Transcript Cours de gestion de projet

Manager
un
Projet
de A à Z
Persona
Objectifs du séminaire
Acquérir une méthodologie de conduite
de projet (définir - planifier - mettre en
œuvre - conclure)
Connaître les principaux outils
nécessaires à chaque phase du projet
Développer une communication
mobilisatrice autour du projet
Identifier et anticiper les résistances au
changement
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Persona
Introduction
Générale
Persona
« Les 6 phases d ’un projet »






L ’enthousiasme
Les désillusions
le vent de panique
La recherche des coupables
La punition des innocents
Les honneurs et récompenses
décernés aux non-participants
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Persona
Les facteurs clés d’échec d’un projet
Le manque de clarification des besoins et
objectifs
Le choix d ’un manager de projet inadéquat
Association & implication trop tardive de
l’ensemble des acteurs concernés
Le manque de support et d ’implication du top
management
L ’imprécision des tâches déterminées
L ’absence de recours à une méthode de
management de projet
Le manque de volonté et d ’envie de finaliser le
projet
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Source : Étude NASA
Persona
Les facteurs clés de succès d’un projet
L ’implication des membres de l ’équipe projet
La précision de l ’estimation initiale des coûts
Les compétences et connaissances de l ’équipe projet
La disponibilité des ressources
L efficacité de la planification et du suivi et du contrôle
du projet
L ’absence ou le peu de difficulté dans la la phase de
lancement
Une focalisation de l ’équipe projet sur l ’objectif plutôt
que sur les problèmes relationnels et humains
L ’absence d ’organisation et de contrôle bureaucratique
La proximité et disponibilité du manager de projet
Une liste établie et claire des critères de succès
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Source : Étude NASA
Persona
Les enjeux du changement

Selon Coopers & Lybrand (1994) seulement 20 à 25% des projets de
changement atteignent l’ensemble des objectifs visés

En matière de BPR, les initiateurs même du reengeniring – Hammer &
Champy – conviennent que le taux d’échec avoisine les 70%.

Selon Kepner Tregoe, 2/3 des entreprises ayant mis en place des
programmes de changement enregistrent à court terme des gains de
profitabilité, mais une même proportion revient à l’identique ou pire à
moyen terme.

60 % des managers évaluent les réactions de leurs collaborateurs comme
allant de l’indifférence à l’hostilité.
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Les obstacles à la transformation des organisations
Les 10 obstacles majeurs
Résistance au changement
Sponsoring inadéquat
Objectifs irréalistes
Management de projet déficient
Pas de sentiment d’urgence / chgtt
Manque compétence / équipe projet
Incertitude / l’environnement
Pas de plan de maîtrise du chgt
Pas de vision horizontale des process
Evolution des NTI non intégrée
0%
82%
72%
65%
54%
46%
44%
44%
43%
41%
36%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
% of Firms
Source: D&T 1995 CIO Survey
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Persona
Qu’est-ce qu’un projet ?
Un projet est un effort temporaire entrepris pour
élaborer un produit / service unique (Project Management
Body of Knowledge)
Projet: Processus unique qui consiste en un
ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de débutet de fin, entrepris
dans le but d’atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques telles que des contraintes de
délais, de coûts et de ressources. ISO 10006
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Cycle de vie d’un projet
La logique Projet conduit à décomposer
 un objectif ambitieux en un ensemble d ’objectifs intermédiaires plus
simples à atteindre
 un produit ou une solution finale complexe en un ensemble de produits
plus simples à réaliser…
Un projet se décompose donc en PHASES dont l ’ensemble constitue le cycle de
vie du projet.
Chaque phase se concrétise par l ’élaboration d’un ou de plusieurs produits
ou livrables.
Elles se terminent par une revue portant à la fois sur ces livrables et sur la
performance du projet.
Le suivi du projet est effectué lors de comités de pilotage et de projet
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Les 4 phases techniques d ’un projet
(Cycle de vie générique)
PHASE I : DEFINIR
PHASE II : PLANIFIER
PHASE III : METTRE EN OEUVRE
PHASE IV : CONCLURE
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Moments clés / 4 phases génériques
PHASE I :
Go / No Go CODIR
DEFINIR
Constitution
équipe projet
Création comité
de pilotage
Points d’avancement
réguliers
PHASE II :
PLANIFIER
PHASE III :
M/E/O
Autonomie des cibles
/ utilisateurs
Constitution groupe
de travail
Réception du projet
PHASE IV :
CONCLURE
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Définir
le
Projet
Phase I
Persona
Phase I : DEFINIR LE PROJET
1
Quelle est la situation actuelle ?
2
Où voulons-nous aller ?
Que voulons faire ?
3
Comment allons-nous y aller ?
Quelle est la meilleure façon ..?
4
Comment allons-nous nous
organiser?
ORGANISATION DU PROJET
5
Combien cela peut-il rapporter ?
…et coûter ?
EVALUATION PREVISIONNELLE
DES ENJEUX
6
Comment « vendre » le projet et
obtenir le « GO » ?
COMMUNICATION
ANALYSE PRÉLIMINAIRE
DE LA SITUATION
DEFINITION DES OBJECTIFS
DU PROJET
CHOIX DE LA DEMARCHE
DE TRAVAIL
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E1 : Analyse de la situation
REPORTINGS, BDD...
Factuel
Quantitatif
Objectif
FEUILLES DE RELEVE
RECUEILLIR
L ’INFORMATION
FLOW CHART ORDINOGRAMME
SONDAGE / ENQUETE
OBSERVATION DIRECTE
ENTRETIENS INDIVIDUELS
ANALYSER
SYNTHETISER
Perception
Motivation
Subjectif
SWOT
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E1: SWOT
STRENGHTS
OPPORTUNITIES
WEAKNESSES
THREATS
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E1: SWOT
STRENGHTS
• Quelles sont nos forces ?
• Que maîtrisons-nous bien dans notre chaîne de
valeur ?
• De quels avantages compétitifs disposonsnous?
OPPORTUNITIES
• Quels sont les opportunités et tendances
positives dans notre environnement ?
• Quels sont les chances qui s’offrent à nous au
niveau de notre environnement concurrentiel,
légal, socio-culturel, des nouvelles
technologies…?
WEAKNESSES
• Quelles sont nos faiblesses ?
• Que devons-nous améliorer au sein de notre
chaîne de valeur ?
• Quels sont les dysfonctionnements identifiés ?
THREATS
• A quel menaces, obstacles ou dangers de
notre environnement devons-nous faire face ?
• Quelle concurrence devons-nous affronter ?
Nouveaux entrants potentiels ?
• Les changements de technologie, de législation
vont ils nous affecter ?
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E2 :Définition des objectifs
2.1. But(s)
 Pourquoi voulons réaliser ce projet ?
 En quoi le projet correspond-il à une
nécessité ou à une véritable volonté de
notre organisation

2.2. Objectif(s)


Quel est le résultat escompté concret du
projet ?
Quelle situation cible visons-nous à la
l’issue du projet ?
Comment allons-nous mesurer les
succès du projet ?
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E2 :Définition des objectifs
Finalités
et enjeux
Technique de clarification
des enjeux
(3 pourquoi ?)
Objectifs et
résultats
escomptés
S
M
A
R
T
Spécifiques
Mesurables
Ambitieux
Réalistes
Temporisés
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E3 : Choix de la démarche de travail
3.1. STRATEGIE
 Quel chemin allons-nous emprunter pour atteindre l(es) objectif()s ?
 Quelles sont les stratégies possibles et laquelle choisir?
3.2. STRUCTURE
 Comment le produit/service final se
décompose-t-il en sous-produits (livrables) ?
 Comment structurer le projet autour des
livrables et responsabilités ?
3.3. PLAN DE TRAVAIL
 Quelles sont les charges globales
nécessaires à la réalisation de chaque
livrable ?
 Quelles sont les principaux jalons et
échéances clés du projet ?
Comment allons-nous
passer de la situation
actuelle (E1) à la situation
visée (E2) ?
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Organigramme Technique
Construction d'une
maison
Plans
Préparation
Fondations &
Gros oeuvre
Toîture
Electricité /
plomberie
Peintures &
finitions
Plan général
Permis de construire
Terassement
Charpente
Réseau électrique
Platres
Plans détaillés
Planning et
budget
Cah. des charges
Fondations
plomberie générale
Ferroneries
Appels d'offre
Sélection &
planning détaillé
parking
Toîture
Isolation &
traitements
Chauffage
Carrelage
Sanitaires & cuisine
Peintures
RDC & étages
Boiseries...
Salle de bains
WC
Cuisine
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E4 : L ’organisation du projet
NIVEAU DECISIONNEL
Comité de Direction
Comité de pilotage
NIVEAU DE PILOTAGE
Chef
de projet
Equipe projet
NIVEAU OPERATIONNEL
Groupe de W
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E5 : Évaluation Prévisionnelle des Enjeux
5.1. Estimation du Retour sur Investissement



Combien et que va coûter le projet ? Que devons-nous investir ?
Combien et que va-t-il nous rapporter ?
A quelle échéance aurons nous le retour sur investissement ?
5.2. Analyse Préliminaire des Risques



Quels sont les risques potentiels sur ce projet ?
Le projet va-t-il susciter des résistances au changement ?
Pourrons nous les anticiper et les traiter ?
5.3. Analyse des Impacts du Projet


Le projet a-t-il des impacts en dehors de son périmètre ? (chaîne
de valeur, partenaires, clients, sous-traitants…)
Comment devons-nous gérer ces impacts ?
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E5 : Évaluation Prévisionnelle des Enjeux
Investissements


Coûts Directs
Coûts Indirects
Coûts de
Fonctionnement
Retour/
Investissement


Gains Directs
Gains Indirects
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La « vente » se remporte avant la présentation
Donner un feedback régulier à l’initiateur du projet et à sa
hiérarchie tout le temps de la définition
Rencontrer tous les acteurs concernés afin d’intégrer leur
vision du projet
Faire des validations régulières (informelles ou formelles) de
l’avancement de ses travaux
Préparer avec soin sa présentation en anticipant les besoins
des interlocuteurs et leurs objections
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« Vendre » le Projet
1. PREPARER
1.
2.
3.
4.
5.
Interlocuteurs
Objectifs de la présentation
Besoins des interlocuteurs
Moyens et supports
Répétition
2. PRESENTER
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Accroche
Règles du jeu
Périmètre du projet
Analyse de la Situation
Nom du projet
Objectifs du projet
Démarche et organisation
Coûts et bénéfices du projet
Traitement des questions et objections
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« Livrables » / Phase I
1
ANALYSE PRÉLIMINAIRE
DE LA SITUATION
•Rapports d’études, enquêtes, interviews, benchmark,
veille technologique et concurrentielle, ordinogramme…
•SWOT
2
DEFINITION DES
OBJECTIFS DU PROJET
• Buts du projet
• Objectif(s) SMART
3
CHOIX DE LA DEMARCHE
DE TRAVAIL
4
ORGANISATION DU
PROJET
•Profil compétences / équipe projet et groupe de travail
•Composition comité de pilotage
•Système et règles d’information et de communication
5
EVALUATION PREV.
DES ENJEUX
•Première évaluation budgétaire : I / ROI
•Analyse d’Impact
•Première analyse de risque
6
COMMUNICATION
•Organigramme technique premiers niveaux
•Gantt Chart prévisionnel
•Plan de charge prévisionnel
•Dossier projet regroupant les éléments ci-dessus
•Kit de Présentation
•Plan de communication
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Le Périmètre du projet
Objectifs clairs
Ce que ne comprend pas
le projet
•Besoins & fonctionnalités non
couverts
•Hors champ d’intervention
•Prestations non dues
Livrables
identifiés
Responsabilités
définies
Définition de
projet formelle
PERIMETRE DU PROJET
Ce que comprend le projet
•Besoins & fonctionnalités couverts
•Champ d’intervention
•Livrables
•Prestations dues
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Moments clés / 4 phases génériques
PHASE I :
Go / No Go CODIR
DEFINIR
Constitution
équipe projet
Création comité
de pilotage
Points d’avancement
réguliers
PHASE II :
PLANIFIER
PHASE III :
M/E/O
Autonomie des cibles
/ utilisateurs
Constitution groupe
de travail
Réception du projet
PHASE IV :
CONCLURE
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Planifier
le
Projet
Phase II
Persona
Phase II : PLANIFIER LE PROJET
1
Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment
découper le projet ?
2
Qui doit être responsable de quoi ?
Quelles compétences réunir ?
3
Quand doivent être menées les
différentes actions et tâches ?
4
Quelles sont les ressources à allouer /
action ?
5
6
Quelles sont les risques et
opportunités ?
Comment informer les différents
acteurs concernés ?
DECLINAISON DE LA
DEMARCHE DE TRAVAIL
IDENTIFICATION DES
ACTEURS
ELABORATION DU
CALENDRIER
ETABLISSEMENT DU
BUDGET PREVISIONNEL
ANALYSE DES RISQUES
ET OPPORTUNITÉS
COMMUNICATION
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E1: Déclinaison de la démarche de travail
SERVICE CLIENT 2000
1. Refonte
du système d'information
2. Formation, Mouvements
et actions de motivation
3. Rationalisation
organisation
1.1. Mise à dispo de terminaux SAP
à l'ADV grâce à LS Usine / Siège
4. Mise en place d'une
cellule de crise GMS
4.1. Recrutement et
formation de 2 personnes
1.2. MEP SAP
/ Gestion commerciale
1.3. Transfert de données
par commerciaux et clients
4.2. Mise en place
des moyens dédiés
4.1.1. Elaboration
profil de poste
4.2.1.Création SDA / GMS 1 &
2
4.1.2. Elaboration
contrat de travail
4.2.2. Mise en place des
Postes de travail
4.1.3. Annonce externe
Décliner et décomposer
chaque axe de travail en
actions et « livrables »
nécessaires à leur réalisation
en faisant appel aux
membres de l ’équipe projet
et aux experts mobilisés
4.1.4. Sélection
4.1.5. Intégration
et Formation
4.1.5.1
stage intégration
entreprise
4.1.5.2
Formation
application et produits
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4.1.5.3
Visites client
avec commerciaux
Persona
E1: L ’organigramme Technique
Niveau du WBS
1
Projet
2
3
4
1.1. Collecte de données
1. Spécifications
détaillées
n. Installation
1.2. Spécifications techniques
1.3. Prototypage
1.1.1. Présentation de la démarche
1.1.2. Collecte des paramètres
1.1.3. Collecte de l'existant
1.1.4.Collecte de l'env. techn
1.1.5. Collecte / plan de formation
5
1.1.5.1. Définition du profil utilisateurs et de leurs tâches
1.1.5.2. Définition du profil administrateur et de leurs tâches
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E2: Matrice des Responsabilités
Organigramme Technique
Acteurs
Responsable
Recrutement
Responsable ADV
Responsable
commercial
4.1.1.
Elaboration
Profil de poste
4.1.2.
Elaboration
contrat de travail
4.1.3.
Annonce externe
Rédige le profil
Délivre les éléments
nécessaire
Valide le profil de
poste
Rédige avec
prestataire
Participe à la
rédaction
4.1.4. Sélection
Trie les CV et
effectue les
entretiens de
préselection et tests
Réalise les entretiens Réalise les entretiens
de sélection
définitifs de
recrutement
4.1. Recrutement
Rédige le contrat de
travail
Valide le contrat de
travail
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Valide l’annonce
Persona
Les différents rôles d’un acteur


Production
Un acteur est en production sur un élément
dès lors qu’il lui est affecté une charge de
travail.
Responsabilité
Le responsable d’un élément est celui qui
gère sa réalisation et qui déclare, le
moment venu, le travail terminé.
Approbation
Un acteur approuve un élément lorsqu’il en
fige le résultat et que toute modification
ultérieure est sujette à son autorisation.
Un acteur est en support d’un élément
lorsqu’elle doit rester disponible pendant
la durée de l’élément de travail.
Support
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Persona
E3: Élaboration du calendrier
Lister les actions et tâches à partir
de déclinaison de la démarche de
travail (E1)
Déterminer une durée estimée en
temps/homme
Identifier les interdépendances
entre les actions et tâches
Fixer des dates en fonction de
l ’échéance finale (ou date de
lancement)
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Persona
E3: La méthode du chemin critique
1. Planning avant :
 Calcul des dates au plus
tôt
2. Planning arrière :

Calcul des dates au
plus tard
3. Résultante :
 Tâches et chemin(s)
critique(s)
 Marges
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E3: Planification par les durées
1. Définition date de début ou de fin de projet
2. Élaboration du réseau logique
3. Affectation des ressources
et élaboration du plan de charge
Liens
Contraintes
Chemin critique
Marges
 Mode de calcul
Calendriers des ressources
Affectation (capacité)
Plan de charge prévisionnel
Identification des surcharges
4. Lissage et/ou nivellement
Planning
de référence
Plans de charge
de référence
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E4: Le budget prévisionnel
1. Valoriser chaque tâche compte tenu du(des) profil(s) requis
2. Répartir les coûts fixes selon le planning du projet
3. Définir si nécessaire des provisions selon la complexité ou le
niveau de risque sur le projet.
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E5 : Analyse des risques et des opportunités
Coût de
résolution des
problèmes
Conclusion
Mise en Oeuvre
Planification
Définition
 Les problèmes découverts tôt coûtent moins cher
Temps
 Ils doivent être anticipés le plus tôt possible
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Persona
E5 : Analyse des Risques
1. IDENTIFIER
Menaces
Impacts
2. EVALUER
Probabilité Menace
Poids Impacts
3. TRAITER
Prévenir : Réduire ou éliminer la menace
Se Protéger : Réduire la portée de l’impact
Transférer
4. SUIVRE
Actions de traitement engagées
Apparition de nouveau(x) risque(s)
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Persona
E5: La notion de risque
MENACE
(Cause – Origine)
Caractéristiques clés :
Probabilité, Accessibilité
IMPACT(S)
(Conséquences sur les coûts,
délais, qualité)
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Caractéristiques clés :
Poids, Détectabilité
Persona
E5: Évaluer le risque
Probabilité Élevée
Estimer
Impact
Mineur
Coût engendré /
coût de traitement
Archiver
Traiter
systématiquement
& suivre avec
attention
Alerter
Impact
majeur
Faire décider
(Accepter ou traiter ?)
Probabilité faible
Gravité = Probabilité de la menace X Poids de l’impact
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E5: Traiter le risques : 4 solutions
Réduire voire éliminer
l’apparition de la menace.
Prévenir
Minimiser voire supprimer
le poids de l’impact
Protéger
Accepter
Transférer
Déporter pour tout partie
du risque sur un 1/3
Assumer le risque en toute
connaissance de cause
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Persona
« Livrables » / Phase II
1
DECLINAISON DE LA
DEMARCHE DE TRAVAIL
2
IDENTIFICATION DES
ACTEURS
3
ELABORATION DU
CALENDRIER
4
ETABLISSEMENT DU
BUDGET PREVISIONNEL
• Budget
• Devis
5
ANALYSE DES RISQUES
• Liste des risques identifiés, de leur évaluation et des
actions de traitement envisagées
• Plan de maîtrise du changement si nécessaire
6
COMMUNICATION
• Organigramme Technique détaillé
• Matrice des responsabilités
• Gantt Chart détaillé ( planning de référence)
• Plans de Charge détaillés (plans de charges de
référence)
• Compléments au dossier projet (éléments ci-dessus)
• Plan de communication
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Persona
Manager
une
Equipe
Projet
Persona
Les phases de maturité d’une équipe
CREATIVITE
EFFICACITE
RENCONTRE
ADAPTATION
EXPLORATION
PRISE DE CONTACT
DISSOLUTION
« 1+1=3+++ »
« 1+1=2,5 »
« 1+1=1 »
« 1+1=1,5
1+1=2 » »
•Réel
«
1+1=3
intérêt
»
porté à autrui
•Prise
en compte
des
considérations
•Conscience
queapprécié
le
groupe
n ’a plus de
•Travail
collectif
•Masques
fonctionnels
personnelles
•Objectifs
•Formation
clarifiés
de sous-groupes
raison
d ’être
•Différences
•Flexibilité
des
rôles et desutilisées
procédures
de façon
•Évaluation
dindividuelles
’autrui
•Expression
•Rôles
•Lutte
pour
acceptés
lespontanées
leadership
des sentiments
•Mise
en
commun
des
expériences
acquises
créative
•Concentration
sur la tâche
•Prudence
•Analyse
•Mise
•Demandes
en place
des
deméthodes
clarification
de procédures
individuelles
/ objectifs
de travail
de
•Sentiment
de
vide,
perte
•Expression
•Plans
d ’action
sentiments
lon de
terme
positifs à
•Sentiment
dde
’inconfort
travail
•Préoccupation
•Confrontations
/dgestion
’idées du temps collectif
l ’égard des autres
•Approches
et questions superficielles
•Abandon des masques fonctionnels
•Sentiment d ’appartenance
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Persona
La production du groupe
Niveau d’efficacité
Phases
1. PRISE DE CONTACT
Planification de tâches simples et à court terme
2. EXPLORATION
Planification, clarification des objectifs, réalisation de tâches
plus complexes sur le court terme
3. ADAPTATION
Planification de tâches plus complexes sur le long terme
4. RENCONTRE
Réévaluation des besoins et objectifs.
Décisions approfondies
5. EFFICACITE
Planification très approfondie, processus efficaces et
décisions de qualité
6. CREATIVITE
7. DISSOLUTION
Évaluations justes, découvertes, solutions innovatrices, mise
en question de la compétence de l ’organisation.
Approche relationnelle, respect profond des membres,
capacité à travailler en groupe
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Persona
Le temps de maturation
1. PRISE DE CONTACT
2. EXPLORATION
2 JOURS
Les 3 premières premières étapes
peuvent être franchies rapidement.
3. ADAPTATION
4. RENCONTRE
VARIABLE, PARFOIS X ANNEES
5. EFFICACITE
Tout dépend des obstacles rencontrés et
des ressources mises en place pour les
traiter
6. CREATIVITE
7. DISSOLUTION
CONTINUITE
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Les membres
se rencontrent
et travaillent
uniquement au
niveau rationnel
On travaille en
combinant
efficacement
les registres
rationnel et
affectif
Le niveau affectif
est positif
Persona
Actions & comportements favorisant le
développement du groupe
1. PRISE DE CONTACT
Travail en sous-groupes -Présentation projet – attentes
individuelles – contributions attendues
2. EXPLORATION
3. ADAPTATION
Apport méthodologique important, régulation des
échanges -Tour de table - Matrice des responsabilités,
définition procédures & règles de fonctionnement
4. RENCONTRE
Mise au vert, dîner, pots…
Team building
5. EFFICACITE
6.CREATIVITE
Management
et animation
formels :
respect
règles &
principes de
management
Management
informel
« Re-challenger » équipe, « surprendre » et
« provoquer »
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Persona
Cohérence & Cohésion d’équipe
Valeurs partagées, confiance
mutuelle, sentiment
d’appartenance…
Cohésion forte
« FAMILLE »
Cohérence
faible
 INDIVIDUS
EQUIPE
SOUDEE
Objectif commun,
Cohérence
élevée
TASK FORCE
Règles communes,
Systèmes d’information
partagés…
«COMMANDO»
Cohésion faible
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Persona
Manager
le
Changement
Persona
Crise = Risque et Opportunité
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Persona
Modèle de réaction à un changement négatif
Colère
Marchandage
Acceptation
Stabilité
Dénégation
Essai
État de Choc
Dépression
Temps
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Persona
Le cycle de maintenance
Changement = Problème
BUT
Attitude
négative
L'individu se
ferme à la
communication
Comportements
défensifs
Copyright Persona, Inc. 1983
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Persona
La spirale d’évolution
Nouvel
Objectif
Attitude
positive
Comportements
constructifs
BUT
Changement = Opportunité
Copyright Persona, Inc. 1983
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Persona
La gestion du changement
Situation actuelle
Transition
« Unfreeze »
Situation visée
« Refreeze »
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Persona
La formule de Beckhard
Le succès du changement = IXDXF
R
I : Degré d’insatisfaction par rapport à la situation actuelle
D : Désir d’une situation nouvelle
F : Faisabilité du changement
R : Résistance (coût du changement)
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Persona
Les Leviers du Changement
S’assurer de la compréhension de la nécessité du changement et
de son urgence
Qualité du leadership
Engagement des sponsors
Vision claire du futur, de la situation visée et de la stratégie pour
l’atteindre
Structure du changement (plan de maîtrise structuré)
Formation et accompagnement
Communication réellement bi-directionnelle efficace
Système de mesure
Cohérence des infrastructures et alignement de tous les
paramètres organisationnels sur le changement
Compétences des agents du changement
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Persona
Les Acteurs du Changement
SPONSORS
Individu ou groupe d ’individus
qui légitime le changement
AGENTS
AVOCATS
Individu ou groupe d ’individus
qui est responsable de la mise
en œuvre du changement
Individu ou groupe d ’individus
qui voudrait réaliser un
changement, mais à qui il
manque la capacité d ’être
sponsor (légitimité)
CIBLES
Individu ou groupe d ’individus
qui doit changer
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Persona
La carte des pertes et bénéfices
BENEFICES
PERTES
BENEFICES
MATERIELS
PERTES
MATERIELLES
BENEFICES
PSYCHOLOGIQUES
PERTES
PSYCHOLOGIQUES
Materiel

Rémunération
 Confort et qualité de vie
 Efficacité personnelle et niveau de
performance
Psychologique




Sécurité
Vie de groupe
Reconnaissance, statut
Pouvoir, autonomie
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Persona
Mettre en Oeuvre
le
Projet
Phase III
Persona
Le Suivi du projet
Fiche Action
Suivi de projet
Suivi du chemin
cri tique
Mise à jour et révision du planning
Avec équipe projet
Point d ’avancement
avec bycomité
de pilotage
Exclusive worldwide distribution
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Persona
Le processus de suivi & contrôle : Délais
1. Mesurer l’avancement
des tâches
3. Projeter
à achèvement
2. Faire le point
4. Envisager
des scénarios
5. Valider
un scénario
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Persona
Faire face à un Retard
RENEGOCIER LES DELAIS
COMPRIMER LE PLANNING
 Conflits  Délais autres projets
 Qualité  Risques
REPORTER LIVRABLES NON
PRIORITAIRES
AFFECTER PLUS DE
RESSOURCES
 Délais  Satisfaction
 Coûts  Délais autres projets
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Persona
Le suivi des actions/ Planning initial
Tâche A
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Tâche E
Tâche F
t1
t2
t3
t4
t5
t6
t7
t8
t9
t10
t11
t12
Point d ’avancement
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Persona
Le suivi des actions :Mesure des écarts
Temps passé /
consommé
Tâche A
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Tâche E
Tâche F
% de réalisation
de la tâche
t1
t2
t3
t4
t5
t6
t7
t8
t9
t10
t11
t12
Point d ’avancement
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Persona
La courbe d’avancement / ligne brisée
Tâche A
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Tâche E
Tâche F
t1
t2
t3
t4
t5
t6
t7
t8
t9
t10
t11
t12
Point d ’avancement
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Persona
Suivi & contrôle des coûts & délais : Les courbes en S
Coûts
Coûts Réel des
Travaux Effectués
(Ressources
consommées)
Coût Budgété du
Travail Prévu
(Planning de
référence)
Coût Budgété des
Travaux Effectués
(Avancement du projet)
Point
d’avancement
Fin prévue
du projet
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Les courbes en S
CBTP
CRTE
Écart en Coût
Écart en production
CBTE
Écart en Délai
Point
d’avancement
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Fin prévue
du projet
Persona
Le processus de management de la qualité
1. Expression claire des besoins du client
et de la solution les satisfaisant
2. Définition de la qualité
des produits et services à fournir
3. Définition des méthodes et
procédures utilisées pour assurer la
qualité des produits et services à fournir
4. Contrôle de la qualité des produits
et services fournis
5. Contrôle du respect des méthodes et
procédures définies
6. Mesure de la satisfaction des besoins du
client face à la solution apportée
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Le processus de management de la qualité
1. Expression claire des besoins du client
et de la solution les satisfaisant
2. Définition de la qualité
des produits et services à fournir
3. Définition des méthodes et
procédures utilisées pour assurer la
qualité des produits et services à fournir
4. Contrôle de la qualité des produits
et services fournis
5. Contrôle du respect des méthodes et
procédures définies
Plan Qualité
Recettes et revues
Décomposition
du projet en livrables
Audit Qualité
6. Mesure de la satisfaction des besoins du
client face à la solution apportée
Bilan de projet
Procédures
Assurance Qualité
Enquête satisfaction
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Persona
Conclure
le
Projet
Phase IV
Persona
Les enjeux de la conclusion du projet
Facturer les livrables finaux !
S’assurer de la satisfaction finale du client
Délivrer des recommandations
Passer le relais
 au client (autonomie des utilisateurs)
 à la maintenance
Ne plus être « pollué » par des queues de projet
Évaluer la performance du projet
 Coûts
 Délais
 Qualité
Capitaliser l’expérience
Reconnaître les efforts des intervenants
… Faire la fête
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Persona
Savoir conclure au bon moment
Les objectifs et résultats escomptés du projet sont atteints ?
Les bénéficiaires (utilisateurs, cibles) sont autonomes : les TSF ont
été faits (documentation, maîtrise des processus…)
Le projet occupe désormais moins de 5% de mon temps
Le top management considère le projet comme achevé
Les problèmes et questions qui se posent désormais n ’étaient pas
dans la définition initiale du projet
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Phase IV : CONCLURE LE PROJET
1
Que devons-nous transférer, à qui,
quand et comment ?
TRANSFERT
2
Les résultats et le produit du projet
sont-ils stables et pérennes ?
PERIODE D’OBSERVATION
3
Pouvons-nous réceptionner
définitivement le projet ?
4
Quel bilan pouvons-nous tirer ?
RECEPTION DEFINITIVE
BILAN DU PROJET
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L’analyse de la performance et le bilan
Bilan de projet


Coûts
Qualité



Objectifs & Performance produit
Satisfaction client
Délai
Analyse des processus clés







Définition du projet
Planification
Analyse et maîtrise des risques
Gestion & développement des ressources humaines
Gestion de la technique / innovation
Suivi & contrôle du projet
Management du changement
Capitalisation des nouveaux acquis
 Qu’avons-nous appris ?
 Que devons-nous
faire autrement désormais ?
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Persona
Annexes
&
Ressources
Persona
Management hiérarchique / projet
Management hiérarchique
Management de projet
Gère des process répétitifs et fournit
des produits /services standards
Elabore et fournit de nvx produits, met
en place de nvx process
Possède plusieurs objectifs
Surfocalise sur un objectif
Continu
Durée de vie limitée
Management de personnes plutôt
homogènes
Management de personnes plutôt
hétérogènes
Faible incertitude quant aux résultats
escomptés, les coûts, le temps...
Forte incertitude quant aux résultats
escomptés, les coûts, le temps...
S ’intègre dans les structures de
l ’organisation
En dehors des structures habituelles
de l ’organisation
Renforce et pérennise les pratiques
établies
Remet en cause les pratiques
traditionnelles
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Structures d’entreprise et Management de projet
Type de structure &
caractéristiques des
Hiérarchique
projets
Autorité du
manager de projet
Faible ou
inexistante
Matricielle
Par projet
Faible
Limitée
Equilibrée
Forte
Faible à Modérée à Elevée ou
modérée
élevée
totale
Disponibilité du
manager de projet /
projet
Mi-temps
Mi-temps
Plein
temps
multiprojets
% de collaborateur
affecté à temps
plein aux projets
Quasi nul
0-25%
15-60%
Plein
temps
Plein temps
50-95%
85 à 100%
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Persona
Les finalités du cycle de vie projet
Piloter l’avancement d ’un projet
Disposer de points de contrôles
Avoir une vue d’ensemble
Avoir un langage commun
Maîtriser la qualité du projet
Garantir la méthodologie auprès du client
Faciliter la maîtrise du projet et l ’anticipation des événements
et risques
Pouvoir capitaliser l’expérience à partir de référents
communs
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Persona
Phases et étapes du cycle de vie d’un projet
ACTEURS
Demandeur
Maître d’ouvrage
Directeur de projet
Demandeur
Maître d’ouvrage
Directeur de projet
Expert
Comité de pilotage
Directeur de projet
Maître d ’œuvre
Responsable projet
Groupe(s) utilisateurs
Comité de pilotage
Directeur de projet
Responsable projet
Equipe projet
Groupe(s) utilisateurs
Expert
Comité de pilotage
Directeur de projet
Responsable projet
Equipe projet
Groupe(s) utilisateurs
Expert/Fournisseur(s)
Comité de pilotage
Directeur de projet
Responsable projet
Equipe projet
Responsable(s) du
(des)site(s)
concerné(s)
Utilisateurs
Comité de pilotage
Directeur de projet
Responsable projet
Equipe projet
CYCLE DE VIE
CYCLE de DECISION
Phase initiale
Fiche de demande
de service
Formalisation de la demande
1. Étude préliminaire
Décision de lancement
de l’étude préliminaire
• Étude d ’opportunité ou d’appréciation
• Lancement du projet
2. Étude préalable
• Définition et organisation de projet
• Conception d’ensemble
• Élaboration cahier des charges
3. Conception
• Préparation
• Conception générale & cConception détaillée
• Plan de réalisation
4. Réalisation
• Étude technique
• Fabrication
• Vérification maîtrise d’œuvre& d ’ouvrage
Décision de lancement
de l’étude préalable
Choix d’un scénario
Validation du dossier
de conception et du
plan de réalisation
5. Mise en œuvre pilote
Décision de mise en
œuvre ( pilote )
6. Généralisation
Décision de
généralisation
• Vérification en service régulier
• Organisation de la généralisation
• Généralisation
7. Fin de projet
• Bilan
• Arrêt du projet
LIVRABLES
Réception définitive
du projet
Décision de clôture
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Dossier d’étude
préliminaire
Fiche projet
Note de lancement
Fiche projet
complétée
Dossier d’étude
préalable
Cahier des charges
Cadre de conception
Spécifications
fonctionnelles
Plan de comm°
Maquette / prototype
Plan de formation
Cadre dederéalisation
Dossier
réalisation
Programme de
formation
Produit
PV de qualification
PV de réception
provisoire
Bilan
de mise en
œuvre pilote
Communication sur
généralisation
Formation
PV de réception
définitive
Bilan de fin de projet
Communication sur
fin de projet
Persona
Le Cycle de vie Projet Installateur Télécom
LIVRABLES
Besoins du Client
ELABORATION DE
SOLUTION
Offre
Plan Qualité Projet
SPÉCIFICATIONS tech.
CONCEPTION
Spécifications
techniques (collecte,
prototype) - Plans
DÉVELOPPEMENT
INSTALLATION
Formation
Recette provisoire
FIN DE PROJET
Recette définitive
Bilan de projet
MAINTENANCE
ET EXPLOITATION
Bilan de
maintenance
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Persona
DEMARCHE EN 6 PHASES
PHASE 3 : SPECIFICATIONS TECHNIQUES - CONCEPTION
P3
Spécifica tions techniques
Conception
E1
Collecte de données
E2
Spécifications techniques
et cahiers de recette
E3
E4
J1
E5
J2
Plan
Plan de
de formation
formation
Prototypes d’évaluation
Revue de spécifications
techniques
Conception
Revue de conception
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Persona
DEMARCHE EN 6 PHASES
PHASE 4 : DEVELOPPEMENT - INSTALLATION
P4
D é ve lop p e m e nt - I nsta lla tion
E1
Développement de logiciel
spécifique
E2
J1
E3
Intégration usine
Recette usine
Formation du Client
E4
Installation site pilote
J2
Recette site pilote
E5
J3
Déploiement - Installation
Recette provisoire
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Cycle de vie d’un projet de développement nouveau produit
LANCEMENT
CIAL
COMMERCIALISATION
PRODUCTION
Phase
FIN
DE VIE
Phase
OPPORTUNITE
Phase
ANALYSE
MARKETING
Phase
PREPARATION
COMMERCIALE
Phase
PRODUCTION
SERIE
Phase
PRODUCTION
PILOTE
Phase
SPECIF.
Phase
DEV.
MAQUETTE
Phase
DEV
PROTOTYPE
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Persona
E1 : Analyse de la situation
Définir le périmètre de réflexion : QQOQQCCP
Quoi
 Qui
 Où
 Quand
 Comment
 Combien
 Pourquoi ?

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Persona
E1: WBS et cycle de vie
7
6
5
4
3
2
1
DEFINITION
PLANIFICATION
MISE EN OEUVRE
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CONCLUSION
Persona
Méthodologie de conduite du changement
Résistances
Récompense
& alignement
Formation
Rel. Sociales
Com.
Avocats
et experst
Agents du
changement
Exclure les comportements
hors jeu
Valoriser les efforts
Montrer les résultats et
bénéfices
Favoriser l’émergence
D’une nouvelle culture
Montrer l’engagement de la
direction
Aligner les systèmes et
procédures
Développer les
compétences
Déployer le plan de com.
Impliquer les cibles
Montrer l’engagement de la
direction
Persona
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Renforcer
Accompagner
Focaliser
Impact
Plan(s) de maîtrise du changement
Stratégie Acteurs
Culture
Histoire
État
Transitoire
État
Cible
Gérer les partenaires
sociaux.
Créer un sentiment
d’urgence
Implémenter
Sponsors
Préparer
État
Actuel
Identifier
Cibles
Flexibilité Org
Problématique du changement
Intensité des résistances: Impact culture / pouvoir
Conséquences
du changement
Politiquement
déstabilisant
Politiquement
neutre
Politiquement
bienvenu
Changement
culturellement
fort
Résistance élevée
Dépend de la
flexibilité
de l ’entreprise
Peu de résistances
si volonté et
leadership forts du
top management
Changement
culturellement
acceptable
Dépend de
l ’ampleur du
changement
politique et des
personnalités
impactées
Peu de résistances
Renforcement
positif
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Persona
Les Comportements des Cibles
Attitude
Constructif
Destructif
Ouverte
Communication
Fermée
CRITIQUE
TERRORISTE
INDECIS
SCEPTIQUE
SABOTEUR
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Persona
Team Management Skills
1. Communiquer une vision claire et challegeante du projet à aux
membres de son équipe en démontrant son engagement total
(VISION).
2. Motiver les membres de l'équipe en valorisant leurs contributions
et les associant à la réussite du projet (MOTIVATION).
Vision
3. Leur délivrer le niveau d'autonomie, de liberté et d'initiative ad hoc
(AUTONOMIE).
Ouverture
4. Clarifier les responsabilités de chacun, apporter et garantir la
méthodologie dans l'organisation et la gestion du projet
(ORGANISATION).
Soutien
5. Assurer l'efficacité de la communication et l'ouverture des
échanges au sein de l'équipe (OUVERTURE).
Motivation
Autonomie
Organisation
6. Apporter le soutien nécessaire à l'équipe projet tant au niveau
individuel et technique qu'au niveau collectif et politique (SOUTIEN).
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Persona
Change Leadership
1. L'analyse des besoins des utilisateurs et leur prise en compte
spécifique dans la démarche projet (COMPRÉHENSION).
2. Un effort spécifique de pédagogie et de communication auprès
des utilisateurs sur les enjeux, objectifs bénéfices et démarche
du projet (ADHÉSION).
3. La valorisation des contributions des utilisateurs au projet de
changement et la mise en avant rapide de premiers résultats
(MOBILISATION).
4. L’intégration des besoins des utilisateurs dans le cadre des
contraintes et impératifs du projet ainsi que la gestion et
négociation de leurs demandes (NÉGOCIATION).
5. L’information régulière des utilisateurs au travers d’une
communication adaptée (COMMUNICATION).
Compréhension
Mobilisation
Communication
Adhésion
Négociation
Stratégie
6. La mise en place de stratégies d’alliance et l’utilisation des
soutiens ad hoc pour assurer la légitimité du projet et lever les
résistances éventuelles(STRATÉGIE).
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