RILEVANTI, IN
TERMINI DI RISORSE, DEL ZBB, SI USA UN APPROCCIO
“MISTO” CHE VEDE LA ELABORAZIONE DI UN ZBB CON
SCADENZA TRIENNALE, PER VERIFICARE LA
ATTENDIBILITÀ DELL’APPROCCIO INCREMENTALE
E PER CORREGGERE GLI EVENTUALI ERRORI REITERATI.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Periodicità
IL PROCESSO DI BUDGET VIENE RIPETUTO
ANNUALMENTE, E – A SECONDA DEI TEMPI DI
NEGOZIAZIONE – INIZIA NEL II SEMESTRE DELL’ANNO
PRECEDENTE O AL MASSIMO NELL’ULTIMO TRIMESTRE,
PER CONCLUDERSI INDEROGABILMENTE PRIMA
DELLA FINE DELL’ANNO E PERMETTERE IL
CONSOLIDAMENTO CENTRALE DI TUTTI I BUDGET
PERIFERICI.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Periodicità
LE PREVISIONI SONO FATTE,QUINDI, SU BASE ANNUALE,
RIPARTITE POI TRA I TRIMESTRI ED ESPLOSE PER MESE.
QUESTA CAPACITÀ DI FRAZIONARE IL DATO COMPORTA UN
DUPLICE VANTAGGIO: IN CASO DI PRODOTTI O MERCATI
CHE RISENTANO DI EFFETTI STAGIONALI, IL BUDGET
SEGNALA ESATTAMENTE QUANDO
CONCENTRARE GLI SFORZI DI VENDITA PER NON
PERDERE OPPORTUNITÀ DIFFICILMENTE RECUPERABILI.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Periodicità
LO SPACCATO DELLA PREVISIONE PER MESE CONSENTE
CHE LA FASE 2 DEL PROCESSO DI BUDGETING ( IL
MONITORAGGIO DEI DATI ), POSSA
ESERCITARE AL MEGLIO LA SUA FUNZIONE CON LA
TEMPESTIVITÀ NECESSARIA AD APPORTARE I CORRETTIVI
PER RICONDURRE L’ANDAMENTO DELL’AZIENDA NEI BINARI
DELLE PREVISIONI.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Analisi degli scostamenti
LA MENSILIZZAZIONE DEI BUDGET E IL MONITORAGGIO
PERIODICO DEI DATI CONSENTE DI IDENTIFICARE SE SI
FOSSERO VERIFICATI DEGLI SCOSTAMENTI
DELLE PREVISIONI.
 In quale area di analisi
 In quale dimensione fra quelle previste.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Aree di analisi
LA FUNZIONE PREDISPOSTA AD EFFETTUARE IL MONITORAGGIO
DEI DATI ( IL CONTROLLO DI GESTIONE ) DIVIDE LE UNITÀ DI
BUSINESS IN
 Centri di Spesa: funzioni Amministrative,back office, gestione risorse
umane
 Centri di Ricavo : tipicamente le funzioni commerciali
 Centri di Profitto: le figure in grado di influenzare il costo di
acquisizione o il prezzo di cessione dei servizi.
Chi definisce gli spread e le commissioni di intermediazione.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Analisi degli scostamenti
PER IL MONITORAGGIO DEI CENTRI DI SPESA, I CUI COSTI
SONO LEGATI ALL’EROGAZIONE DI UN SERVIZIO MISURABILE,
SOPRATTUTTO,
QUALITATIVAMENTE (TEMPI DI RISPOSTA DEL CALL CENTER,
TEMPI EVASIONI PRATICHE AMMINISTRATIVE, TEMPI DI
SELEZIONE E INSERIMENTO
PERSONALE,LIVELLO DI FORMAZIONE PERSONALE,…) GLI
SCOSTAMENTI VANNO MISURATI PERIODICAMENTE,
CORRELATI ALLE ATTIVITÀ PREVISTE, E SOLO AD
EFFETTIVO PER EVITARE CHE SFORINO DALLE
PREVISIONI.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Analisi degli scostamenti
PER I CENTRI DI RICAVO, CHE PRODUCONO I LORO
RISULTATI LAVORANDO SULLE DIMENSIONI :
 Prodotti
 Prezzi
QUALORA SI FOSSE VERIFICATO UNA VARIAZIONE
RISPETTO ALLE PREVISIONI BISOGNA IDENTIFICARE
QUALE DELLE DUE DIMENSIONI È RESPONSABILE
DELLO SCOSTAMENTO.
IL PROCESSO DI BUDGETING
Analisi degli scostamenti
DOVE POTREBBE NASCONDERSI LO SCOSTAMENTO
RISPETTO AL BUDGET?
= N Prodotti , # Prezzi
# N Prodotti , = Prezzi
# N Prodotti , # Prezzi
# Mix Prodotti
IL PROCESSO DI BUDGETING
Analisi degli scostamenti
Per identificare lo scostamento è allora necessario analizzare comparativamente
quattro prospetti
descrizione
Volumi
Mix
Prodotti
Prezzi
Scostamento
Imputabile a
Bdg
Standard
Come da
Bdg
Come da
Bdg
Come da
Bdg
Bdg
flessibile
Mix Std
effettivi
Come da
Bdg
Come da
Bdg
Volume
Bdg
Flessibile
Mix
Effettivo
effettivi
effettivi
Come da
Bdg
Mix
Consuntivo
effettivi
effettivi
effettivi
Prezzi
IL PROCESSO DI BUDGETING
Analisi degli scostamenti
Esercitazione:
Budget: Ricavo 1550 €
Vol Tot 100 pz
Prezzo
Prodotto A
40 pz
10 €
Prodotto B
35 pz
15 €
Prodotto C
25 pz
25 €
IL PROCESSO DI BUDGETING
Analisi degli scostamenti
Esercitazione:
Effettivo: Ricavo 1160 €
Vol Tot 80 pz
Prezzo
Prodotto A
40 pz
9,5 €
Prodotto B
20pz
16 €
Prodotto C
20 pz
23 €
IL PROCESSO DI BUDGETING
Analisi degli scostamenti
Identificare e calcolare le dimensioni in cui si sono realizzati gli scostamenti
Descrizione
Bdg
Standard
Bdg
flessibile
Mix Std
Bdg
Flessibile
Mix
Effettivo
Consuntivo
Volumi
Mix peso %
Prodotti
Prezzi
Scostamento
Imputabile a
IL PROCESSO DI BUDGETING
Analisi degli scostamenti
Identificare e calcolare le dimensioni in cui si sono realizzati gli scostamenti
Mix peso %
Prodotti
Prezzi
Scostamento
Imputabile a
25
10 15 25
€
1550
25
10 15 25
€
1240
50 25 25
%
10 15 25
€
1200
50 25 25
%
9,5 16 23
€
1160
Descrizione
Volumi
Bdg
Standard
100
40 35
%
Bdg
flessibile
Mix Std
80
40 35
%
Bdg
Flessibile
Mix
Effettivo
80
Consuntivo
80
IL PROCESSO DI BUDGETING
Analisi degli scostamenti
UNA VOLTA IDENTIFICATE LE DIMENSIONI IN CUI SI SONO
VERIFICATI GLI SCOSTAMENTI È POSSIBILE INTERVENIRE
CON PIANI DI AZIONE AD HOC PER RIPORTARE I DATI SUI
VALORI DEL BUDGET.
E’ FACILE COMPRENDERE COME LA TEMPESTIVITÀ, LA
PERIODICITÀ E L’ACCURATEZZA DELL’ANALISI SIANO
FATTORI CRITICI E CONDIZIONANTI PER IL
MANTENIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI
BUDGET.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
I compiti del Responsabile Succursale
 RACCOMANDAZIONE
Può influenzare lo sviluppo del Master Budget indicando le aree di
forza e quelle di miglioramento della succursale, i progetti di sviluppo,
le risorse necessarie
 IMPLEMENTAZIONE
Ripartisce fra i collaboratori gli obiettivi della Succursale in relazione
alle potenzialità di ciascuno
 MONITORAGGIO e CORREZIONE
controlla gli indicatori di performances, valuta il lavoro dei
collaboratori, propone iniziative per riportare i risultati
in linea con gli obiettivi.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Il processo
Master Budget
Analisi Esterna
Analisi Interna
Clienti potenziali,
Penetrazione prodotti ,
concorrenti
Clienti,
prodotti ,Canali,
Attività,costi
Piano delle attività
Copertura,
Penetrazione,
Risorse
approvazione
riciclo
Canale
Canale
Canale
Bdg Filiale
NO
SI
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
VEDIAMO ORA COME SIA POSSIBILE APPLICARE IN
CONCRETO I PRINCIPI DI REDAZIONE DEL BUDGET ALLA
SUCCURSALE.
La Succursale riceve un BDG dalla sede sintetizzati in obiettivi
di:
 Volume di Avviato
 Spread Medio
 Copertura Assicurativa.
IL PIANO COMMERCIALE
Quali sono gli elementi attraverso i quali si articolano gli Obiettivi di Ricavo
(Vol di Avviato) della Succursale?
- Mercato
- Canali
- Clienti
- Prodotti.
Mercato
Canali
Trend
Quota
Trend
Peso
Clienti
Consolidati
Potenziali
Nuovi
Penetrazione
Prodotti
Trend
Mix
Quota
Copertura
Valore Medio
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Quali sono le attività che il Responsabile della Succursale deve
porre in essere per sviluppare il proprio Budget?
 Analisi delle Aree di Opportunità
- Ottica Esterna
- Ottica Interna
 Elaborazione di un Piano commerciale
- Ripartizione del Bgd fra i Canali
- Prodotti
- Diretti, Banche, Agenti.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
L’ELABORAZIONE DELLE PREVISIONI DI BUDGET È PRECEDUTA
NATURALMENTE DA UNA ANALISI DEI DATI STORICI, CHE SI
ARTICOLA SU DUE LIVELLI
 MACRO: dati di Mercato (se disponibili), opp i dati totali della Succursale
ordinati secondo serie storiche (ad indicare il trend )
 MICRO: i dati di Succursale articolati per i singoli
Canali di vendita/Agente/Cliente.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
L’ANALISI DEI DATI STORICI CI DA UNA INFORMAZIONE SU:
 Quota di mercato dei prodotti
 Indice di copertura del territorio
 N.ro Clienti Potenziali
 N.ro Clienti gestiti
 N.ro e tipologia di Prodotti erogati
 Valore del Portfolio amministrato
 …….
 …….
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
L’ANALISI DEI DATI MACRO INDICA
 Il trend verso i periodi precedenti (per canale, per Prodotto)
 La nostra posizione competitiva rispetto all’evoluzione del mercato
(se il nostro indice di crescita segue, è in ritardo o anticipa
l’evoluzione dei nostri concorrenti)
IDENTIFICANDO IN QUESTO MODO
- le aree di opportunità da coprire
- le aree di debolezza cui porre rimedio
- le aree di forza su cui far leva
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione (Es: quota Mkt)
Anno P
Actual
%
Valore
Quota Mkt
QUESTO DATO MI DICE COME MI STO MUOVENDO
RISPETTO AL MERCATO DI RIFERIMENTO.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione (Es: quota Mkt)
Aggiungendo la quota di mercato Nazionale o di Area, si può ottenere anche la quota
di Mercato Relativa della succursale: come mi sto muovendo rispetto alla quota Tot.
Anno P
Valore
Quota Mkt
Quota Mkt
Naz/Area
Actual
%
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione (Es: peso dei Canali)
Mi dice come si stanno muovendo i canali rispetto al passato e, se lo
incrocio con i dati nazionali, rispetto al resto d’Italia
Peso
Italia
Banche
Diretto
Agenti
Peso
Succ
Actual
%
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
L’ANALISI DEI DATI A LIVELLO MICRO CI CONSENTIRÀ DI
ANDARE A LEGGERE CON MAGGIORE PUNTUALITÀ
L’EFFICACIA DELLE ATTIVITÀ CHE HANNO PRODOTTO I
RISULTATI:
DALL’ANALISI POTREMMO CALCOLARE UNA SERIE DI
INDICATORI CHE CONSENTIRANNO DI STIMARE, A
FRONTE DI SPECIFICI PIANI DI AZIONE, I VALORI DI
REDDITO DA INSERIRE IN BUDGET.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
 INDICE DI COPERTURA
Clienti attivi
Clienti potenziali
 INDICE DI MOVIMENTAZIONE CLIENTI
Clienti attivi ultimo anno
Portfolio Clienti attivi
 INDICE DI RECLUTAMENTO NUOVI CLIENTI
Nuovi Clienti
Clienti potenziali
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
Esercitazione: indicare gli indici che rilevano le seguenti dimensioni
 Indice penetrazione per prodotto
 Indice penetrazione per Cliente
 Indice di Attività
 Indice di Attività per Cliente.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
 INDICE DI PENETRAZIONE PER PRODOTTO
N. Clienti x Prodotto
Tot Clienti
 INDICE DI PENETRAZIONE PER CLIENTE
N. Clienti x cluster Prodotti (1,2,3,…)
Tot Clienti
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
 INDICE MEDIO DI ATTIVITÀ
N. Tot Visite
Tot Clienti
 INDICE DI ATTIVITÀ PER CLIENTE
N. Clienti x Visite annue (2,4,5…)
Tot Clienti
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
LA CONOSCENZA DI QUESTI INDICI È ALLA BASE DI UN PROCESSO DI
ALLOCAZIONE DI BUDGET ACCURATO E SOSTENIBILE:
 I Valori di ricavo indicati nel prospetto di Budget sono così sostenuti da
attività controllabili e misurabili ( N. Clienti, N. Contatti, Penetrazione
Prodotti, Cross selling per Cliente,… )
 Eventuali scostamenti dai valori di budget sono più facilmente identificabili
e, tanto più è forte la correlazione fra livello di attività e risultati, tanto più
sarà possibile adottare dei piani di recupero
efficaci.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
Processo di allocazione del Budget
In presenza di una organizzazione già consolidata nel territorio, con
un portafoglio clienti significativo, si può adottare un approccio
“incrementale” o, in caso di esplorazione di nuove opportunità di
crescita, un approccio “misto” (Incrementale e Zero Base budget).
Ricordate i vantaggi di questo secondo approccio?
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Note metodologiche
Il MODELLO simula la realtà, NON è la realtà.
Tanto più il modello sarà accurato (cioè, la correlazione tra attività e
risultati sarà stretta e sperimentata) tanto più il modello darà
indicazioni attendibili.
Inoltre per depurare i risultati di eventuali errori di valutazione ( che
però statisticamente si distribuiscono sia in eccesso che in difetto ) si
può verificare il cd “margine di sicurezza”:
Il margine di errore massimo che il modello può sopportare.
Budget previsto
Budget atteso
Budget previsto
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
Esercitazione:
 Progetto Sicurezza Stradale
 Bene strumentale: SIMULATORE
 Destinatari: Scuola guida, patentino Motocicli
 Obiettivi
- Volume di avviato …….
- Prodotto ……..
- Ticket Medio …….
COME ASSEGNO GLI OBIETTIVI DI “AVVIATO”
TRA I CANALI ?
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
 APPROCCIO STORICO
- vantaggi
- svantaggi
 APPROCCIO ZERO BASED BUDGET
- vantaggi
- svantaggi
 Quali indici adotto per identificare le aree di opportunità?
 Quali attività pianifico per conseguire il risultato ?
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Modalità di ricostruzione
N.ro
Contatti
Clienti
Nuovi
Storici
Referral
Tot
Clienti
N.ro
Proposte
%
chiusure
Valore
Medio
Obiettivo
IL PIANO COMMERCIALE
Clienti
L’IDENTIFICAZIONE DEL TGT CLIENTE DIVENTA CRUCIALE
NELLA PIANIFICAZIONE DELL’ATTIVITÀ DI PROSPEZIONE E
RELAZIONE PER AUMENTARE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA
DELL’ATTIVITÀ.
LA CAPACITÀ RELAZIONALE È IMPORTANTE TANTO
QUANTO LA CAPACITÀ DI IDENTIFICARE IL TGT CLIENTE.
IL PIANO COMMERCIALE
Clienti
LA NOSTRA RISORSA SCARSA È IL TEMPO: NON
POTENDO COMPERARE IL TEMPO DOBBIAMO
CERCARE DI MASSIMIZZARE QUELLO CHE CI È DATO.
NON TUTTI I CLIENTI NECESSITANO O MERITANO LA
STESSA QUOTA DI ATTENZIONE (CARICHI DI LAVORO)
LA LORO MAPPATURA CI CONSENTE DI DISTRIBUIRE
EFFICACEMENTE
(MA ANCHE EFFICIENTEMENTE) IL NOSTRO LAVORO
DIMINUENDO LE DISPERSIONI E LE ATTIVITÀ
IMPRODUTTIVE.
IL PIANO COMMERCIALE
Clienti
La MAPPATURA del Cliente
 Potenzialità: la capacità del cliente di sviluppare crescenti
opportunità di Business
 Penetrazione: la capacità del funzionario di vendita di
soddisfare le esigenze del cliente con una varietà di proposte.
IL PIANO COMMERCIALE
Clienti
 Quali sono i criteri per definire la “Potenzialità” del cliente
 Quali sono i criteri per definire la “Penetrazione Prodotti”
del Cliente
 ……..
 …….
 …….
IL PIANO COMMERCIALE
Clienti
Penetrazione
Mappatura dei clienti
Potenziale di crescita
IL PIANO COMMERCIALE
Clienti
Penetrazione
Mappatura dei clienti
Potenziale di crescita
IL PIANO COMMERCIALE
Clienti
Quale strategia per ogni cliente?
multiProdotto
Coltivare
Massimizzare
Sviluppare
Mantenere
Potenziale di crescita
IL PIANO COMMERCIALE
Clienti
Rischi
Opportunità
Potenzialmente un
Cliente buono
ottimo
REFERRAL
Attività
COLTIVARE
Buon cliente
Perdere
penetrazione
MASSIMIZZARE
Piccolo cliente
Dispersivo
Aumentare la
penetrazione
SVILUPPARE
Grande potenziale
Alto potenziale
Appetibile dalla
concorrenza
Aumentare la
penetrazione
REFERRAL
Altissima
REFERRAL
Medio
alta
Alta
MANTENERE
Ottimo cliente
Alto peso di
portfolio
Rischio perdita
Media
Medio
bassa
IL PIANO COMMERCIALE
Prodotti
LA MAPPATURA DEI CLIENTI, UNITA AD UN PROFILO SOCIOANAGRAFICO, PUÒ ESSERE UN PREZIOSO STRUMENTO
ANCHE PER IDENTIFICARE LE AREE DI OPPORTUNITÀ PER LA
TARGETIZZAZIONE DEI PRODOTTI (QUALI PRODOTTI A QUALI
CLIENTI CON QUALI RISORSE)
DA QUESTA ANALISI DISCENDE IL PIANO DI LAVORO.
IL PIANO COMMERCIALE
Il Piano di Lavoro
IL PIANO DI LAVORO PUÒ AVERE UNA DUPLICE FUNZIONE
 Indica in maniera formalizzata e condivisa le attività previste
attraverso le quali raggiungere gli obiettivi di Ricavo su
Prodotti/ Clienti
 Fornisce una base per la Valutazione delle performances
semestrali/annuali della organizzazione Commerciale.
IL PIANO COMMERCIALE
Il Piano di Lavoro
Modello di calcolo del Carico di lavoro/ risorse
PIANO ATTIVITA' ANNUA
ATTIVITA'
Portfolio
Clienti
ATTIVI
Clienti
attivi
ultimo
anno
Canale
Indice di
Copertura Extra
Pot. annuo su Potenziale
clienti
tot
Referral
Referral Clienti
Clienti
ATTIVI
> 3 visite
Clienti
3 visite
Clienti
2 visite
TOT
contatti
(stima)
GIORNI
UOMO
X,X
172
79
47
46%
27%
47
61
190
751
219
71
144
42
78
18
66%
59%
36%
25%
65
21
84
37
292
73
1461
455
Media
visite gg
IL PIANO COMMERCIALE
Il Piano di Lavoro
Modello di calcolo del Carico di lavoro/ Stima Budget
PIANO ATTIVITA' PRODOTTO
ATTIVITA'
CLIENTI/
PRODOTTO
Indice di Extra
Portfolio
Copertura
Clienti PRODOTTO PRODOTTO annuo su Potenziale
ATTIVI Clienti attivi Pot. clienti +
tot
+ Referral
tot
ultimo anno Referral
Clienti
Clienti
ATTIVI
3 visite
Clienti
2 visite
Clienti
1 visita
TOT
contatti
(stima)
Canale
GIORNI
%
UOMO CHIUSURA
2,5
70-40-2
Stima
Avviato
150
172
32
34
19%
20%
5
9
20
53
21
8
1125
219
71
65
15
32
9
30%
21%
15%
13%
6
1
16
2
10
6
60
13
24
5
11
2
1620
243
Ticket
Medio
IL PIANO COMMERCIALE
Esercitazione:
Progetto Corso di guida “Safe Bike”: “per andare in moto non basta il casco,.. serve
anche la testa”.
Cliente: un noto campione di motociclismo, prossimo al termine della sua carriera
sportiva, facendo leva sulla sua notorietà, e sulla sensibilità crescente alle
problematiche della sicurezza,vuole creare una “scuola di guida” Strada/Pista
Lo avete incontrato durante la mostra del Ciclo e motociclo a Milano e vi ha
parlato del suo progetto.
In un secondo momento,è sua intenzione creare un software che istallato
su un simulatore possa essere venduto alle scuole, scuole guida,
per permettere l’acquisizione del patentino.
L’iniziativa ha il patrocinio dell’FMI, Min Trasporti e sarà venduta
dalla “Opinion leader”, società di A Vergani ( Nolan).
Naturalmente vi siete offerti di aiutarlo a realizzare il suo business.
IL PIANO COMMERCIALE
Il Piano di Lavoro
 Valutazione del business e del Mercato (potenziale di extra business)
 Identificazione del Prodotto/ Prodotti
 Piano di lavoro per l’acquisizione dei clienti
 Previsione del carico di lavoro
 Stima delle attività e delle risorse da impiegare
 Previsione del Volume di Avviato.
IL PIANO COMMERCIALE
Esercitazione:
PROGETTO HEALTH & BEAUTY
Una persona che avevate incontrato ormai diversi anni fa al Cosmoprof di Bologna,
vi chiama per proporvi un progetto.
Ai tempi era il Direttore Commerciale di una nota azienda cosmetica leader nel
Canale dei centri estetici.
In ottica di espansione del loro business avevano introdotto presso i loro PdV
concessionari, oltre ai loro prodotti, anche apparecchiature di estetica (solarium,
corneometri, diffusori per aroma terapia,lettini per l’ampeloterapia,…)
Il Vostro nuovo potenziale cliente, considerando le opportunità di
un mercato in rapida crescita, ha valutato la possibilità di creare
una nuova azienda distributrice di un nuovo apparecchio per
la ginnastica passiva con funzione linfodrenante, riattivante
la circolazione capillare, tonificante… presso i numerosi centri
estetici indipendenti.
Vi chiede di poter sostenere la vendita del suo prodotto con i
Vostri servizi.
Naturalmente vi siete offerti di aiutarlo a realizzare il suo business.
IL PIANO COMMERCIALE
Il Piano di Lavoro
 Valutazione del business e del Mercato (potenziale di extra
business)
 Identificazione del Prodotto/ Prodotti
 Piano di lavoro per l’acquisizione dei clienti
 Previsione del carico di lavoro
 Stima delle attività e delle risorse da impiegare
 Previsione del Volume di Avviato.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Centri di spesa
NEL PROCESSO DI BUDGET AI RICAVI SONO ASSOCIATE LE
ATTIVITÀ PER CONSEGUIRLI, A QUESTE SARANNO
CORRELATI DEI COSTI PER SOSTENERLE.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Costi
SE È PIUTTOSTO INTUITIVO IDENTIFICARE UNA
CORRELAZIONE STRETTA FRA RICAVO E
PRODOTTO/SERVIZIO VENDUTO, È, SPESSO,MENO
INTUITIVO IDENTIFICARE UNA CORRELAZIONE UNIVOCA
FRA COSTO E PRODOTTO/SERVIZIO VENDUTO
IL COSTO DELLE CONSULENZE LEGALI DI UN UFFICIO, IN
QUANTA PARTE È IMPUTABILE AL COSTO DI UN CERTO
PRODOTTO?
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Costi: Classificazione generale
In funzione delle modalità di impiego di Risorse per realizzare i
prodotti/Servizi, si possono identificare 3 livelli di tipologie di Costo
Costi di prodotto
Costi Indiretti
Costi Diretti
Costi variabili
Costi fissi
Costi di periodo/generali
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Costi: Classificazione generale
 Costo di Prodotto: tutti i valori delle risorse associabili in modo diretto o indiretto
alla realizzazione di un prodotto/servizio
 Costo di Periodo: tutti i valori delle risorse NON associabili alla
realizzazione di un prodotto/servizio
 Costo Diretto: tutti i valori delle risorse direttamente associabili alla realizzazione
DEL Prodotto/Servizio
 Costo Indiretto: tutti i valori delle risorse NON direttamente associabili alla
realizzazione DEL Prodotto/Servizio
 Costo Variabile: i valori delle Risorse che variano al variare della
produzione (Vendita Prodotto/Servizio)
 Costo Fisso: i valori delle Risorse che variano al variare della
produzione (Vendita del Prodotto/Servizio).
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Costi: elenco dei costi della Succursale
 …………..
 ……………
 …………..
 ………..
 ……………
 ………….
 ……….
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Costi: classificazione costi della Succursale
C.
Prod
C.
Period
C.
Diretto
C.
Indir
C.
Variab
C.
Fisso
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Criteri contabili
Una volta classificati i Costi si pone il problema di correlarli al
Ricavo dei prodotti per identificarne la REDDITIVITA’.
RICAVO – COSTI = REDDITIVITA’
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Criteri contabili
Se è intuitivo correlare ai ricavi dei Prodotti/Servizi tutti i Costi di
Prodotto Diretti Variabili e Fissi
Meno immediato è decidere su quali Ricavi far gravare tutti i Costi
che NON sono direttamente correlati al prodotto.
Costi di Periodo(Generali) e Indiretti
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Criteri contabili
Per risolvere il problema posso scegliere una serie di soluzioni
 DIRECT COSTING.
Questo sistema contabile detrae dai Ricavi i costi di prodotto, Diretti,
Variabili e Fissi, permettendo di definire il margine di contribuzione specifico
del Prodotto/Servizio.
VANTAGGI: permette di valutare correttamente la redditività
prodotto/Servizio, senza che essa risulti falsata dall’arbitraria assegnazione
di costi e spese generali (e quindi, non diretti. Ad es: le consulenze legali).
 FULL COSTING (COSTI PIENI).
Consiste nell’imputare a ciascun Prodotto/Servizio una quota
parte di tutti i Costi INDIRETTI dell’Azienda.
VANTAGGI: Questo sistema mira a rendere esplicito che
le attività Indirette non sono a “Costo Zero”, ma si
ripercuotono sulla redditività dei prodotti.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Criteri contabili
Conseguenze operative.
Nel nostro esempio ( consulenze legali ) se adotto il criterio dei
costi diretti sarò indotto a chiedere indiscriminatamente
consulenze legali per qualunque esigenza,
“tanto non impattano sulla redditività del prodotto”
Se invece adotto il criterio dei Costi Pieni sarò portato ad essere
più parsimonioso nell’uso del legale, perché più lo uso più
riduco la redditività dei miei prodotti
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Criteri contabili
 Nel caso della Vostra organizzazione il discorso assume ancor
più rilevanza se sostituite al Ricavo dei Prodotti/Servizi il Ricavo
dei CANALI di vendita in cui si articolano le Succursali.
 Nel caso del criterio a Costi diretti la Redditività del canale non
sarà influenzata dal livello dei Costi Indiretti ( spese postali,
Corriere espresso, manutenzione Sistema Informatico, …)
 Nel secondo criterio l’aumento indiscriminato dei Costi Indiretti
impatterà negativamente sulla redditività di ogni canale.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Criteri contabili
UNA POSSIBILE SOLUZIONE: ABC ( ACTIVITY BASED COSTING).
Se condividiamo il fatto che un criterio a Costi Pieni da una indicazione più
precisa della reale Redditività di un Prodotto/Servizio o Canale in cui si
articola la Succursale (e, quindi,ci evidenzia il reale assorbimento di
risorse , l’eventuale eccesso di uso di risorse, in sostanza, la vera
redditività di un settore del nostro business) il passo successivo sarà
attribuire le risorse impiegate (costi indiretti) in base chi effettivamente
chiede l’attività di quelle risorse (Activity Based Costing).
Es: se la manutenzione del sistema informatico è continuamente
sollecitata da un canale in particolare ( perché contatta i clienti
prevalentemente via mail e necessita in continuazione di un
aggiornamento dei sistemi AntiSPAM ) allora il costo del
servizio sarà caricato sui costi del canale in questione
sgravando gli altri canali da un onere di non loro pertinenza.
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Criteri contabili
“Ora so esattamente da dove vengono gli sprechi e quale Prodotto o
Canale è veramente profittevole e dove mi conviene concentrare i
miei sforzi di vendita !! “
…..ma quanto mi costa ?
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Criteri contabili il trade off, costi benefici
Costo totale
Costo
Costo delle misure
Costo degli errori
Accuratezza
precisione
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE
Costi
 Riprendendo l’ultima esercitazione svolta
 Identificare la natura degli costi legati alla nuova iniziativa
 Suggerire i criterio contabile più appropriato (e meno “oneroso”)
per calcolare la Redditività della Succursale in ottica
- di prodotto
- di Canale.
DAL BUDGET AL CONTO ECONOMICO
DAL BUDGET AL CONTO ECONOMICO
 Il processo di budget ci ha consentito di prevedere, a fronte di un
definito Piano di azione, un Ricavo della Succursale
 Attraverso il Controllo di gestione abbiamo identificato i Costi che
sostengono le attività, attribuito il loro peso ai diversi
Prodotti/Servizi o Canali in cui si articola la ns organizzazione
 Possiamo ricostruire il Conto Economico della Succursale.
CONTO ECONOMICO DELLA
SUCCURSALE
 RIASSUME I COMPONENTI POSITIVI E NEGATIVI
DIREDDITO, vale a dire costi e ricavi
 ESPRIME IL RISULTATO DELLA GESTIONE TOTALE,ovvero
l’utile o la perdita conseguiti, al termine dell’esercizio
 MOSTRA COME IL RISULTATO SI SIA FORMATO,
mettendo in evidenza l’incidenza di ciascuna voce
sul totale dei costi e delle vendite.
CONTO ECONOMICO DELLA
SUCCURSALE
 Margine di Intermediazione somma del
√ Margine di Interesse
Interessi attivi (e proventi assimilati) –
Interessi Passivi (ed oneri assimilati
√Commissioni Nette
Commissioni attive –
Commissioni passive
 Risultato Netto della gestione Finanziaria
√Margine di Intermediazione –
√Rettifiche/riprese di valore per deterioramento
crediti
altre operazioni Finanziarie.
CONTO ECONOMICO DELLA
SUCCURSALE
 Risultato Netto della gestione Finanziaria –
√ Costi Operativi
Spese per il personale
Altre spese amministrative
accantonamentoTFR
 Utile/Perdita dell’attività corrente al netto delle imposte.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Il coinvolgimento dei collaboratori
Budget, strumento di cultura manageriale
E’ DI FONDAMENTALE IMPORTANZA PER IL RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI COINVOLGERE I COLLABORATORI NELLO
SVILUPPO DEL BUDGET E DEL PIANO COMMERCIALE.
Il coinvolgimento dei collaboratori
Presentare il processo di budget
Illustrare il processo di Budget ai collaboratori
 I responsabili
 I tempi
 Il Flusso ( Top down o Bottom up )
 Il metodo di previsione (incrementale,ZBB, misto)
 Il piano di lavoro (segmentazione clienti e carico
di lavoro).
PRESENTARE IL PROCESSO DI BUDGET
Anticipare le linee guida
Presentazione dello scenario:
 Dove va il Mercato/Cliente
 Quali sono i Prodotti strategici/ Mix atteso
 Dove vanno i nostri concorrenti
 Dove siamo noi
 Dove vogliamo essere.
PRESENTARE IL PROCESSO DI BUDGET
Anticipare le linee guida
Inquadrare il budget di succursale nel processo di budget di Compagnia
Budget di Compagnia
Budget di
Succursale
Budget di
Canale
PRESENTARE IL PROCESSO DI BUDGET
Investimenti programmati
Partendo dagli investimenti realizzati nell’anno in corso e i risultati
proiettati a fine esercizio, illustrare il Piano degli investimenti
previsto in budget, che deve essere percepito come le risorse per
raggiungere i risultati.
PRESENTARE IL PROCESSO DI BUDGET
Coinvolgimento dei collaboratori
A SECONDA DELLE COMPETENZE DELL’ORGANIZZAZIONE SI
POSSONO IPOTIZZARE DUE LIVELLI DI COINVOLGIMENTO
DEI COLLABORATORI NELL’APPROVAZIONE E NELLA
IMPLEMENTAZIONE DEL BUDGET DI SUCCURSALE.
PRESENTARE IL PROCESSO DI BUDGET
Coinvolgimento dei collaboratori
 1° livello: Feedback
I collaboratori sono in grado di seguire il processo di sviluppo
del Budget e sono in grado di confermare le previsioni elaborate
sulla base della fattibilità del piano di lavoro assegnato o
identificare le criticità per le quali manifesteranno una richiesta di
risorse/investimenti per realizzare i programmi
Obiettivo: ottenere il consenso sui risultati attesi
Stile di management: partecipativo, di indirizzo, con limitato
esercizio di delega, con una costante funzione di controllo
e supporto operativo.
PRESENTARE IL PROCESSO DI BUDGET
Coinvolgimento dei collaboratori
 2° livello: Proattivo
I collaboratori sono in grado di partecipare attivamente al
processo di sviluppo del Budget. Formulano autonomamente
proposte di Piano di lavoro e sono in grado di elaborare
previsioni realistiche e attendibili.
Obiettivo: sviluppare un processo Bottom up coerente con gli
obiettivi di filiale
Stile di management: coaching, con ampio esercizio di
delega, funzione di controllo limitata al mantenimento
degli impegni assunti e al monitoraggio delle
condizioni di Mercato previste.
“… Se ci si focalizza sul successo degli altri ( la soddisfazione
del cliente, la soddisfazione del gruppo di lavoro,.. ), il
successo dell’impresa ( e, in ultimo, quello di se stessi) ne
consegue automaticamente.”
“….il modo per arrivarci è permettere alle persone che
lavorano in azienda di estrarre il loro potenziale, di lavorare
al meglio gli uni insieme agli altri e di sentirsi tutti , pro
quota, gli “eroi del successo”.
“Il successo degli altri”, Gianfilippo Cuneo Bain, Cuneo e
Associati 1996.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Budget, strumento di cultura manageriale
COME PUÒ IL BUDGET,UN PROCESSO DI CONTROLLO, DI
PIANIFICAZIONE E GESTIONE AZIENDALE, DIVENTARE UNO
STRUMENTO DI APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO E DI
CULTURA AZIENDALE ?
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Budget, strumento di cultura manageriale
SE ASSUMIAMO CHE IL BUDGET AZIENDALE SIA UN
PROCESSO FORMALIZZATO E CONDIVISO PER ASSICURARE
ALL’ORGANIZZAZIONE - NEL QUADRO DEL PIANO
STRATEGICO DELLA SOCIETÀ - IL CONSEGUIMENTO DEI
SUOI OBIETTIVI DI CRESCITA, ALLORA IL RAGGIUNGIMENTO
DEL BUDGET RAPPRESENTA IL SUCCESSO
DELL’ORGANIZZAZIONE.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Budget, strumento di cultura manageriale
CREARE DELLE STORIE DI SUCCESSO È IL METODO
PER COSTRUIRE E CONSOLIDARE
 Motivazione
 Orientamento al raggiungimento dei risultati
 Continuo miglioramento.
Empowerment
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Budget, strumento di cultura manageriale
 EMPOWERMENT.
“È un processo di aumento della capacità degli individui o dei gruppi
di compiere delle scelte e di trasformare quelle scelte nelle azioni e
nei risultati voluti, per costruire i diversi beni collettivi e per
migliorare l'efficienza e l'imparzialità del contesto organizzativo ed
istituzionale che governa gli stessi."
(Banca Mondiale, 2006)
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Budget, strumento di cultura manageriale
Una volta aumentata la capacità degli individui si può cominciare a
lavorare sulla squadra
“ la forza del lupo è il gruppo …
la forza del gruppo è il lupo …”
Rudyard Kipling, “Il libro della giungla “
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Budget, strumento di cultura manageriale
LA SQUADRA NON È IL GRUPPO
 GRUPPO.
Si forma sulla base di elementi comuni (una classe scolastica,
i soci di un Club, una comunità locale…).
Nel gruppo l'individuo ha dei ruoli, ma non ben delineati, che
sono attribuiti spontaneamente dagli altri componenti.
 SQUADRA.
Qui i ruoli devono essere ben definiti. In funzione del tipo di
gioco che si vuole fare, della tattica che si intende
applicare.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Il ruolo del capo
E’ COMPITO DEL CAPO QUELLO DI DEFINIRE E ASSEGNARE
I RUOLI ALL’INTERNO DELLA SQUADRA.
TANTO PIÙ LA SUA AUTOREVOLEZZA SARÀ RICONOSCIUTA,
TANTO PIÙ I RUOLI SARANNO RISPETTATI.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Il ruolo del capo
Julio VELASCO,sulla panchina della nazionale italiana ha
esordito il 26 maggio del 1989 vincendo da allora ben 16 ori.
Le sue imprese più significative sono il titolo iridato di Rio de
Janeiro del 1990 e quello di Atene del 1994, tre titoli
Europei (1989, 1993, 1995) e cinque successi nella World
League (1990, 1991, 1992,1994 1995).
“E' necessario differenziare tra Capo e Leader. La leadership si guadagna con il
consenso, si deve instaurare un'autorità morale per comandare.
Il leader lo stabilisce il gruppo, non ha un ruolo assegnato,
ad esempio, da un organigramma. Restando nello sport,
ci sono allenatori che non sono leader e che utilizzano
quelli che si vengono a creare in modo naturale
all'interno del gruppo dei giocatori".
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Il ruolo del capo
IL RUOLO DEL CAPO/LEADER NELLA GESTIONE DEGLI ERRORI.
“Quando le cose vanno bene è semplice rispettare i ruoli, quando invece
vanno male si innesca un meccanismo basato sul tentativo di dimostrare
la propria innocenza, tra mille alibi e giustificazioni, e la colpevolezza degli
altri. Il problema di fondo è che l'errore viene visto come una
dimostrazione d'incapacità e non come uno strumento
d'apprendimento….
L'alibi, oltre a distruggere l'armonia, impedisce di progredire, di
imparare. E' una situazione che nella mia esperienza ho
trovato ovunque.
L'errore segnala la necessità di apportare modifiche, la scusa,
invece, impedisce di mettere in moto delle risorse
che, a volte, non si sa neppure di avere".
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
La cultura degli ALIBI
“ ci sarà sempre un motivo per giustificare un insuccesso: le
concomitanze, gli avversari, la sfortuna …
Non mi interessa perché non ci siamo riusciti, quanto piuttosto
cosa fare ora per non mancare una seconda volta l’obiettivo ….”
“L'alibi, oltre a distruggere l'armonia, impedisce di progredire, di
imparare. E' una situazione che nella mia esperienza ho trovato
ovunque. L'errore segnala la necessità di apportare
modifiche, la scusa, invece, impedisce di mettere
in moto delle risorse che, a volte, non si sa
neppure di avere".
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
PARLANDO DI COMUNICAZIONE PARLIAMO
 NON DELLA REALTÀ
 MA DI COME RAPPRESENTARE LA REALTÀ.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
L’OBIETTIVO DELLA COMUNICAZIONE - INDIVIDUALE O DI
GRUPPO - É MOTIVARE ALL’AZIONE.
C’È UNA CARATTERISTICA CHE - NEL MONDO DELLA
VENDITA - LA COMUNICAZIONE DEVE SEMPRE AVERE: LA
POSITIVITÀ.
La positività nella comunicazione é l’attitudine a
CONDIZIONARE E GOVERNARE IL FUTURO
piuttosto che
CONDANNARE O CELEBRARE IL PASSATO.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
LA FORMA OLTRE CHE LA SOSTANZA DELLA
COMUNICAZIONE RIVESTONO UN RUOLO FONDAMENTALE
NELLA PRESENTAZIONE E CONDIVISIONE DEL PROCESSO DI
BUDGET.
OTTO REGOLE PER ASSICURASI UNA COMUNICAZIONE
EFFICACE.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Le regole per una comunicazione positiva
 SCEGLIERE IL MOMENTO APPROPRIATO
 SCEGLIERE IL LUOGO APPROPRIATO
 CONIUGARE AL POSITIVO
 CONIUGARE AL PRESENTE O AL FUTURO
 PENSARE e PARLARE COL NOI
 ESSERE SPECIFICI
 ESSERE SINTETICI
 EFFETTUARE FEED-BACK .
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
 SCEGLIERE IL MOMENTO APPROPRIATO.
Una caratteristica fondamentale della comunicazione positiva é la
tempestività.
La comunicazione deve essere passata assicurando il tempo per
condividere
- L’obiettivo
- Il piano d’azione proposto
- I tempi di verifica concordati.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
UNA COMUNICAZIONE TEMPESTIVA OFFRE, INOLTRE, IL
BENEFICIO DI COMUNICARE IL “SENSO DI URGENZA”
N.B. “URGENZA”, NON FRETTA
CIOÈ, LA RILEVANZA E LA PRIORITÀ DI QUELLO CHE
SI STA COMUNICANDO E LA ATTENZIONE
RIPOSTA AI RISULTATI ATTESI.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
RIFLESSIONE.
Ho il sospetto che un mio collaboratore in difficoltà stia effettuando
la programmazione dell’attività con poca cura, qualche volta
inserendo dei dati inventati.
Decido di:
 Intervenire immediatamente
 Aspettare ancora un paio di settimane per dargli
l’opportunità di riprendersi
 Passare dei messaggi impliciti aspettando che
mangi la foglia e si rimetta in pista.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
RIFLESSIONE: Tempestività
 Ho appena ultimato la ripartizione del Bdg e il Piano di lavoro del prossimo
trimestre. Mi manca solo di confrontarmi con i miei collaboratori per
verificare la Fattibilità del Piano. Intanto stiamo chiudendo il Bdg del
trimestre in corso e come d’abitudine ho bisogno di un ultimo sforzo da parte
della squadra. Quando comunico il Bdg?
 È trascorso il primo terzo del trimestre e solo alcuni dei collaboratori sono
fortemente in ritardo. Quando devo intervenire?
 Abbiamo appena terminato la visita su un cliente importante,
sembrava l’incontro conclusivo ma nella negoziazione
il mio collaboratore ha sottovalutato delle richieste che
hanno indotto il cliente a prendere tempo.
La preparazione della visita è la sua area di
miglioramento. Quando affronto il problema ?
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
IN RELAZIONE ALL’ARGOMENTO DELLA COMUNICAZIONE,
SCEGLIERE I TEMPI
DELLA COMUNICAZIONE INDICANDO I MOTIVI DELLA SCELTA:
“Il momento opportuno è ….perchè altrimenti….”
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
 SCEGLIERE IL LUOGO APPROPRIATO
Anche il contesto ha la sua rilevanza per partecipare l’aspettativa
che si ripone nel raggiungimento dei risultati attesi.
L’obiettivo è creare una discontinuità fra le attività correnti e il
messaggio che mi accingo a trasmettere.
Evitare occasioni di distrazione, interruzioni, il sovrapporsi di
eventi.
Favorire l’impiego di strumenti utili a chiarire il messaggio
(presentazioni,dati, report statistici,…).
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
In relazione all’argomento della comunicazione, scegliere i tempi
della comunicazione indicando i motivi della scelta:
“Il luogo opportuno è ….perchè altrimenti….”
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
ANCHE I “MEZZI “ DI COMUNICAZIONE RIVESTONO LA LORO
IMPORTANZA:
 Comunicazione scritta
 Comunicazione telefonica
 Comunicazione personale diretta
- Collettivo
- Individuale.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
 COMUNICAZIONE SCRITTA
Non soltanto una questione di “ufficialità”, la comunicazione
scritta costituisce un punto fermo, un riferimento cui richiamarsi
in caso di incertezza.
“….non avevo capito,… pensavo che tu intendessi, mi sembrava
di averti detto…”
Quale degli argomenti della riflessione è più opportuno
trattare in forma scritta ?
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
 COMUNICAZIONE TELEFONICA.
Opportuna se riferita a chiarimenti, aggiornamenti,dettagli ad
esempio di un piano.
Solo se la comunicazione non necessita di un confronto, una
discussione col collaboratore, che sa già cosa fare e ha bisogno
solo di un richiamo, stimolo, focalizzazione.
N.B. l’eccesso di comunicazione provoca…..Mancanza di
comunicazione (il rumore di fondo).
Quale degli argomenti della riflessione è più opportuno
trattare via telefono ?
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
 COMUNICAZIONE PERSONALE DIRETTA
- Di gruppo: se il messaggio da passare può influire sullo spirito
di squadra, se costituisce un esempio costruttivo di “buona
pratica”, se stimola la competizione nel team, se costituisce
una occasione di apprendimento per tutti i partecipanti
- Individuale: se il messaggio ha un contenuto personale, se ho
bisogno di un feedback da uno specifico membro del gruppo,
se lo stile di comunicazione deve essere personalizzato per
essere più efficace.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
 CONIUGARE AL POSITIVO
La coniugazione al negativo, porta alla rappresentazione
mentale proprio le immagini che si vogliono evitare.
Si rivolge, il più delle volte, al passato.
Indica quello che non deve essere fatto e non quello che deve
essere fatto.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
“ … non voglio farle pressione … “
“…. Non voglio che pensi che le stia facendo una proposta
interessata “
Magari non ci pensavo, ma adesso che me lo dici
“… non andrai da nessuna parte se continui in questo tuo
atteggiamento “
QUALE SARÀ LA REAZIONE SECONDO VOI ?
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
“… quello che mi aspetto da te…”
È UN ESEMPIO DI COMUNICAZIONE AL POSITIVO.
Se insisto a darti fiducia vuol dire che sono consapevole delle tue
capacità
Credo ancora nel contributo che puoi dare alla squadra
Sono propenso a guardare ad un futuro positivo che ad
un passato di sconfitte.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
“.. Durante il set non è drammatico commettere un errore, solo chi
non rischia non sbaglia.
“Ho perso la palla, quello che importa ora e non sbagliare di
nuovo”.
“Questo comporterebbe la perdita del punto.”
J. Velasco.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
 CONIUGARE AL PRESENTE O AL FUTURO
L’uso del presente o del futuro
- dà sicurezza, al contrario del condizionale che inserisce un
elemento di incertezza
- si rivolge ad azioni che devono essere ancora realizzate, al
contrario del passato remoto o dell’imperfetto che evocano
qualcosa di già irrimediabilmente trascorso.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
 PARLARE COL NOI.
Direi di più: PENSARE COL NOI.
Utilizzare la prima persona plurale, rende più credibile chi parla
che, anche dal punto di vista terminologico, si partecipa
dell’impegno, dei compito del nostro collaboratore.
Crea spirito di gruppo.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
RIFLESSIONE
Sostituire la frase di sinistra con una frase più coerente rispetto alle regole
appena viste.
Nuova frase
“Non dovevi trascurare
il cliente fino a quel punto”
“Quella che abbiamo concordato
potrebbe davvero essere la
soluzione giusta. Certo richiederà
un impegno eccezionale da parte tua
ma potrebbe garantirci davvero
risultati eccezionali”
“Non avresti dovuto impostare
la polizza in quel modo”
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
 ESSERE SPECIFICI
Si parla SEMPRE di situazioni oggettive, episodi professionali,
di un lavoro o di una specifica attività.
Ci si riferisce a negoziazioni con i clienti, N. di contati,% di chiusure,
numero o penetrazione prodotti.
Indicatori misurati numericamente, anche per le attività di supporto
(tempo di risposta al telefono, tempo di evasione pratiche
amministrative …)
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
 ESSERE SPECIFICI
Mai fare riferimento ad opinioni e tanto meno tendere a
“soggettivizzare”.
Ad esempio, MAI parlare della persona, né del suo modo di
lavorare e tanto meno del suo modo di essere.
In questo caso la reazione più tipica dell’interlocutore sarà di
chiusura (distoglierà lo sguardo, darà segnali di insofferenza,
incrocerà le braccia, attribuirà la colpa alle circostanze o reagirà
aggredendo anche lui su aspetti personali; comunque
tenderà a chiudere il flusso di comunicazione).
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
“…il tuo modo di rispondere al telefono “
è una valutazione personale, il “mio modo è connaturato in me,
non lo posso cambiare”
“… il tuo tono di voce distaccato, non partecipativo”
È OGGETTIVO: SUL TONO DI VOCE SI PUÒ LAVORARE.
ES: NEI CALL CENTER ADDESTRANO A SORRIDERE AL
TELEFONO !!!
IL SORRISO METTE IN MOVIMENTO MUSCOLI
DEL VOLTO E DELLA TRACHEA CHE
MODIFICANO IL TONO DI VOCE.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
RIFLESSIONE
Impostare in modo più coerente rispetto alle regole appena enunciate la frase
riportata sotto.
LA SITUAZIONE
Il nostro collaboratore non
ha, a suo modo di vedere,
sviluppato la proposta ad
un cliente in modo coerente
rispetto ai bisogni rilevati.
Me ne sono accorto durante un
affiancamento in cui il cliente
si è lamentato.
FRASE DI APPROCCIO
Non è sicuramente questo
il modo di lavorare in un’Azienda
moderna. Inutile dichiararsi
professionisti se poi non si
rispettano le regole fondamentali.
E tra queste c’è la corretta
analisi della situazione
del cliente.
NUOVA FRASE
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
RIFLESSIONE
IL COLLOQUIO CON UN COLLABORATORE PER COMMENTARE UN
EPISODIO SPIACEVOLE DEVE TERMINARE QUANDO:
 Il collaboratore dichiara di essersi reso conto dell’errore
commesso
 Il capo ritiene di aver esaurito le cose da dire
 È stata raggiunta sufficiente chiarezza.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
ONE MINUTE MANAGER
L’EFFICACIA DI UN PROCESSO DI COMUNICAZIONE NON
DIPENDE DALLA SUA LUNGHEZZA
“..si possono dispensare riconoscimenti e comminare richiami in un
solo minuto”.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
 ESSERE SINTETICI
Essere sintetici significa: illustrare solo i dati e i fatti necessari a
prendere la decisione concordare il piano di attività, e fissare
subito il momento in cui dar vita all’azione
ESSERE SINTETICI SIGNIFICA MOSTRARE IMPAZIENZA
NEL PASSARE ALL’AZIONE.
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
“… siamo d’accordo,
 Quando parti a prendere i primi appuntamenti?”
 Quando mi chiami per darmi un aggiornamento sulle prime
cinque visite?”
 Quando ci incontriamo per analizzare i primi dati di vendita?”
IL COINVOLGIMENTO DEI
COLLABORATORI
Presentare il processo di budget
 EFFETTUARE FEED-BACK
Ha l’obiettivo di verificare che il nostro interlocutore abbia ben
compreso il messaggio.
Il feed-back consiste normalmente in una domanda:
- CHIUSA,consigliabile, in particolare, quando l’interlocutore è
piuttosto ostico. “Allora, pensi di iniziare visitando il cliente?”
- APERTA “Da dove pensi di iniziare?”
MANCA UN’ULTIMA SLIDE
Elaborato un Budetg e un Piano commerciale per il progetto
- SAFE BIKE
- HEALTH & BEAUTY
comunicarlo ai collaboratori
Test Finale
 Il processo annuale di Budget è inserito all’interno
 del piano Commerciale
 del Piano Strategico
 della Missione della Società
 Il processo di Budget può essere concepito anche come strumento di
CULTURA MANAGERIALE
 SI, perché i responsabili del processo sono solo i
Manager aziendali
 SI, in ottica Manageriale,Motivazionale,
di Apprendimento
 NO, indica esclusivamente i RICAVI
e i COSTI previsti per raggiungere il
Budget.
Test Finale
 Il valore obiettivo dei RICAVI è sbagliato
 solo se calcolato in eccesso (sovrastimato)
 in entrambe i casi perché compromette le previsioni di
Redditività della società
 solo se è calcolato in difetto (sottostimato)
 Il Master Budget è composto da
 il Budget delle Vendite, Produzione, Costi, Finanziario
 il Budget della Produzione meno il Budget
dei Costi
 il Budget delle Vendite meno il Budget
dei Costi
TEST FINALE
 L’approccio al processo di Budget più corretto è
 l’approccio TOP DOWN
 Nessuno dei due in particolare dipende dal contesto aziendale
e dalla cultura organizzativa
 l’approccio BOTTOM UP
 In un contesto di Mercato e aziendale “stabile”
 Il metodo di previsione meno ONEROSO è
 il metodo MISTO
 il metodo Zero Based Budget
 il metodo INCREMENTALE
TEST FINALE
 Per identificare gli scostamenti fra BUDGET e CONSUNTIVO si
confrontano i Valori fra i prospetti
 Budget Standard vs CONSUNTIVO
 Budget Flessibile a MIX effettivo vs CONSUNTIVO
 Budget Standard vs Bdg Flessibile a MIX Std, vs Bdg
Flessibile a MIX effettivo, vs CONSUNTIVO
 La Mappatura del Cliente serve per ottimizzare il lavoro in termini di
 Efficacia ed Efficienza
 Efficacia
 Efficienza
TEST FINALE
 I Costi di Prodotto possono essere solo
 DIRETTI
 DIRETTI o INDIRETTI, VARIABILI o FISSI
 DIRETTI e VARIABILI
 Il criterio “COSTI PIENI” è il criterio contabile di ripartizione dei costi che
offre il vantaggio
 di esplicitare che le attività INDIRETTE non sono a costo
zero, ma si ripercuotono sulla redditività del
prodotto
 di imputare al prodotto solo i Costi
“pienamente” riconducibili al prodotto
 di tenere separati i Costi di Prodotto dai
Costi di Periodo (o costi Generali).
TEST FINALE
 Il RISULTATO NETTO DELLA GESTIONE FINANZIARIA è dato da
 il MARGINE DI INTERMEDIAZIONE meno COMMISSIONI
NETTE
 il MARGINE DI INTERMEDIAZIONE più COMMISIIONI
NETTE
 il MARGINE DI INTERMEDIAZIONE meno COSTI OPERATIVI
 NEL RICHIEDERE UN FEEDBACK DOPO IL COLLOQUIO, SE L’INTERLOCUTORE
È PIUTTOSTO OSTICO È OPPORTUNO FARE
 una domanda CHIUSA
 ulteriori esempi fino a quando non si dichiara
convinto
 una domanda APERTA.