Transcript OM 1 YP11

Operations Management
BSN
Core Course OM1
Visie
Drs. A.P.M. van den Heuvel
Referentienummer: PR22464/THE/EMI
Opzet Operations Management
Bijeenkomst 1: Visie
 Organisatiediagnose en structuur
1
Bijeenkomst 2: Instrumenten
 Procesanalyse en -ontwerp
 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
 Extra: ?
Bijeenkomst 3: Integratie
 Sturing en kwaliteitsmanagement
 Onderzoeksmethodologie
 Extra: ?
Afhankelijk van
uw leerdoelen
Onderzoeksmethodologie is onderwerp tijdens iedere bijeenkomst
Agenda vandaag
2

Operations Management in perspectief

Bespreking vragen subsets

Inventarisatie leerdoelen en vragen

Model voor organisatiediagnose: Trancept®

Diner

Structuur volgens Keidl

Stellingen
Operations Management in perspectief
Centraal in dit perspectief staat:
4
Doelgerichte samenwerking
ten behoeve van
optimale waardecreatie!
Het perspectief van de manager
De missie:
 Het optimaliseren van de samenwerking van een aantal
mensen die zich richten op de realisatie van gezamenlijke
doelen (continu, dus veranderen)
5
De hardware doelstellingen:
 Het toedelen van taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden
 Het inrichten van de verticale en horizontale coördinatie
(planning & control respectievelijk overleg & teamvorming)
De software doelstellingen:
 Het ontwikkelen van de mentale software (cultuur: waarden,
normen, stijlen, rituelen, gedrag, competenties, vaardigheden)
Dus definiëren we OM voor managers als:
6

Het dragen van de volle verantwoordelijkheid

Voor realisering van de overeengekomen doelen

Op het terrein van het primaire proces, de personeelszorg en
het middelenbeheer

Binnen de vastgestelde kaders

Met behulp van de beschikbaar gestelde middelen

In goede afstemming met anderen in en buiten de organisatie
Dus stellen we...
De Operations Manager is:
 Verantwoordelijk voor het regelen van toegekende processen in
alle facetten
 Aanspreekbaar op de resultaten
7
en:

Aanspreekbaar op het managen van de grenzen van het
primaire proces en het gebruik van staf- en ondersteunende
functies
Het object: proces
Besturende
Processen
Primaire en secundaire processen
Ondersteunende
Processen
NB: verschillende perspectieven mogelijk
Output
8
Niveauperspectief

Strategisch niveau: heroriëntatie en herontwerp van het primaire
proces en bedrijfsmodel
9

Tactisch niveau: analyseren, stroomlijnen of (her)ontwerpen van
individuele processen en verantwoordelijkheden

Operationeel niveau: vastlegging en uitwerking van activiteiten,
procedures en protocollen (verbetermanagement)
Cyclusperspectief
10
Integraal managen wil zeggen de managementcyclus afmaken:
 Plan, do, check, act
 Doel, plan, opdracht, opvolging
 Denken, willen, doen voelen
 Denken en doen
 Beginnen, volgen, afmaken, opleveren, borgen
Sturingsperspectief


Integraal management wil zeggen: het sturen van het primaire proces,
van al ons handelen direct gericht op onze doelgroepen
En dus ook het sturen van de ondersteunende processen die bijdragen
aan het primaire proces
11
Primaire proces
Ondersteunende
processen
Veranderperspectief


Een integraal manager zal steeds zowel beheersen als
verbeteren/vernieuwen
Een integraal manager beheerst en verandert (en/of beheerst de
voortdurende verandering)
12
beheersen
veranderen
Werkgebieden Operations Management
Strategie
Bestaansrecht
T.W.
Markt/klant
Product, dienst,
dienstverl.(PDP)
Structuur
Taken,
bevoegdheden,
verantw.
13
Processen
Sturingsconcept
PI’s en GC
Sturing
Competenties
HRM
Systeem,
procedures,
protocollen
Kwaliteit
Specifieke OM-instrumenten zijn:
• Bedrijfseconomische analyse (rendement en commercie)
• Proces-/werk- en competentieanalyse
• Structuuranalyse (organisatie-model)
14
• Analyses ten aanzien van sturing en coördinatie
• Analyses van typen klant- en leveranciersrelaties
En als aanvulling op ieder perspectief de veranderkundige analyse
(op basis van historie, faalkans, machtsveld, investeringsbereidheid en
-behoefte et cetera) waarmee een machinemetafoor wordt voorkomen
Van multidisciplinair naar multiperspectief
Strategie
Zingeving
Doordesemen
Visie vertalen in gedrag
Van visie naar operatie
15
Multiperspectief
Individu
Organisatie
De Lerende Organisatie
Beïnstrumenteerd/beïnvloed leervermogen
Multiperspectief:
• Het gaat er niet om te komen tot de
ideale strategie of de ideale
medewerker of de ideale
organisatievorm et cetera
• Het gaat erom te komen tot de
optimale mix leidend tot optimale
waardecreatie
• Hiervoor is het noodzakelijk bij iedere
actie af te wegen welke effecten op
andere perspectieven worden
gegenereerd en hierop te acteren
• Het is hiervoor niet voldoende
disciplines bijeen te roepen
• Hiervoor is inzicht en begrip in de
andere perspectieven noodzakelijk
• Hierin ligt dan ook de succesformule
voor het welslagen van veranderingen
besloten
Vraag: u wordt gevraagd een nieuwe procedure te implementeren. Wat gaat u doen?
Rationale Operations Management
16
De uitdaging binnen O.M. wordt
gevonden in het continu geïntegreerd
benaderen van de gepresenteerde
(en andere) perspectieven en
middelen/methoden
OM-leerdoelen als basis voor
Inductieve Ontwikkeling
Identificatie leerdoelen
18
Voorbeelden van leerdoelen (uit voorgaande subsets)
 Hoe optimaliseer ik processen met draagvlak bij de
medewerkers?
 Hoe verdeel ik taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden?
 Hoe kom ik van een focus op in- en throughput naar een focus
op output?
 Hoe borg ik kwaliteit in de afdeling?
 Hoe kom ik tot sturing met de BBSC?
 Hoe stem je één proces, bestaande uit twee deelprocessen in
verschillende afdelingen op elkaar af?
Vraag: Wat zijn uw persoonlijke leerdoelen op gebied van
Operations Management?
Vragen subsets
19
Model voor organisatiediagnose:
TRANCEPT®
Veranderen vanuit perspectief
21
Verleden
Heden
Toekomst
Perspectief voor verandering is ...
veranderen vanuit perspectief
970375v1/ 21
Perspectief: een motor voor verandering
Veranderen vanuit perspectief
Veranderen vanuit perspectief heeft als uitgangspunt het veranderen
op basis van de door de organisatie gestelde doelen en biedt een
positieve kijk op organisatieontwikkeling
22
Voorwaarden
 Druk om te veranderen
 Een heldere gedeelde visie
 Het vermogen om te veranderen
 Eerste actiepunten
(klanten, markt)
(perspectief)
(ambitie, willen en kunnen)
(veranderprogramma)
Veranderen
Naar een ontwikkelingsniveau dat de markt van uw organisatie verlangt
De klant als uitgangspunt
Uitgangspunten Trancept®




23







Voor veranderen is druk nodig
Druk ontstaat vaak door een perspectiefverandering
Een uitstekende legitimatie voor perspectiefverandering is de klant/markt
(in de literatuur zagen we ook ander legitimatiebronnen)
Verandering behoeft vervolgens een gedeelde visie (hoe reageren we op
een veranderende markt /klant)
Dit vormt de rode draad in ieder veranderingstraject
Daarnaast dienen de gevolgen van verandering integraal over alle
bedrijfsvoeringaspecten te worden bestudeerd
Deze analyse biedt aangrijpingspunten voor verandering (gap-analyse)
En een vertaling naar een concreet veranderprogramma
Het veranderingsbewustzijn mag echter niet stranden in de hoofden van
enkelen en moet worden (over)gedragen
Perspectief en visie worden overdraagbaar door bijv. een raamwerk
Trancept® biedt dit raamwerk (niet meer, niet minder….)
Veranderlogica Trancept®
24
druk om te
veranderen
een heldere
gedeelde
visie
Veranderingsmodel: Gordon Hewitt
het vermogen
om te
veranderen
eerste stappen die tot
actie leiden
verandering
Valkuilen bij veranderen
een heldere
gedeelde
visie
het vermogen
om te
veranderen
druk om te
veranderen
25
druk om te
veranderen
druk om te
veranderen
het vermogen
om te
veranderen
een heldere
gedeelde
visie
een heldere
gedeelde
visie
het vermogen
om te
veranderen
eerste stappen die tot
actie leiden
‘onder
in de la’
eerste stappen die tot
actie leiden
snelle start,
daarna
stuurloos
dobberen
eerste stappen die tot
actie leiden
bezorgdheid,
frustratie, verlies van concurrentiekracht
‘toevallige pogingen’, foute
start, ongecoördidineerde inspanning
Het model Trancept®
26

Een ordeningsprincipe voor het kijken naar en beschrijven van
organisaties

Ieder aspect biedt een ‘management tool’

Aspecten hangen samen

Ieder aspect van belang: consistente en evenwichtige
afstemming

Trancept®: een transformatie naar een nieuw
organisatieconcept
Ontwikkelingsniveaus (1)
1. Capaciteit: ‘Dit kunnen we’ (expert)
2. Product: ‘Dit doen we’ (winkel)
27
3. Dienst: ’Dit kunnen we voor u doen’ (relatie)
4. Interactie: ‘Zo kunt u met ons geld verdienen’
(partner)
effectgericht,
kennis klantomgeving, interactie,
inleven in de klant (van de klant)
interactieniveau
klantkennis
oplossend vermogen, maatwerk op basis
van herhaalbare modulen, dialoog met de klant
dienstniveau
capaciteitsniveau
Waardecreatie
productniveau
productiekennis,
voortgang, taakgericht,
afspraak is afspraak, standaardproductie
benutten capaciteit, inhoudelijke kennis,
vakmanschap, individueel vakwerk
Van binnen
naar buiten
Reactief
28
Van buiten
naar binnen
Pro actief
Ontwikkelingsniveaus (2)
Vijf inrichtingselementen
1. Marktbewerking
geheel van externe communicatie,
marketing en positionering
2. Voortbrenging
(productie-)proces, van in- naar
output, resultaat
3. Kennis
kennisniveau, opleiding,
kennis- en competentiemanagement
4. Cultuur
normen en waarden, vaardigheden en
gedrag op individueel en
groepsniveau
5. Sturing
aansturing van de organisatie
29
Trancept
marktbewerking
interactie
niveau
product
niveau
capaciteits
niveau
kennis
cultuur
sturing
inleven in
de klant
effect voor
de klant
partnership
interactie
kennis
klantomgeving
relatiemanagement
maatwerk
o.b.v.
modulen
klantkennis
oplossingsgericht
klant
tevredenheid
productaanbod
standaard
productie
productiekennis
taakgericht
voortgang
capaciteits
aanbod
Individueel
vakwerk
vakkennis
vakgericht
inzet
Inrichtingselementen
Waardecreatie
30
dienst
niveau
voortbrenging
Resultaat Trancept (1)
31

Zicht bieden op reeds bereikt ontwikkelingsniveau

Afzetten tegen gewenste ontwikkelingsniveau door klanten

Afzetten tegen ambitieniveau door management en
medewerkers

Aanzet tot organisatieverandering

Verbinding maken met een onderliggend
veranderprogramma
Resultaat Trancept® (2)
marktbewerking
voortbrenging
kennis
cultuur
sturing
interactieniveau
dienst
niveau
ambitieniveau
product
niveau
capaciteits
niveau
Inrichtingselementen
Waardecreatie
32
Resultaat Trancept (3)
Beeldvorming
Huidig
waardecreatie
Perspectiefontwikkeling
Ambitieniveau
management &
medewerkers
Trancept®
33
Planvorming
Veranderdoelen
Onderwerp 1 werp 2
Veranderprogramma
- Stappenplan
- Methoden &
technieken
- Tools
werp 3
Gewenste
waardecreatie
Trancept zelf in te vullen
marktbewerking
voortbrenging
kennis
cultuur
besturing
interactieniveau
Waardecreatie
34
dienst
niveau
product
niveau
capaciteits
niveau
Inrichtingselementen
De vraag
Maak een Tranceptanalyse van de eigen organisatie /afdeling (keuze
voor één)
35
Vragen:
 Analyseer en beschrijf de ‘druk om te veranderen’ (is er een
legitimatiebron?)
 Analyseer hoe dit zich heeft vertaald naar welke gedeelde visie en bepaal
het ambitieniveau van de organisatie
 Analyseer met Trancept het ontwikkelingsniveau per inrichtingselement
Conclusies:
 Is dit een juist niveau, of is een hoger niveau gewenst?
 Inventariseer de issues en stel een verbeterplan op (prioriteer) gericht op
de toekomst.
 Maak een korte presentatie (10 minuten)
Werkwijze:
 In (sub)groepen: ongeveer 45 minuten de tijd
 Gebruik de flipovers e.d. om je presentatie te ondersteunen
Het ontwerpen van een organisatie
(Keidl)
Vraag: de organisatiestructuur
37

Hoe is je organisatie nu ingericht?

Wat is de rationale achter deze inrichting?

En.. wat vind je daarvan?
Inhoud

Begrijpen van organisatie-ontwerpen (vanuit strategisch
perspectief)

Definiëren van organisatie issues

De organisatie van morgen ontwerpen
38
Inrichten van organisaties
Klassieke redenering:
strategie
structuur
werkproces
Moderne redenering:
39
strategie
processen
Postmoderne redenering:
strategie
structuur
processen
structuur
Uitgangspunten inrichting
40

Primaire proces bepaalt het resultaat voor de klant.

Primaire processen zijn dus gericht op output voor de klant

Structuur dient het primaire proces te faciliteren

Werkrelaties tussen medewerkers (samenwerking) is de kern
van de structuur en het functioneren van de organisatie
Inrichting organisatie
41

Focus op de klant (is niet het inrichten op klantgroepen)

Kijk vervolgens naar de (primaire) processen

Cluster op criteria uit de markt en uit de strategie

Genereer betrokkenheid in de hele organisatie maar ontwerp
los van posities, personen en interne belangen

En bouw zo door naar de hoofd-/topstructuur
Valkuilen bij inrichting
42

Detaillering

Suboptimalisatie (deelproces wordt geclaimd door managers)

Definitie van een te groot aantal primaire processen

Prioriteren primair proces (of ondersteunende en sturende
processen)

Teveel ‘wie’ en te weinig ‘wat’!
Begrijpen van organisatie ontwerpen

Organiseren is het vormgeven van relaties (wederzijdse
afhankelijkheden)
Samenwerking
(Integreren)
43
Beheersing
(Onderwerpen)
Autonomie
(Scheiden)
Organisatie-ontwerp continua
Samenwerking
(Integreren)
44
Beheersing
(Onderwerpen)
Autonomie
(Scheiden)
Herkenning
Autonomie
45




Diversificeren
Empowerment
Ondernemerschap
Radicale decentralisatie




Kostenreductie
Herstructurering
Procedures
Herallocatie van middelen




Kwaliteit van het werk
Medewerkersbetrokkenheid
Teambuilding
Multiskilling
Beheersing
Samenwerking
Universele managementtyperingen
46
Autonomie
Beheersing
Samenwerking





















Vrijheid
Onafhankelijkheid
Product/Markt
Differentiatie
Concurrentie
Bottom-up
Speler
Discipline
Afhankelijkheid
Productie/onderhoud
Kosten
Conflict
Top-down
Coach
Delen
Wederzijdse afhankl.
Interactie/teamwork
Flexibiliteit
Samenwerking
Lateraal
Team
Definiëren van organisatie-issues
47

Organisatiestrategie

Organisatiestructuur

Organisatiesystemen
Organisatiestrategie
Autonomie
Beheersing
Samenwerking
Belanghebbenden
(In wiens belang bestaat
deze organisatie?)
Klanten
Aandeelhouders
Medewerkers
Speleroriëntatie
Coachoriëntatie
Teamoriëntatie
Differentiatie
Kosten
Flexibiliteit
48
Karakter
(Wat is onze aard?)
Competenties
(Hoe concurreren wij?)
Organisatiestructuur
Autonomie
Beheersing
Samenwerking
Organigram
(Wat is rapportagestructuur?)
Plat/duidelijk
Gelaagd/duidelijk
Plat/amorph
Onafhankelijke
acties
Geprogrammeerde interactie
Spontane
interactie
Gecentraliseerd
Volgtijdelijk
Reciproce
49
Lay-out
(Welke type interactie
stimuleert onze fysieke
organisatieontwerp?)
Wederzijdse
afhankelijkheid
(Hoe verlopen onze
werk/informatiestromen?)
Organisatiesystemen
Autonomie
Beheersing
Samenwerking
Beloningsystemen
(Welk gedrag wordt
gestimuleerd –
financieel/niet financieel)
Individueel
Hiërarchisch
Wederzijds
Fora
Besluitvorming
Team building
50
Overlegstructuren
(Voor welke redenen
komen mensen bij
elkaar?)
Besluitvorming
(Hoe oefenen wij autoriteit Gedecentraliseerd Gecentraliseerd
(delegeren)
(mandaat)
uit?)
Gedeeld
(samenwerking)
Basis organigrammen
Samenwerking
(Integreren)
Plat/amorf
51
Beheersing
(Onderwerpen)
Gelaagd/duidelijk
Autonomie
(Scheiden)
Plat/duidelijk
Algemene organisatievormen
Samenwerking
(Integreren)
Team/Proces
Projectorganisatie
52
Humane
hiërarchie
Gediversifiseerd
Matrix
Beheersing
(Onderwerpen)
Functionele
org.
Verticaal geïntegr.
org.
Franchise org.
Divisie
Product/Markt
Geografisch
Conglomeraat
Holding
Autonomie
(Scheiden)
Wederzijdse afhankelijkheid
(Werk- en informatiestromen)
Reciproce
53
Samenwerking
Centrale
focus
Gesloten
kring
Autonomie
Beheersing
Volgtijdelijk
Pooled
Spiraal
Vraag:
Coördinatiemechanismen in de praktijk
Vraag:
54
1) Wat is in uw eigen organisatie de:
 Relatie tussen strategie en organogram
 Relatie tussen organogram en universele managementtypering
 Relatie structuur en gehanteerde systemen
2) Hoe zou de ideaalstructuur voor uw organisatie eruit kunnen
zien?
Werkwijze:


In groepen (ongeveer 45 minuten de tijd)
Geef een korte reflectie op je bevindingen
Discussie: stellingen