Transcript Gobierno Corporativo en las microfinanzas
Gobierno Corporativo en las Microfinanzas
FOROMIC 29 de Septiembre de 2013 Guadalajara, Mexico
Agenda
• 9.00-10.15am: Gobierno corporativo e
inclusión financiera - Nuevos enfoques para las instituciones con mandato social
• 10.15-10.30am: Pausa de café • 10.30-12.15pm: Desde la practica-
Aprendizajes y experiencias de IMFs en America Latina
• 1pm: Almuerzo
Gobierno corporativo e inclusión financiera: Nuevos enfoques para las instituciones con mandato social
• Panelistas: ▫ ▫ ▫ Alfredo Ibarguen (IAAI) Giovanni Calvi (consultor) Deborah Drake (CFI) • Moderador: Omar Villacorta (BID)
Alfredo Ibarguen – Socio Director IAAG Consultoría
Las IMFs desarrollan su actividad…
En un contexto :
• • De crisis internacional.
Revisión de los marcos regulatorios.
En un Sector:
• • • • • Atomizado.
Con creciente interés por el tamaño y la rentabilidad.
Preocupado por el riesgo de crédito, la reputación, la competencia y las formas de gobierno. Con sobreendeudamiento de los clientes.
Acostumbrado a una débil rendición de cuentas.
Un tipo de Negocio :
• Dependiente de las líneas de fondeo externas (nacional e internacional).
• Con un costo de los recursos relativamente alto.
• Una cadena de intermediación con altos costos financieros.
• Con altos costes de transacción(transporte, comunicaciones) .
• Que presenta limitadas economías de escala.
• Y una limitada capacidad de innovación en productos y servicios.
Las IMFs desarrollan su actividad...
Con unos modelos de Gestión:
• Basados en fuertes liderazgos personales sin mecanismos de contrapeso.
• Una débil gestión de riesgos.
• Falta de datos.
• Poco acostumbrado a ser evaluado en su eficiencia.
• Falta de estudios a nivel macro sobre aspectos relevantes: demanda, mercados… • Una cierta relajación de los sistemas de control para favorecer el crecimiento estructural.
Unas Operaciones:
•Que hay que ejecutar en un contexto de alta dispersión geográfica y débil inversión en servicios públicos.
• y limitaciones respecto al uso de herramientas tecnológicas.
La situación actual se caracteriza por:
PERDIDA DE CONFIANZA 1 DISMINUCION FONDEO 2 AJUSTE CONDICIONES DE CREDITO 3 PERDIDA DE CLIENTES 4 DISMINUCION CARTERA COLOCADA 5 CRECIMIENTO CARTERA EN RIESGO 6
1 LA EVOLUCION DEL SECTOR OBLIGA A AFRONTAR RETOS FUTUROS La industria IMF debe profundizar su proceso de Transformación SITUACION ACTUAL 2 Un buen Gobierno Corporativo puede convertirse en una herramienta de TRANSFORMACION UNA HERRAMIENTA DE TRABAJO TRANSFORMACION de las IMF individuales . VIAS DE ACTUACION 3 TRANSFORMACION de la industria IMF en general .
Sir Adrian Cadbury: “Gobierno Corporativo es un sistema mediante el cual se controlan y administran
las sociedades” (1992)
Problema de Agencia
Propiedad [Accionistas] Administración [Junta Directiva] Gestión [Gerencia] El Gobierno Corporativo permite gestionar las relaciones entre estos tres niveles (Propiedad, Administración y Gestión) y establece las reglas
del juego.
Buena Administración Buen Control • Creación de activos intangibles: •
Confianza
• Reputación • Gestión de Riesgos Las prácticas de Gobierno Corporativo son aplicables a cualquier tipo de empresa (públicas, privadas, cotizadas, no cotizada, grandes o pequeñas…), ajustando en cada caso estas prácticas a las propias particularidades de cada empresa.
El problema de Agencia
Propiedad Administración Gestión
PROBLEMAS DE AGENCIA ADAPTADOS A LAS IMF A.
1.
2.
Distintas formas jurídicas, complica el funcionamiento de la Asamblea General:
ONG (Asociaciones, Fundaciones, Cooperativas, etc.). La figura del Asamblea de Fundadores. Un voto por miembro.
fundador
Estructuras societarias (S.A.). La figura del voto.
accionista controlante
. Una acción, un .
ONG Generalistas ONG Especializadas en Microfinanzas Financiera Mercantil Reguladas Banco Privado
B.
1.
2.
Doble misión:
Objetivos sociales:
mejorar la vida de personas con bajos ingresos
Objetivos financieros:
sostenibilidad financiera
Tratamiento del Gobierno Corporativo en las IMF
A. Como un riesgo en estado puro (Riesgo de Gobierno).
Se valora el Riesgo de Gobierno en si mismo B. Como una herramienta para mitigar otros riesgos (crédito, mercado, operacional, liquidez, estratégico, lavado, etc.).
Se hace una valoración transversal del Gobierno Corporativo C. Como una combinación de ambos enfoques.
EL RIESGO DE GOBIERNO SE ORIGINA EN LOS NIVELES MAS ALTOS DE LA PIRAMIDE Y EXTIENDE SU EFECTO AL INTERIOR Y EXTERIOR DE LA ORGANIZACION Propiedad (Asamblea) Administración (Directorio) Gestión Ordinaria (Ejecutivo Principal + Alta Gerencia) Resto de la Organización RIESGO DE GOBIERNO FONDEADORES
Arquitectura de un proceso de fortalecimiento de PRACTICAS de Gobierno Corporativo Diagnostico Propuestas de mejora Negociación Implementa ción Revelación Condicionado a la ESTRATEGIA de la IMF
Distintas variables van condicionar el Modelo de Gobierno que se puede implementar en una IMF 1. Forma Jurídica.
2. Objeto Social.
3. Estructura de Propiedad.
4. Perfil de la Propiedad.
5. Fuentes de Financiación. 6. Regulación / Supervisión.
7. Nivel de competencias (funciones) asignadas a Propiedad-Administración –Gestión.
8. Primer Ejecutivo de la IMF.
9. Tipo de Directorio o Junta Directiva.
Modelo de Gobierno y relación con el Marco Legal
Norma Autorregulación
Gobierno Corporativo SI es:
1. Asignar responsabilidades a la Asamblea y al Directorio 2. Enfatizar las responsabilidades del Directorio (Estrategia, Supervisión, Administración/Ejecución, Control gestión ordinaria y Gobierno) 3. Definir estructuras, composición, funcionamiento y dinámica de los órganos de gobierno 4. Reconocer deberes y derechos (accionistas, Directores, inversores, etc.) 5. Promover la rendición de cuentas efectiva entre los nivelas mas altos de la pirámide 6. Exigir transparencia y revelación de información 7. Impulsar una Arquitectura de Control adecuada
Gobierno Corporativo NO es el tratamiento de materias aisladas:
Gestión de Riesgos Auditoria Interna Auditoria Externa Cumplimiento Control Interno Recurso Humano Contabilidad Revelación de información Transparencia Resolución de controversias
EL PROCESO DE LA GOBERNANZA EN LAS MICROFINANZAS:
Características y Nuevos enfoques
Giovanni Calvi Parisetti [email protected]
Cel. +5939-910-62279
La Gobernabilidad como proceso CLAVE
En los últimos años, el proceso de la Gobernabilidad ha generado un creciente interés por parte de la industria de las microfinanzas… Entre otros aspectos, señalamos
3 RAZONES PRIORITARIAS
, que son necesarias analizar para entender particularidades y analizar nuevos enfoques: 1.
Double bottom line 2.
3.
Transformación Propiedad
1. Double Bottom Line (1)
La diferencia se evidencia en un
concepto ajustado de Administración de RIESGO
y
sus responsabilidades
en las microfinanzas: Internacionalmente y según las directivas de Basilea, un riesgo se define como la probabilidad de incurrir en pérdidas. Éstas pérdidas pueden ser medidas de manera objetiva, para cuantificar el necesario respaldo patrimonial (Capital adecuacy).
En microfinanzas, se está cambiando el concepto a “
la probabilidad de incurrir en ineficiencias, financieras y sociales”.
1. Double Bottom Line (2)
Si las ineficiencias financieras son las pérdidas,
algunos ejemplos de ineficiencias sociales pueden ser
: 1.
2.
3.
Incurrir en comportamientos que hacen daño a nuestros clientes o a nuestro personal...
Desviarse del enfoque institucional en términos de alcance Desviarse de las metas previstas en términos de calidad, aumentando el costo o reduciendo algunas características de nuestro servicio.
1. Double Bottom Line (3)
El verdadero reto es: quien debe ser responsable de la administración de riesgos “ajustada”?
Por un lado,
las ineficiencias financieras hablan (casi) por sí solas
y el proceso de administración de riesgo es normalmente liderado por profesionales expertos… Las ineficiencias sociales requieren de una
continua
re-definición, defensa y nuevo compromiso
parte del Consejo de Administración.
por
1. Double Bottom Line (4): EJEMPLOS
EJEMPLO 1:
La Gerencia General presenta una propuesta de incursión en un nuevo mercado con un producto hipotecario para el financiamiento de la compra de carros. Son créditos mayores, y no direccionados al nicho normal de la IMF, que son mujeres rurales.
EJEMPLO 2:
La Gerencia General presenta una propuesta para incrementar la tasa de interés activa de 2 puntos. La razón es la necesidad de cubrir el incremento de la mora; la gerencia muestra un estudio de mercado que evidencia que la IMF se encontraría todavía competitiva en sus mercados.
2. Transformación
La gobernanza es CLAVE en momentos de cambios y transformaciones.
La industria de las microfinanzas es caracterizada por ser una industria joven, en transformación. Especialmente: De ONG a FINANCIERA (OPDF, Edpyme, IMF regulada..) De ONG a COOPERATIVA de Ahorro y Crédito (COAC) De COAC a BANCO
3. Propiedad (1)
Especialmente, en el caso de las microfinanzas, existe una relación compleja entre propiedad y gobernanza.
Muchas IMFs todavía no cuentan con una clara estructura de propiedad, relacionada principalmente a dos casos: La realidad es clara, pero es “difícil” transparentarlo; La propiedad es “difícil” en sí…
3. Propiedad (2)
Algunos casos concretos:
Las ONGs
. El dueño del bus es quien lo maneja… pero realmente quien maneja el bus?
Las Cooperativas
: Los dueños son los socios, pero en la realidad, se pueden identificar algunas personas.
Los Inversionistas extranjeros
: … en muchos casos son dueños “pasivos”: a pesar de estar en el capital, son obligaciones financieras del pasivo.
NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
1.
Double Bottom Line: La respuesta convencional es la composición del Directorio. Equilibrar las personas con enfoques financiero y social, adentro del órgano de gobierno.
Cuidado con el riesgo del “Chancho en agridulce”.
Sugerencias:
Cada director tiene que alinear personalmente su “alma” financiera y su “alma” social, sino la receta sale mal!
La capacidad de manejar números es indispensable en todos los directivos!
NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
2.
Double Bottom Line: “Dime que información manejas y te diré quien eres”
Sugerencias:
El flujo de información es el pilar tanto del desempeño social, como de la gobernanza.
La gobernanza social requiere de información adecuada.
NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
3.
Transformación: Claridad sobre la misión
Sugerencias:
La claridad es posible solamente si se aterrizan los conceptos, logrando “hablar como se come”.
Cuidado particular con las siguientes palabras: a) Oportunidades para los pobres b) c) d) e) Desarrollo Enfoque de genero Rural Sostenibilidad
NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
4.
Propiedad: Analizar y transparentar
Sugerencias:
A veces no se puede llamar una realidad con su propio nombre, pero la definición estratégica puede ayudar: proyectar que en el futuro la propiedad se pueda alinear con la gobernabilidad… La mayor parte de los conflictos de interés en las IMFs se debe a la falta de un análisis específico de la propiedad.
Herramientas específicas: SHARE HOLDERS AGREEMENT.
RECOMENDACIONES GENERALES
(1) 1.
FORMALIZACIÓN: Analizar y formalizar las reglas corresponde a un cambio muy fuerte para las IMFs.
Si un proceso no está definido, expone a la institución al riesgo de que las personas mal interpreten y usen el proceso a su favor o surjan peleas y discusiones entre órganos o personas.
En italiano se dice “pactos claros, amistad larga”… Este concepto aplica perfectamente para las IMFs.
Si no tienen bien claras las reglas, apúrense, porqué una crisis se puede ocasionar en cualquier momento!
RECOMENDACIONES GENERALES
(2) 2.
CULTURA INSTITUCIONAL:
La Cultura institucional representa por un lado un requisito y por otro un objetivo. Algunos la llaman “transparencia”, pero el concepto es más general:
es el compromiso de una institución de analizar y analizarse de manera auto crítica sin ocultar sus debilidades
.
Esta cultura tiene que aplicarse a todos los niveles… y solamente si los niveles más altos la aplican y respetan, es posible generar cambios a nivel de gobernanza.
Cuidado: los procesos de regulación ayudan… porqué obligan a compartir análisis y comparaciones…
RESULTADOS y RECOMENDACIONES
(3) 3.
HISTORIA INSTITUCIONAL:
“La gobernabilidad no olvida”. El actual proceso de gobernabilidad es el reflejo de la historia institucional.
Entender las razones que están a la base del proceso actual de gobernabilidad es un “paseo obligatorio en la historia institucional” para todas las instituciones que quieren enfocar este tema.
CUIDADO: no importa lo que encuentren en su análisis del proceso, respeten la situación actual.
Puede ser que no está conforme a las buenas practicas, puede ser que existan situaciones de privación de derecho o no respeto de obligaciones, pero el proceso es delicado y tiene que ser manejado con mucho cuidado!
Los que quieren “sanear rápidamente las situaciones” exponen a la IMF a daños mucho mayores!
RECOMENDACIONES GENERALES
(4) 4.
AUTO EVALUACION
Es una de las herramientas más poderosas para el desarrollo de la gobernabilidad, pero es muy difícil encontrar mecanismos reales (no formales) de auto evaluación de un Directorio.
Iniciativas para Fortalecer Gobernabilidad en la Industria de Microfinanzas
Deborah Drake, VP y Gerente del Programa, CFI
Gobierno Corporativo en las Microfinanzas Guadalajara, México 29 de septiembre de 2013
¿ Por qué estamos hablando de gobernabilidad ?
Microfinance Banana Skins 2012
(2011 posición en paréntesis) 1 Sobre-endeudamiento (-) 2 Gobernabilidad corporativa (4) 3 Calidad de gestión (7) 4 Riesgo crediticio (1) 5 Injerencia política (5) 6 Calidad de administración de riesgos (-) 7 Gestión de clientes (-) 8 Competencia (3) 9 Reglamentación (6) 10 Liquidez (16)
Cambios en riesgos reflejan la transformación de la industria Desde la gestión
de riesgos en una industria floreciente …
en 2008 …a
enfrentando la crisis y el cambio
en 2009 …a perdiendo la magia en 2011 1.
2.
3.
4.
5.
Calidad de gestión Gobernabilidad corporativa Reglamentación inapropiada Control de costos Dotacíón de Personal
Los 5 Riesgos Percibidos Mas Comunes
1.
2.
3.
4.
5.
Riesgo crediticio Liquidez Riesgos macroeconómicos Calidad de la gestión Refinanciación 1.
2.
3.
4.
5.
Riesgo crediticio Reputación Competencia Gobernabilidad corporativa Injerencia política Y seguir siendo permanente en 2012 .
1.
2.
3.
4.
5.
Sobreendeudamiento Gobernabilidad corporativa Calidad de gestión Riesgo crediticio Injerencia política
El Grupo de Trabajo de Gobernabilidad
• El Grupo de 26 miembros ha estado alojado en el CFI desde principios de 2012 • Reúne a expertos para afrontar el reto de fortalecer la gobernabilidad en la industria • Objetivos principales: – Mejorar la colaboración entre la industria – Aumentar la concientización de la importancia de la buena gobernabilidad – Desarrollar puntos de referencia y buenas prácticas – Crear un cambio en el comportamiento
• • • •
Iniciativas de miembros del Grupo
Talleres de Gobernabilidad – BBVA esta conduciendo talleres de gobernabilidad en el Centro de Formación de la SBS en Lima, Perú.
•
Una Salida Elegante
– Esta obra fue creada entre CGAP y el CFI y explora lo que significa salir de una inversión en una manera responsable.
Modelo de Intervención a Medio Plazo – Calmeadow esta creando un modelo en colaboración con PROMIFIN/COSUDE y REDCAMIF. – Un proyecto piloto fue completado con una ONG en Colombia (WWB Popayán). • Fortaleciendo Gobernabilidad Corporativa en IMFs en Latino América – BID, CAF y COSUDE están finalizando las preparaciones de un programa para fortalecer la gobernabilidad corporativa en IMFs.
Webinar del Grupo de Trabajo de Gobernabilidad – Juan Vega Gonzales (PROMIFIN) y Massimo Vita (REGMIFA) crearon guías y herramientas para gobernabilidad. • • Panel Sobre los Retos de Buena Gobernabilidad – Bob Bragar en Local Voice 4 Development (LV4D) esta trabajando con KfW para juntar un panel de IMFs en Luxemburgo en el otoño de 2013.
Gobernando Bancos: IMFs
– La primer parte de esta obra, que se enfoca en gobernabilidad y riesgo, fue publicada en la pagina web del CFI en julio de 2013. Liderazgo y Gobernanza en un Mundo Competitivo – El CFI, Calmeadow y Boulder llevaran a cabo el seminario, que será apoyado por líderes expertos en la industria, con la participación de miembros de importantes juntas directivas.
Liderazgo y Gobernanza en un Mundo Competitivo
• Seminario de 2 días para miembros de juntas directivas y directores ejecutivos en la Ciudad de México en octubre de 2013.
• Intercambio de experiencias entre colegas.
• Puntos claves: – Primeras señales de advertencia – Puntos de referencia claves – Metodologías de caso
Gobernando Bancos: IMFs
Parte I: Gobernabilidad y Riesgo 1. La gobernabilidad de la gestión de riesgo 1.1.
1.2.
1.3.
La función de los directores no ejecutivos La función del presidente de la junta del banco La gestión de riesgo dentro de una empresa bancaria 1.4.
La cultura de riesgo 1.5.
La gestión de riesgo 1.6. Planificación estratégica anual: Definiendo el apetito de riesgo 1.7.
Monitoreo de riesgo desde la junta Nota: Para mas información referirse a la publicación “Governing Banks: MFI Edition”, Julio 2013, CFI.
Gobernando Bancos: IMFs
Parte II: Los riesgos de la banca, la regulación bancaria, y el papel especial de los miembros de la junta directiva 2. El papel de los bancos en la economía 3. Riesgo y economía de la banca 4. La regulación y la supervisión bancaria Parte III: La gobernabilidad de riesgos 5. Medición y Gestión de Riesgos Nota: Para mas información referirse a la publicación “Governing Banks: MFI Edition”, Julio 2013, CFI.
Recursos de Gobernabilidad
• Microfinance Gateway ‘Hot Topics’ Governance – Conceptos basicos – Guía de recursos Web – Preguntas más frecuentes – Lecturas recomendadas – Descripción general
Preguntas & Respuestas
• Preguntas o comentarios?
▫ “ La buena gobernabilidad sirve como el último respaldo para la prevención y manejo de situaciones de crisis.” “
Good governance is the ultimate backstop for crisis prevention and management.”
“Weathering the Storm: Lessons in Microfinance Crisis Survival”, Daniel Rozas
Pausa de Cafe
• Los invitamos a una breve pausa de café retomaremos la sesión en 15 minutos • El próximo tema será: Desde la practica: Aprendizajes y experiencias de IMFs en America Latina
Desde la practica: Aprendizajes y experiencias de IMFs en America Latina
• Panelistas: ▫ ▫ ▫ Aldo Moauro (Microfinanza Rating) Raul Alfaro Iglesias (Credisol) Armando Chamorro (BID) ▫ Rosa Pasos (CONAMI) • Moderadora: Anna Kanze (Grassroots Capital)
Ejemplos de Progresos, Aprendizajes, y Desafios para la Gobernabilidad Efectiva en Latino America
Aldo Moauro
, Director Ejecutivo de
MicroFinanza Rating
29 de Septiembre de 2013
Proyecto de Evaluación
• Objetivo: testimoniar sobre experiencias reales de buen gobierno corporativo.
• Proyecto promovido por COSUDE y SPTF •
Organizaciones evaluadas
▫ ▫ ▫ COAC Ceibeña (Honduras) OPDF Credisol (Honduras) COAC Jardin Azuayo (Ecuador) • Periodo: Junio-Septiembre 2013. Visitas directas a las 3 entidades. Aplicación modelo de evaluación. Talleres con gerencia y juntas directivas.
Base Común: La “cebolla” de la Gobernabilidad
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• El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IF se centra sobre todo en cuatro aspectos principales concatenados entre ellos.
ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICIÓN DE LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO ARQUITECTURA INFORMATIVA TOMA DE DECISIONES, SUPERVISIÓN Y CONTROL MANEJO DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES
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Objetivos del modelo de evaluación
• Facilitar el mejoramiento de la gobernanza de las instituciones, tomando en cuenta : ▫ realidad especifica de cada institución; ▫ etapa de desarrollo institucional; ▫ ▫
marco regulatorio y de supervisión
especifico de cada país; “
filosofía
” de las diferentes formas jurídicas. • Cuidado: El sistema de gobernabilidad en una IF es un equilibrio complejo.
Foco de la presentación de hoy
• Compartir las experiencias de gobernabilidad de 3 organizaciones en America Latina, y particularmente sus: ▫ Progresos/Resultados ▫ ▫ Aprendizajes Desafíos por delante • Fomentar la discusión y el aprendizaje de cómo mejorar la gobernabilidad.
Casos 1 y 2: Las Cooperativas (COAC)
• Reto principal: estructura de propiedad.
Frente a tantos socios, la propiedad se encuentra completamente “atomizada”.
▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Socios “reales” vs. “usuarios de servicios” Cómo incentivar la real participación?
Socios son también los miembros de los órganos directivos.
Cómo asegurar un proceso democrático y el relevo en la cooperativa?
Cómo asegurar que los miembros directivos cuenten con un perfil adecuado para cumplir con las responsabilidades?
Caso #1: COOP. CEIBEÑA (Honduras)
• • • • • • 37 mil socios ubicada en La Ceiba (costa norte Honduras) 9 sucursales a nivel nacional 120 empleados USD 32 millones de activos totales USD 26 millones de cartera bruta
Caso #1: COAC CEIBEÑA –
• Marco legal en Honduras para COAC: ▫ ▫ 1 representante cada 10 socios.
Todos socio que sabe leer y escribir puede ser representantes y directivos.
▫ Capacitación a los socios Ley exige al menos 2% de excedentes.
Cada COAC cuenta con su comité de Educación, coordinado por el Vice-Presidente de la CAC.
Una CAC podría poner reglas diferentes, pero la gente conoce esta ley… y se opone a los cambios por miedo de ser excluida!
Caso #1: COAC CEIBEÑA –
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Progresos/Resultados
• Asamblea de Delegados: Proceso estructurado de participación – capacitación y participación a nivel de sucursal son necesarias para ganar una posición a nivel nacional.
▫ ▫ ▫ ▫ Numero de Representantes: 180 (Mayo 2013) vs. 680 (2010) COAC Ceibeña ofrece un curso de cooperativismo sin costo a todos sus socios (6 modulos, 9 meses) Gasto capacitación 2012 USD 49k (28.6% de excedentes y 1.5% de los gastos) Capacidades de los Representates: En 2013, ~43% de los delegados ha sido capacitado en los procesos establecidos por la Cooperativa.
Caso #1: COAC CEIBEÑA – Progresos/Resultados (2)
• La participación más preparada ha permitido mayores inversiones en servicios, convenciendo a los socios que el objetivo es ofrecer mejores servicios… ▫ Solo el 2% de los socios tenía accesso a servicios de salud publica, sin costo.
▫
Fundación :
ofrece servicios de salud para todos los socios. Las consultas medicas y las medicinas basicas son gratis.
Caso #1: COAC CEIBEÑA - Aprendizajes
• La participación reduce el riesgo de crisis: estructura sólida frente a problemas externos o internos (hasta en casos de falta de liquidez!) • Las reglas claras disminuyen las peleas por el poder (buses llenos de personas…) • A nivel de cada socio, la participación es una propuesta y un camino para su desarrollo (misión social de las Cooperativas)
Caso #1: COAC CEIBEÑA Desafíos
• • • • Participación - es y será un desafío.
Capacitación y capacidades de los directivos.
Flujo de Información: la COAC cuenta con un informe gerencial estructurado, pero hay que seguir fortaleciendo el proceso;
Relevo generacional
reto grande: la COAC ha crecido especialmente alrededor de un grupo de personas muy comprometida.
Caso #2: COAC JARDÍN AZUAYO (Ecuador)
• • • • • • • • • 243 mil socios Ubicada en Cuenca, ECUADOR 31 agencias (5 provincias de la zona sur del Ecuador) 383 empleados USD 299 millones activos totales USD 259 millones cartera bruta USD 239 millones depósitos del publico 56 mil prestatarios, 200 mil ahorristas USD 4,600 préstamo promedio
Caso #2: COAC JA – Estructura de GC
Caso #2: COAC JA – Progresos/Resultados
• Fuerte ideología de sentido cooperativo (suledos, compromiso…) • Gobierno descentralizado - asegura participación activa, directa, compromiso, y trabajo voluntario de socios. •
Proceso de elecciones adecuado y transparente
- 1 delegado de cada oficina llega a la Asamblea General. • Socios locales en comité de crédito de cada agencia primer filtro de verificación de voluntad de pago.
• Estructura organizativa interna que apoya los procesos de gobierno- área dedicada a los procesos de educación, comunicación y gobernabilidad.
Caso #2: COAC JA – Progresos/Resultados (2)
•
Inversión en personal, sistemas, procesos
para desarrollar programa de educación para los socios - 457 socios graduados. • Reglas y politicas de GC formalizadas: Código de Ética, Reglamento de Procesos Parlamentarios, Reglamento Interno, Estatutos, Reglamento para movilización directivos.
• La COAC JA ha desarrollado indicadores para medir su Gestión de Desempeño social.
• Directivos preparados y capacitados información y comunicación adecuada.
Caso #2: COAC JA - Aprendizajes
•
Proceso participativo adecuado requiere
recursos, organización y constante consciencia sobre el sentido cooperativista. •
Números:
▫ Consejo de Administración (7 vs. Previamente 30). Pero los 30 siguen participando, pero en otros órganos.
▫ Asamblea de Representantes - 42 personas • Adecuado flujo de información y participación en temas específicos a través de organos especiales.
Caso #2: COAC JA Desafíos
•
Definición más concreta de las
responsabilidades individuales y colectivas del CdA, del CdV y de los otros órganos de gobierno en un Manual de Gobernabilidad.
• Simplificar el formato de Informe Gerencial y definir cuales informes tienen que ser preparados para los diferentes órganos de gobierno.
Caso #3: CREDISOL OPDF (Honduras)
• • • • • • • • Transformación jurídica del
Programa de Crédito de la Pastoral Social
Trujillo, surgido después del huracán Mitch en 1998 de la Diócesis de 4,500 prestatarios activos Ubicada en La Ceiba (Honduras) 5 sucursales 71 empleados USD 6 millones activos totales USD 5 millones cartera bruta USD 1,000 prestamo promedio
Caso # 3: Credisol ONG en transformación
• • También para las ONGs, un tema clave es la propiedad. ▫ “el bus es de quien lo maneja”, aunque no siempre es así, y en muchos casos no se puede decir… Al momento de transformarse, estos problemas salen a la luz y la ONG enfrenta una crisis, que en muchos casos es saludable, ayudando la real identificación de su identidad.
Caso #3: CREDISOL OPDF – Progresos/Resultados
•
Manual de Gobernabilidad
(06/2012) ▫
Establece claramente la separación de funciones y norma la resolución de eventuales conflictos de interés
.
•
Código de buenas prácticas, normas y
principios éticos (en desarrollo) • Proceso de planificación estratégica participativo (Plan Estrategico 2013-2015) ▫
Redefinición clara y completa de la misión y visión institucional explicitando los objetivos sociales.
Caso #3: CREDISOL OPDF – Progresos/Resultados (2)
• Alto nivel de compromiso de los miembros de la JD con la misión social de la institución.
• Los estatutos reservan a la Diócesis de Trujillo la designación de los 2 cargos más altos.
• Decisiones estratégicas y operativas importantes en línea con la misión social.
Caso #3: CREDISOL OPDF - Aprendizajes
• Transformación/desarrollo institucional y formalización compatible con mantenimiento y valoracion de la misión social.
• Reglas escritas y aprobadas para normar el sistema de gobierno corporativo • Fuerte alineación de la practica con la misión social.
Caso #3: CREDISOL OPDF -
• • • •
Desafíos
Calidad de la información - Débiles reportes específicos sobre gestión de desempeño social.
Control interno – fortalecer control sistemático de la información social y el relativo reporting.
Evaluación de desempeño de la Gerencia General y de auto-evaluación del Directorio – estructurar.
Políticas para la prevención, control y
gestión de situaciones difíciles – desarrollar plan de sucesión de GG, prevención de fraudes, liquidez, riesgos financieros, riesgo de crédito.
Nuestra Experiencia en el Fortalecimiento de la Gobernabilidad
Raúl Alfaro Iglesias www.credisol.org
Conservación de Nuestra Misión en el Proceso de Transformación El proceso de transformación requería que los directores fundadores adquirieran formación para la dirección de una entidad microfinanciera así como la incorporación de directores con un perfil más financiero que social.
•
Compromiso de directores fundadores (Sacerdotes) en avanzar en las necesidades de formación.
Conservación de Nuestra Misión en el Proceso de Transformación
• • • Selección cuidadosa de directivos con habilidades financieras y directivas; pero sobre todo un fuerte compromiso social.
Claridad de los miembros de la JD con la misión esa razón de ser: a quienes servimos, qué servicios brindamos, donde y cómo.
Miembros de JD comprometidos con la misión social, considerando la transformación como un medio y no un fin.
Condiciones para la Formalización del Proceso de Gobernabilidad
• Sentido de urgencia de la JD en mejorar el proceso de Gobernabilidad.
• Apoyo del directorio y de la Gerencia General.
1 2 • Autodiagnóstico.
• Plan de mejora de la gobernabilidad con actividades, tiempos y responsables.
3 • Manual de Gobernabilidad a la medida con la participación del directorio y la GG (Vivo).
Manual de Gobernabilidad
Órganos de Gobierno.
Roles y Responsabilidades de la JD.
• Obligaciones Legales • Dirección Estratégica • Fiduciaria • Supervisión • Auto Evaluación Arquitectura de la información.
• Formato, Flujo y Transparencia de la Información.
Grupos de interés Administración de conflictos y situaciones difíciles • Asociados, Colaboradores , Financiadores, Regulador , Clientes y la Comunidad.
El Objetivo del Buen GC en CREDISOL
Gestión de Riesgos Gestión Desempeño Social GC
Armando Chamorro Especialista en Mercados Financieros
Cooperación Técnica ATN/OC-13105 “Programa de Apoyo a las Microfinanzas y a la Inclusión Financiera.
Aplicación de la Metodología PROMIFIN en 5 Instituciones de Microfinanzas, durante el período Agosto-12/Abril-13 con la colaboración de ASOMIF y PROMIFIN.
Costo aproximado: $85,000 dólares.
Consultores: Luis Valladares y Jozef Van Isterdael, ambos residen en Honduras.
ANTECEDENTES
¿Porqué Gobierno Corporativo?
Una industria de Microfinanzas recuperándose de una severa crisis, donde la falta de controles internos fue una de las principales causas.
¿Porqué la Metodología PROMIFIN?
Porque incluye capacitación y aplicación práctica. Invertir sobre algo construido y probado.
Uniendo esfuerzos Convenio y colaboración con ASOMIF: Cofinanciamiento, Comité Técnico Interinstitucional para seguimiento y evaluación.
CONCLUSIONES
No todas las IMF quieren que se les apoye. Se esperaba una gran demanda, pero sólo 5 de las 20 IMF miembros de ASOMIF expresaron interés.
Flexibilidad en la aplicación de la metodología Cada IMF es diferente y la aplicación debe adecuarse a las necesidades y capacidades de cada IMF.
Capacidad local del conocimiento de la metodología para acompañar mejor el proceso de dialogo con directores y gerentes.
Costos del Gobierno Corporativo no todas las IMF pueden asumirlo, se requiere de un nivel mínimo de operaciones para justificarlo.
Apoyo a la implementación del Plan de Mejora y no quedarse en el diagnostico y elaboración del plan.
Rosa Pasos
Miembro Consejo Directivo Comisión Nacional de Microfinanzas de Nicaragua (CONAMI) [email protected]
Nueva Ley Microfinanzas 769 Nicaragua
Nuevo organismo supervisor especializado MF:
Clara diferenciación con respecto a órganos supervisión tradicionales: Promoción de la industria, preocupación por profundización y alcance, auditoria social, defensa del usuario.
Institucionalización del sector de las IMF:
Reglas del juego claras para mayor confianza de los inversionistas, acreedores, donantes.
Beneficios:
Tasa libre de mercado, Privilegios procesales de cobranza, amplitud operaciones activas, y de fondeo.
En curso planes de acción y fortalecimiento de las IMF:
Para su adecuación a la supervisión.
Principios de Gobierno Corporativo Incluidos en Nueva Ley 769 de Nicaragua
El marco para Gobierno Corporativo deberá …
derechos de los accionistas
.
2) Garantizar la revelación oportuna
y precisa de todas las cuestiones
materiales relativas a la sociedad, incluida la situación financiera, los resultados, la titularidad y el gobierno de la empresa.
3) Garantizar la orientación estratégica de la empresa, el
control efectivo
de la dirección ejecutiva por parte del Consejo y la responsabilidad de éste frente a la empresa y los accionistas.
4) Promover la
transparencia y eficacia en los mercados
, ser coherente con el régimen legal y articular de forma clara el
reparto de responsabilidades
entre las distintas autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutora.
Buenas practicas de Gobierno vs. Regulación y Promoción en la industria Microfinanciera en Nicaragua
Preguntas & Respuestas
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Muchas Gracias!
• Para mas información, contacte al Grupo de Trabajo en Desempeño Social (SPTF) en el correo: [email protected]
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Anexos
Ley Microfinanzas 769 Aspectos de Gobernabilidad 1) 2) 3) 4) 5)
Integración de Junta Directiva: Cantidad de miembros y regularidad reuniones.
Requisitos para ser Miembro Directiva: No menos de 30 años y reconocida honorabilidad y uno mínimo de competencia profesional. CONAMI tiene facultad de objetar nombramientos.
Impedimentos para ser miembro: Miembros instituciones bajo liquidación forzosa últimos 10 años, causado perjuicio en 15 años antes, los que están en otra IFIM, consanguinidad en cuarto grado o afinidad en segundo con otros miembros o ejecutivo principal, ningún ejecutivo de la entidad (a excepción gerente), deudores morosos de estado, instituciones financieras, socios o accionistas que tengan créditos vencidos por mas de 60 días o en cobranza judicial.
Responsabilidades de la JD (14) : Realización auditorias y aseguramiento implementación recomendaciones, aplicación disposiciones de normativas transparencia y protección usuarios, cumplimento Misión Social, Política Financiera y Crediticia, Velar por liquidez, solvencia y patrimonio.
Requisitos para Estrategias, Políticas y Directrices Gobierno Corporativo: Valores, normas éticas, indicadores de estrategia, políticas de : (i) asignación responsabilidad y niveles delegación, (ii) manejo de conflictos, (iii) control interno, (iv) riesgos, (v) salarial (vi) información, (vii) concesión de creditos, (viii) distribución de excedentes, (ix) desarrollo sostenible.
Normativa de Gobernabilidad Comisión Nacional de Microfinanzas (CONAMI) 1) 2) 3) 4) 5) 6)
Código de Gobierno Corporativo (CGC): Todo lo contemplado en la Ley y formas particulares de participación de socios en las deliberaciones.
Política de información detallada a socios: Condición financiera IMF, Opinión Comité de Auditoria sobre sistemas de control, grado de aplicación de Normativas de Transparencia y Protección al Usuario,
Definición de decisiones estratégicas a cargo Directivos (2/3 aprobación):
Nombramiento y remoción del ejecutivo principal y de auditor, cambios de auditores externos, inversiones en empresa, venta activos, emisión de papeles comerciales y bonos transables en bolsa, cumplimiento políticas lavado, asignación roles y niveles delegación toma decisiones, salarial empleados, reparto dividendos, aprobación y seguimiento objetivos estratégicos y cambios.
Manejo conflictos interés: Inhibirse donde hay interés económico.
Verificación previa de idoneidad: verificar el cumplimiento de la idoneidad moral y de competencia profesional requerida por la Ley y la normativa para asumir dichos cargos.
Destitución de miembros de la Junta Directiva, del Ejecutivo Principal y del Auditor
Interno. En caso no cumplimiento, Presidente CONAMI, ordenará la destitución del infractor, .
Ley Microfinanzas 769 Aspectos de Gobernabilidad
1) Integración de Junta Directiva.
2) Requisitos para ser Miembro Directiva.
3) Impedimentos para ser miembro: Responsabilidades de la JD (14).
4) Requisitos para Estrategias, Políticas y Directrices Gobierno Corporativo.
Normativa de Gobernabilidad Comisión Nacional de Microfinanzas (CONAMI)
1) Establecimiento de Código de Gobierno Corporativo (CGC).
2) Política de información detallada a socios.
3) Definición de decisiones estratégicas a cargo Directivos (2/3 aprobación).
4) Manejo conflictos interés.
5) Verificación previa de idoneidad de socios.
6) Destitución de miembros de la Junta Directiva, del Ejecutivo Principal y del Auditor Interno.