Transcript Manager au MRBC : c`est…

Région de Bruxelles-Capitale
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Pour un pilotage intégral
Un trajet de formation
pour les managers MRBC
HR Trefdag Louvain 06/05/2011
Nadine Sougné, DRH
Gisèle Dedobbeleer, Responsable Développement de compétences
Agenda
-Contexte MRBC
-Un modèle de pilotage
-Manager au MRBC :
–
–
–
–
c’est…
s’apprend
nécessite
c’est aussi développer les compétences
de ses collaborateurs
-Clés du succès
-Défis de demain
-Questions/réponses
La Région de Bruxelles-Capitale
La Région
•
•
•
•
1989
162 km²
1,1 million d’habitants
19 communes
L’administration régionale
• Le Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale
• 7 organismes d’intérêt public : Bruxelles-Environnement
(IBGE), Bruxelles-Propreté, ACTIRIS, IRSIB, SIAMU, SLRB,
Port de Bruxelles
• Autres organismes : STIB...
Le Ministère de la Région de Bruxelles -Capitale
1989
•
•
•
•
•
•
6 administrations
1750 agents (30% niveau A, 25% niveau B)
70 responsables d’unité (A3), 150 chefs d’équipe
65% statutaires, 35% contractuels
70% agents FR, 30% agents NL (offre équivalente)
Budget Formation 2011 : 790 000 EUR
Secrétariat
général
AATL
AED
AEE
AFB
APL
Territoire et
Logement
Bruxelles
Mobilité
Economie et
Emploi
Finances et
Budget
Pouvoirs
locaux
Les séquences du temps
1989-1999
Le temps des pierreS
1999-2006
Le temps de l’impulsion
• La vision du changement
2006 
La voie de la cohérence
Gestion RH et organisationnelle
LE TEMPS DE L’IMPULSION
Application
d’outils divers
1999-2005
STATUT
1999
DF
ÉVALUATION
2001-2002
TABLEAUX
DE BORD
2004
CAF
2004
RÉFÉRENTIEL
2005
Impact apprentissage organisationnel et formation
Nécessité du support au management
Pourquoi des outils de pilotage ?
Souci de bonne gouvernance
transparence, rationalité, équité des décisions
→ objectiver la décision /quitter le domaine de l’intuition
l’indicateur objective, aide à la négociation, crédibilise le résultat
Recherche de l'efficience
alignement de l’organisation sur la stratégie à tous les niveaux/éviter les dispersions
inutiles
→ améliorer la compréhension du rôle de chacun, de la nécessité d’une activité
par rapport à la stratégie globale
Le décideur s’est transformé en pilote
Cf. OOBCC
Accélération du changement
Exigence accrue de performance
Complexification des processus, situations
Multiplication d’exigences transversales
→ besoin d’outils de pilotage et de
« contrôle » (= maîtrise) multiples, simples, en
temps réel
2004 – 2006 : La vision du changement
- Initiatives menées sous forme de projets
- Applications pilotes
- Enquêtes, feed-back :
- besoin vision globale intégrée
- survie des dispositifs
- support au leadership
- gestion du changement
- amélioration continue…
Projet CIM (cohérence initiatives management)
LA VOIE DE LA COHÉRENCE
CAF
2004
FIN
LÉGISLATURE
Objectifs
stratégiques
Sur 5 ans
Tableaux
de bord
2004
ANNUEL
POP
2006
ANNUEL
Bilan
quinquennal
2009
FIN
LÉGISLATURE
DF
Évaluation
2001-2002
TOUS LES
2 ANS
Référentiel
d’administration
2005
ANNUEL
La voie de la cohérence
Promouvoir une pratique intégrée des
outils de gestion RH
et organisationnelle
 Recherche de cohérence /
Outils standards MRBC
Vision du fonctionnement performant
 Modèle spécifique MRBC :
le plus simple possible, utile,
pratique, concret
Un cycle politique / un cycle de gestion
La planification stratégique
DEVELOPPEMENT et
PLANIFICATION de la
Politique
EVALUATION
de la politique
PLURIANNEL
EVALUATION
PLANNING
CYCLE
DE
GESTION
CYCLE
DE
POLITIQUE
EVALUATION
CYCLE
DE
GESTION
EXECUTION
EXECUTION
EVALUATION
ANNUEL
PLANNING
PLANNING
EVALUATION
CYCLE
DE
GESTION
CYCLE
DE
GESTION
EVALUATION
EXECUTION
PLANNING
PLANNING
EXECUTION
CYCLE
de la politique
DE
GESTION
EXECUTION
EXECUTION
Un modèle intégrateur
Modèle de pilotage intégré MRBC
Composante
"Contrôle"
Référentiel
d'administration
(RA)
CAF
Bilan
quinquennal
Composante
"Politique"
"Stratégie"
Autres sources
stratégiques !
Plan
opérationnel (POP)
Tableaux de bord
(TB)
Entretiens d'
évaluation (EV)
Descriptions de
fonction (DF)
Objectifs d'équipes /
individuels
Entretiens de
fonction (EF)
Composante
"Engagements"
Au cœur du dispositif de pilotage, le POP
PHASE 1
Élaboration
(décembre-janvier)
PHASE 4
Évaluation
Elaboration nouveau POP
(décembre-janvier)
OUTIL CENTRAL
INTÉGRATEUR
PHASE 3
Évaluation intermédiaire
(juin)
PHASE 2
Présentation
(janvier-février)
Manager au MRBC, c’est…
Mission de la fonction-type
Le Directeur ou la Directrice veille à assurer la gestion
efficace, la coordination et l’exécution des opérations
relatives aux missions de son unité administrative.
En ce sens, il/elle est chargé(e) de veiller à atteindre
les objectifs fixés pour son unité administrative.
Il/elle contribue au bon fonctionnement de
l’administration et à l’application des valeurs en
vigueur au sein du ministère en manageant de
manière optimale son unité administrative en vue de
fournir des prestations de qualité.
Manager au MRBC, c’est…
1. Leadership /
Encadrer
2. Planifier
6. Evaluer / Bilanter
MANAGER
5. Gérer
les partenariats /
communiquer
3. Gérer
les moyens
4. Assurer
et contrôler
la mise en oeuvre
Manager au MRBC, c’est…
Exemple de profil de compétences à développer dans une fonction A3 (directeur):
Voir aussi le dictionnaire des compétences
Gestion des informations
Gestion des tâches
Gestion des personnes
Gestion des relations
interpersonnelles
Comprendre
Exécuter des tâches
Transmettre son expérience
Communiquer
Traiter de l'information
Structurer le travail
Soutenir
Dialoguer
Analyser
Résoudre des problèmes
Donner des instructions
Coopérer
Intégrer
Décider
Motiver
Orienter / Accompagner
Innover
Organiser
Coacher/
Conseiller
Développer
Conceptualiser
Gérer
Gérer une équipe
Influencer
Comprendre l'organisation
Piloter
Diriger des équipes
Etablir des relations
Développer une vision
Entreprendre
Inspirer
Construire un réseau
Manager au MRBC, c’est…
 Assurer une communication top down /bottom up
→ vision, valeurs, missions
 Piloter et décider (planifier, organiser, contrôler, évaluer) en gérant
- des collaborateurs
- des ressources (budget, logistique, informations…)
- des partenariats
- des processus
 Atteindre des résultats
- résultats internes : fonctionnement du ministère
- résultats externes : missions de service public
→ efficience, économie, efficacité, qualité…
Manager au MRBC nécessite…
Passer d’un rôle d’expert à un rôle de manager implique
des changements nécessaires
•
Adopter une vision globale, transversale, hélicoptère
•
Faire primer les activités de coordination (réunions, entretiens, contacts
avec les partenaires…) sur les activités de gestion de dossiers
•
Accepter la gestion du stress, l'incertitude, la prise de risques, entre
autres…
•
Etre un acteur du changement : porter les réformes souhaitées par l’autorité
Manager au MRBC nécessite…
Assumer un rôle de leader c’est :
• Comprendre la structure et le fonctionnement du ministère
• Connaître les éléments de la culture organisationnelle
Code d'éthique, Charte diversité, OOBCC (dispositions applicables au budget à la comptabilité
et au contrôle), politique de gestion des ressources humaines et de bien être au travail,
procédures administratives et transversales, principes de collaboration avec l'autorité politique
et tout autre partenaire, projets transversaux
• Acquérir et adopter une vision systémique et une bonne
compréhension des mécanismes de fonctionnement des
groupes et des individus
Manager au MRBC nécessite…
•Etre capable d’influencer, par la communication interpersonnelle
- les attitudes de travail des responsables et des collaborateurs en les orientant vers la
réalisation d’objectifs communs
- le développement de la culture organisationnelle souhaitée
(exemple : des pratiques de travail efficaces, efficientes, économes)
Manager s’apprend
De 2005 à 2007 :
6 jours sur 3 ans : 1 module de 2 jours par an à choisir
parmi 3 possibilités par an (diriger une équipe,
motiver/déléguer, gérer son temps, gérer un
conflit…)
Depuis 2007 :
Formations optionnelles chaque année dans le plan de
formation
Au manager de composer son trajet selon ses besoins,
validés par son évaluateur
Manager s’apprend
Un parcours de formation pour les managers
-Diriger une équipe
-Formation d’évaluateur
-Outils de pilotage
-Responsabilités légales en matière de bien-être au travail
-Formations aux projets de changement
Ensuite :
-Intervisions managers, évaluateurs
-Formations optionnelles en management, gestion de projets,
efficacité personnelle, possibilité de coaching
Un parcours de formation pour les managers
Mais aussi :
-Marchés publics
-Nouvelle comptabilité
-Contrôle interne
-Connaissances techniques
-…
Manager, c’est aussi développer les compétences
de ses collaborateurs
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Les clés du succès
•Informations, formations, workshops
•Communication régulière, ciblée et diversifiée
•Capacité à adopter une écoute active / assertivité
•Programmes similaires mais vocabulaire adapté aux cultures
d’administration (ex : vocabulaire)
•Travail en équipe (réseau de correspondants Formation)
Les défis de demain
« L’organisation n’est rien sans la culture »
En cours de rédaction :
Le guide du manager MRBC
Pour toutes questions :
Nadine Sougné, directrice RH
+ 32,(0)2.800.36.74 – [email protected]
Irène RIABICHEFF, chef de projet CIM et Culture managériale
+ 32.(0)2.800 36 64 - [email protected]
Gisèle DEDOBBELEER, responsable cellule
Développement de compétences
+ 32.(0)2.800 36 69 - [email protected]