Transcript management delle competenze e pdr
Competency management
Francesco Perillo Università Suor Orsola Benincasa Gestione delle Risorse Umane
www.peopleknowledge.org
• Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi • Progettare un modello delle competenze, • La manutenzione delle competenze: comunità di pratica,
gli stakeholders
• Le competenze quale misura del capitale umano
PREMESSA
•
Le competenze quale misura del capitale umano
CMM:
Capability maturity Model
Principles that have been traditionally used for the improvement of a product can also be applied to the improvement of people.
Thus, the P-CMM rests on the premise that people have skills that can be measured and that organizations can continuously improve their processes for developing and organizing these skills.
integrate workforce development with process improvement
People have skills that can be measured and organizations can continuously improve their processes for developing and organizing these skills.
The effort to implement improved workforce practices begins when executive management commits the organization to constantly improve the knowledge, skills, motivation, and performance of its workforce.
CMM
Capability maturity Model
LIV 5 OPTIMIZED learning organisation PEOPLE-CMM LIV 4 MANAGED Measured & Empowered coaching sviluppo delle competenze personali continua innovazione delle risorse allineamento delle performance organizzative team based practices LIV 3 DEFINED allineamento competenze gestione delle competenze pianificazione sviluppo carriere LIV 2 REPEATABLE basic discilpline performance management compensation system training LIV 1 INIZIALE
Goals*
* CMM-P Goal 1
Job performance is measured against objective criteria and documented .
Goal 2
Job performance is regularly discussed to identify actions that can improve it.
Goal 3
Development opportunities are discussed with each individual.
Goal 4
Performance problems are managed.
Goal 5
Outstanding performance is recognized.
INDIVIDUO
ORGANIZZAZIONE
Comando e controllo efficienza e conflitto INDIVIDUO
ORGANIZZAZIONE
INDIVIDUO
ORGANIZZAZIONE INDIVIDUO INDIVIDUO INDIVIDUO
Knowledge management Potenziale Leadership Empowerment
INDIVIDUO
dal potere al sapere…
Labour intensive capital intensive Lean production Knowledge intensive
Knowledge economy
The adaptive enterprise
Learning organisation approach TQM approach Intellectual capital approach Market, not product driven Company Soft > Hard Intangible> tangible individual> organisation Compency+behaviour> result
Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della tecnologia. Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi costantemente.
In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futuro.
E' essenziale che le persone siano in grado di guidare se stesse.
La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore chiave anche nel lavoro".
Albert Bandura
Dalla posizione alla persona PERSONA POSIZIONE
KNOW-HOW KNOW-HOW
PROBLEM SOLVING
Contesto del pensiero Capacità nelle Relazioni umane
PROBLEM
del processo mentale
FINALITA’ SOLVING
Contesto del pensiero Grado di difficoltà del processo mentale Discrezionalità Dimensione Economica Influenza Dimensione Economica Influenza
La metodologia prevede quindi l’assegnazione di punti Hay non solo alla posizione, ma anche al titolare della stessa, misurando la copertura della posizione e la stima del potenziale di crescita del titolare rispetto ai fattori di valutazione.
Un esempio
Job Job Holder Evaluation Type Know-How Problem Solving
TE MA HR TOT TE TC %
Accountability
TOT FA MA IM
Score
TOT POINTS PRO
Grading
GRADE Dir. Acquisti M. Rossi Dir. Acquisti M. Rossi Job Actual Fit F II 3 400 F 4 50% 200 F 3 S F II 3 350 F 4 50% 175 E 3 S 264 200
864
+2
725
+1 20 19 Dir. Acquisti M. Rossi Potential Fit F II 3 400 F 4 50% 200 E+ 3 S 230
830
+1 20 • • • •
In tabella sono riportate: la valutazione della posizione “Direttore Acquisti” il livello di copertura della posizione da parte della persona, che uno step al di sotto della valutazione della posizione evidenziando gap in know-how e accountability è circa (84%), in termini prospettici, una valutazione che prevede che vengano colmati pienamente il gap di know-how e parzialmente quello di accountability.
% Fit
n.v.
84% 96%
COS’è LA COMPETENZA?
• competenze e creazione del valore
Competitività e competenza
Cum-petere = richiedere insieme per ottenere…
I 5 principi della competitività:
1. Continuità del risultato, non solo risultato 2. Il valore sta nel Patrimonio 3. Il valore si genera nello scambio, cioè integrazione 4. L’integrazione ottimizza le variabili contrapposte 5. L’integrazione genera sinergie Competenza
Peitho, Suada, Pteiron, volo, mano, appetito
LA CREAZIONE DEL VALORE
1.
La creazione del valore è la finalità ultima di qualunque scelta strategica, progetto o commessa.
2.
La creazione del valore passa per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo).
3.
Le risorse e le competenze disponibili (di valore) sono alla base del vantaggio competitivo sostenibile.
4.
Come è possibile accumulare, combinare, difendere, riprodurre continuamente, condividere o trasferire all’interno le risorse e le competenze distintive.
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
LA SPIRALE DEL VALORE
Learning Acting STAKEHOLDER ’ ’ S CUSTOMER SATISFACTION Initiating MOTIVAZIONE DELLE PERSONE Diagnosing CRESCITA DELLE COMPETENZE MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI INNOVAZIONE DI PRODOTTO Establishing
Le caratteristiche delle competenze distintive
Le competenze distintive:
• Producono una performance di valore per il cliente • Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di mercati • Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche
e derivanti da uno sviluppo cumulativo idiosincratico OGNI AZIENDA E’ UN INSIEME DI COMPETENZE DISTINTIVE
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
La centralità delle competenze nella catena del Valore (Kaplan) Aumento del valore Aumento dei ricavi INVESTORS' PERSPECTIVE Riduzione dei costi Sviluppo delle vendite CUSTOMERS' PERSPECTIVE PERSONNEL'S PERSPECTIVE ORGANISATIONAL PROCESS PERSPECTIVE Ottimizzazione dei processi Sviluppo delle competenze
l’organizzazione
Knowledge Intensive
l’organizzazione
Knowledge Intensive
La via per l’eccellenza
processi tecnologie persone
Leadership
Definizioni
IL RUOLO PROFESSIONALE è definito dalle attività che caratterizzano un mestiere/professionalità. Ciascun Ruolo è caratterizzato da un proprio set di :
“Competenze Tecnico
-
Professionali” “Competenze Comportamentali”
necessarie per esercitare il Ruolo stesso .
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Definizioni
“Le Competenze Tecnico Professionali ”
comprendono sia la padronanza delle conoscenze teoriche che le effettive abilità tecnico-operative necessarie nell’applicazione del Ruolo.
Le Competenze Tecnico-Professionali sono richieste dai processi e sono tipiche di ciascun Ruolo
“Le Competenze Comportamentali”
identificano i comportamenti e le modalità con le quali ci si relaziona con il contesto organizzativo e ci si attiva nei confronti dei traguardi da raggiungere.
Le Competenze Comportamentali derivano dai Valori aziendali e sono comuni a tutti i Ruoli, benchè con differenti livelli di profondità
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Il Modello di Gestione delle Competenze
VALORI
c c c c c c
PROCESSI
RUOLO
c
COMPETENZE
c c c c c c c c c c c c c c
B U I S N E S S
Il processo delle competenze quale catalizzatore del valore
Strategy Organizzazione Allineamento dei Processi competenze comportamenti
RISULTATI
Persone
Continuita’ dei risultati
L’impresa è il luogo in cui la tecnica diventa economia. Le persone realizzano questa trasformazione coniugando l
’intelligenza emotiva
della motivazione con la razionalità dei piani e dei metodi.
Trasformano le valutazioni ed i piani in comportamenti, sfide ed azioni, alimentando il modello di gestione e l’organizzazione
Le leve di People value
People value
potenziale competenze motivazione valori
Business value
Occorre comprendere la profonda relazione sistemica tra :
VALORE DELLE PERSONE e CREAZIONE DEL VALORE
Sviluppo delle Competenze e le altre dimensioni di People Value
I Valori, il primo passo
eccellenza Cultura organizzativa Competenze Valori Identità
LEVELS OF INFLUENCE
I
ID
can (‘t) do that here
beliefs
skills behaviours context
Who?
Why?
How?
What?
Where?
Il processo delle competenze quale catalizzatore del valore
La gestione integrata delle Competenze realizza un sistema a tre vie (capo collaboratore-organizzazione), capace di assicurare che: le competenze delle persone, ai diversi ruoli, ed i conseguenti
Comportamenti
siano coerenti ed allineate agli effettivi
driver del business
le Persone siano
motivate e misurate
sulle effettive capacità professionali richieste dal Business e dall’organizzazione sia mantenuto e trasferito nell’organizzazione il focus sulle conoscenze distintive dell’azienda sia misurato e monitorato il
Capitale intellettuale
dell’azienda
Organizzazione Manager RISORSA
PDR
progettare le competenze
Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi
I modelli delle competenze
La prospettiva strategica La prospettiva individuale
(Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60) Il metodo è basato sui “best performers” , mediante Intervista sugli Eventi Comportamentali (BEI) si distinguono i fattori che caratterizzano i Best performers dagli Average performers.
Da cui la definizione di Boyatzis (The Competent Manager, 1982): “la competenza è una caratteristica intrinseca individuale, che è causalmente collegata ad una performance superiore in una mansione, e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito.”
La prospettiva individuale
(Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60) conoscenze skills
INTENZIONE
Caratteristiche personali -motivazioni -tratti -senso di sé -ego
AZIONE
Comportamento osservabile -conoscenze -skills
RISULTATO
Rendimento nella mansione -Misura della performance
La prospettiva strategica La prospettiva individuale
L’obiettivo è identificare le capacità tecnologiche e di know how che possano assicurare il successo dell’impresa nel futuro.
Le competenze “distintive” sono le capability dell’organizzazione in grado di generare i futuri prodotti e di assicurare la differenziazione dalla concorrenza Qual è il punto di saldatura fra le organisational capabilities e le competenze individuali?
La prospettiva individuale La prospettiva strategica
La prospettiva Business oriented
Obiettivo: la knowledge economy richiede di valorizzare il Capitale intellettuale, cioè di stringere il legame tra
Business-Persone-Risultati
• In questa prospettiva le Competenze
sono capaci di allineare le persone alle strategie di business, trasformandole in professionisti capaci di risultato.
•
La fonte delle Competenze è la natura del business e dei processi che lo caratterizzano
•
La linea è protagonista
Dai processi alle competenze output Miglioramento dei processi Allineamento delle persone ai processi Capitalizzazione del Patrimonio Intangibile Pianificazione e Sviluppo Risorse Personal assessment (Dal Modello CMM-People*) Organisational assessment
Il processo delle competenze
La finalizzazione delle 3 prospettive
Definizione delle competenze richieste Rilevazione competenze possedute
Gap analysis
Misura del livello di copertura Sviluppo personale e organizzativo
Gestione strategica del portafoglio competenze Gestione integrata di Formazione e Sviluppo La linea e il business come riferimento principale dello sviluppo
Matrice Competenze Gestione dei processi MANUTENZIONE DELLE COMPETENZE DATA BASE Skill gap analysis Percorsi di apprendimento
Il MODELLO INTEGRATO di Gestione delle Competenze
COMPETENZE
AREE DI PROCESSO
RUOLI
VALORI COMPORTA MENTI ORGANIZZA TIVI SKILL GAP ASSESSMENT
Ruolo : Cd.XXXX – PM Nome e cognome La Tua Valutazione per Competenza Base
A001 - WBS & CBS & OBS A002-Project Accounting & Cost control A003-Performance Measurement (E.V.=Earned Value) A004-Project Lifecycle and Phase Reviews A005-Project Success Criteria A006 -Risk Management A007- Scheduling& Resourcing A008 -Bid Management A009 –Estimates- A010 Contract &Commercial Knowledge A011 -SubContract Management A012- Production Management A013- Reporting A014- System Engineering/Technical Management L001- Autocontrollo L002- Orientamento al risultato L003- Autosviluppo L004- Innovazione L005- Orientamento al Cliente e al servizio L006- Comprendere gli altri L007 - Comunicazione L008- Lavoro di gruppo L009- Goal setting L010 - Coaching L011 – Visione strategica L012- Gestione delle relazioni L013 – Influenza e decisione L012 – Negoziazione Quality and Standards Resource Utilisation AMS Vision and Strategy Processes and Systems Financial Business Improvement Language knowledge
Autonomia Padronanza Vai alla Tua Mappa di apprendimento Eccellenza
La mappa del capitale intellettuale
MIDDLE MANAGERS\ PROFESSIONALS 2006 vs 2005
PROBLEM SOLVING Area intellettiva FLESSIBILITÀ ED INTERFUNZIONALITÀ COMUNICAZIONE Area relazionale LEADERSHIP NETWORKING CREATIVITÀ E INNOVAZIONE GESTIONE DEL CAMBIAMENTO CONDIVISIONE E RIUTILIZZO CONOSCENZA
2005 2006
ORIENTAMENTO ALLA QUALITÀ TEAMWORKING CONOSCENZE TECN./PROFESS. E MOTIV.
AGG.
EFFICACIA E CONTINUITÀ REALIZZATIVA PIANIFICAZ. CONTROLLO E SENSIBILITÀ ECON Area realizzativa
V A L O R I
Dai valori ai comportamenti
ORIENTAMENTO AL RISULTATO
ATTENZIONE AL CLIENTE
COMUNICAZ. INTERPERSONALE ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’
VALORIZZARE LE PERSONE PENSARE AMS
COACHING LEADERSHIP VISIONE STRATEGICA
ECCELLERE CON LA TECNOLOGIA COMPETERE PER VINCERE
AUTOCONTROLLO AUTOSVILUPPO APPROCCIO INNOVATIVO NB Il Modello è periodicamente soggetto a revisione (circa 2 anni)
E T E C O M P N Z E
Il Processo di Gestione delle Competenze
2.Inventory delle Competenze 3.La Valutazione delle Competenze 4. Il Management delle Competenze
Il Processo di Gestione delle Competenze
1.
Finalità
Definizione del quadro di riferimento : -Scenario/Strategia/Business drivers -Fattori Chiave di successo -Famiglie professionali -Competenze distintive -Performance attese -Processi
2.Inventory delle Competenze
•Inventario delle Competenze •Definizione delle Competenze per livello •Mappatura delle Competenze per Ruoli •Requisiti del training •ponderazione delle Competenze
Il Processo di Gestione delle Competenze
3.La Valutazione delle Competenze
-Matrice di corrispondenza: confronto tra Competenze possedute e quelle attese -
Gap analysis
Identificazione criticità -Metriche
4. Il Management delle Competenze:
Acquisizione/Valorizzazione/Salvaguardia Piani di Azione/Budget/Responsabilità -
Aggiornamento dell’Inventory
INVENTORY DELLE COMPETENZE (es. Ingegneria) Macro competence ENGINEERING COMPETENCIES: Systems engineering & Engineering processes K E Standard & rules K E Knowledge (Sapere)
Conosce il processo di sviluppo del sistema, ruolo, attività, documentazione utilizzata e metodi di misura delle performance Sa interagire nel processo di gestione tecnica e di Design Review, collegandolo agli aspetti gestionali, prendendo decisioni con il System Engineer Sa preparare la documentazione tecnica di programma (es. System Engineering Plan, Test Plan, …) Conosce le normative aziendali, nazionali e internazionali applicabili ai progetti (MIL, AQAP, …) Sa applicare gli standard e i processi al progetto
Experience (Saper fare)
Definizione livello di profondità
- esempio PM
Competenza - Conoscenza/Abilità/Comportamento
Performance Measurement
E' l'abilità di valutare i risultati raggiunti in termini di tempi, costi, prestazioni tecniche e di customer satisfaction, e gli scostamenti rispetto alla baseline in termini di Earned Value
Ruolo PO Ruolo APM Ruolo PM Ruolo PD
Aware N/A
Familiar
Sa valutare gli elementi chiave per la misura delle performance
Skilled
Sa impostare e concordare la metodologia di misura delle performance in funzione delle specifiche atiività e sa intervenire in caso di deviazioni
Expert
Sa elaborare proposte innovative sulle metodologie in ottica di proattività e di miglioramento
X X X X X
I livelli di padronanza di Competenza
Level 1
A
Level 2
F
Level 3
S
Level 4
E
( basic level) =
general knowledge enabling to understand processes
( elementary level)
= capability to carry out simple processes which can be linked to basic knowledge
( application level) =
capability to carry out standard processes using consolidated knowledge, methodologies and technical expertise .
PROFESSIONAL MATURITY
( innovative level) =
capability to carry out complex processes implying a creative use of knowledge, methodologies and expertise even in indefinite contexts
COMPETENCY OWNERSHIP AT HIGHEST LEVEL
A
= Awareness;
F S E
Guida alla valutazione della competenza TITOLO Autocontrollo Orientamento al risultato Auto - sviluppo DESCRIZIONE di base
E’ la capacità di conservare il controllo e di evitare comportamenti negativi di fronte all’ostilità degli altri o in situazioni emotive stressanti. Essere consapevole delle proprie aree di debolezza e dei punti di forza.
Consapevole delle logiche del pensare e dell'agire e delle emozioni che ci guidano.Evita le situazioni stressanti o spiacevoli.
autonomia
Controlla le proprie emozioni, senza reagire impulsivamente E' l'interesse a lavorare bene e misurarsi con standard di eccellenza. Fissa per sé obiettivi "sfidanti" e si adopera per raggiungerli, assumendosi la responsabilità del proprio lavoro. Mantiene costante il suo impegno durante tutte le fasi lavorative in
padronanza Eccellenza
Gestisce efficacemente lo stress e controlla le sue reazioni, interpretando le critiche come suggerimenti al proprio sviluppo Mantiene sotto controllo le emozioni in situazioni difficili ed è in grado di calmare gli altri. Mostra una visione ottimistica del lavoro.
Si impegna al raggiungimento degli obiettivi condivisi con il management (PDR). Modifica il proprio modo di lavorare per migliorare la performance Fissa obiettivi sfidanti per sé e si sforza per realizzarli. Assume decisioni e fissa le priorità. Raggiunge sistematicamente gli obiettivi del progetto Assume rischi calcolati, dedicando significative risorse e/o tempo per migliorare la performance. Prende iniziative durevoli senza farsi scoraggiare dagli ostacoli e porta a termine brillantemente incarichi.
E' motivato nel migliorare le proprie conoscenze ed abilità. E' aperto all’apprendimento e attivamente partecipa a piani di sviluppo e formazione.
Non rifiuta l'acquisizione di conoscenze tecnico professionali nuove, attraverso occasioni di apprendimento.
Acquisisce nuove informazioni aggiornandosi costantemente nel proprio ambito professionale e in aree non di immediata applicazione Mantiene un'ampia rete di contatti tecnici/professionali per restare al passo delle ultime novità. Trasferisce le nuove competenze apprese nel proprio lavoro, condividendole con i colleghi. Pubblica su riviste di settore/specialistiche
Matrice di Corrispondenza RUOLI\COMPETENZE Competencies 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 .. n Percorsi Formativi professionali Process areas Valori e comportam.
Roles x x x x x x x Livello di expertise
Famiglie professionali FNM
1 2 TOP GMA top management general management 6 7 8 9 10 3 4 5 11 12 13 AFC RES RIU STR SVB ALS IAU ICT MCO ACQ RMA admin, finance & control external relations human resources Strategy business development corporate & legal affairs internal auditing ICT marketing & sales purchasing/procurement risk management 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 RIS QUA PMA OPE PRG SPR PRD RST SLO GEC CSU research & development Quality program/project management Operations engineering /CTO product development Manufacturing plant/site managers logistic services contract management customer support/customer service 14 SEC Security 16 17 BIM PFM business (process) improvement property & facility management 29 RAM RAMS (reliability, availability, maintenability, safety)
Schema Famiglia-ruolo-area disciplinare
Famiglia professionale RUOLO RUOLO RUOLO RUOLO ………… Area disciplinare Area disciplinare Area disciplinare Area disciplinare Area disciplinare
Ruolo
Program Manager
Famiglia professionale
PMA
Descrizione del ruolo Scopo Attività primarie del ruolo
Garantire la gestione programmatica, amministrativa, Programma affidato. Costituire finanziaria ed il coordinamento tecnico del l’interfaccia ufficiale della Società nei confronti del Cliente/Committente, relativamente al Programma di competenza, per gli aspetti tecnici-amministrativi e contrattuali.
Assicurare l’organizzazione gerarchica del programma ed il coordinamento delle risorse assegnate per lo svolgimento dello stesso, applicare le metodologie di risk management operativo, garantire il rispetto dei tempi prestabiliti e verificare periodicamente lo stato di esecuzione del programma.
Gestire la coerenza tra gli impegni contrattuali sottoscritti con il cliente/committente e le caratteristiche tecniche della fornitura.
Produrre ed aggiornare il piano di realizzazione del programma ( es. milestone, piano di fatturazione, ….) e la relativa OBS.
Applicare la metodologia del Risk Management Operativo, avvalendosi ove presente del Risk Manager, per la identificazione e valutazione degli elementi di rischio potenziali, e gestire gli eventuali eventi negativi verificatisi definendo, pianificando ed attuando tutte le azioni volte ad evitarli o minimizzarne le conseguenze.
Definire le attività e le risorse necessarie all’esecuzione del programma nel rispetto di quanto previsto dal contratto, concordando con i Project Manager e/o con i Responsabili Operativi la gestione del budget di costi oltre alle specifiche tecniche temporali/SOW (ove previsto).
Coordinare le attività interfunzionali necessarie all’esecuzione del Programma.
Verificare periodicamente lo stato di avanzamento del Programma.
Gestire le azioni correttive necessarie in caso di scostamento tra obiettivi pianificati e lo stato corrente del programma, indirizzando in tal senso il PJM/RO.
Valutare i costi interni/esterni ed eventuali rischi associati.
Ruolo
Program Manager
Famiglia professionale Fascia inquadramentale
Middle, Professional & Specialists
PMA
Requisiti di ruolo Competenze Organizzative chiave
(Requisito livello 3 = Eccellente)
Competenze Distintive
Leadership Risk Management Problem Solving Orientamento alla qualità Pianificazione e controllo Sviluppo e cond. Conoscenza Project management Lingua inglese
Specifica
E' la capacità di individuare, pianificare e gestire i rischi del progetto durante le fasi del ciclo di vita, utilizzando tecniche e metodologie appropriate che permettano di identificare i
key risks,
gestirli e attuare adeguate azioni di recupero, assicurandosi il coinvolgimento delle persone appropriate.
E' la capacità di pianificare, programmare e condurre con successo un programma/progetto, coordinando efficacemente le risorse economiche, tecnologiche ed umane verso il raggiungimento dell'obiettivo, nel rispetto dei vincoli tecnici, temporali e qualitativi previsti dal contratto.
Profond ità
(1=Aware; 2= Skilled; 3= Master) 3 3 2 Earned Value Management (LCM&PC) Controllo di Gestione Analisi e definizione contratti E' la capacità di gestire un programma per la fase di competenza, assicurandone il controllo integrato di tempi e costi e definendone l'organizzazione, la preventivazione, la consuntivazione, il controllo e il reporting, in accordo alle metodologie stabilite nel LCM.
E' la capacità di verificare l'andamento degli aspetti economici/finanziari attraverso l'utilizzo di strumenti e metodologie informatiche avanzate, al fine di consentire l'intervento più efficace per apportare gli adeguati correttivi a fronte di scostamenti rispetto ai tempi e costi previsti.
E' la capacità di comprendere ed interpretare i termini e le condizioni del contratto, reagendo con adeguata sensibilità commerciale; negoziare opportune modifiche contrattuali, avendo valutato gli impatti sul programma.
3 2 2
1.
2.
OUTPUT DEL MODELLO
Profilo delle competenze attese, focalizzato su quelle tipiche della famiglia professionale (competenze “distintive”) Completamento del profilo con le “declaratorie” competenza in funzione dei livelli professionali richiesti che definiscono in maniera oggettiva i contenuti di ciascuna 3.
Inserimento nella banca dati del inventory delle competenze (Sistema informativo HR).
4.
Personal assessment nel PDR 5.
Identificazione dei bisogni progettazione di programmi Professionale formativi e conseguente “custom” per la Comunità 6.
Restituzione metriche ai Responsabili, monitoraggio livello copertura delle competenze 7.
inserimento delle metriche tra gli indicatori del intangibile” dell’azienda “Patrimonio
La manutenzione delle competenze
•
Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi
Coinvolgimento delle Community professionali nell’allineamento delle matrici delle competenze al modello di business
value based
(Learning by doing)
Modello di gestione Community professionali (Council) i-pdr Competenze di processo Competenze di General Management Competenze comportamentali e di Leadership •PM • Engineering • Sales • Procurement Tutti • PM • Engineering • Sales • Procurement -Revisione della matrice delle competenze alla luce del nuovo modello -Allineamento delle Value Practices al CMMI -Definizione del grading competenze/ruoli -benchmark con le Ass. prof. (certificazione) -coordinamento con FNM -luogo del Knowledge sharing CMMi-
PAT
Skill gap assessment Bilancio personale delle competenze Percorsi personali di apprendimento
COMUNITA’ DI PRATICA
Etienne Wenger
Le comunità di pratica sono gruppi di persone che condividono un interesse per qualcosa che fanno e che interagiscono con regolarità per imparare a farlo meglio
L’apprendimento è un processo cooperativo di natura sociale
PRATICHE
COMUNITA
’ (reticolo relazionale)
IDENTITA’
(individuale e collettiva)
Come nascono e si costruiscono le conoscenze
• Le conoscenze sono il prodotto di una
costruzione attiva
da parte del soggetto • La conoscenza è strettamente collegata alla
situazione concreta
in cui avviene l’apprendimento • La conoscenza nasce dalla
collaborazione sociale
e dalla comunicazione interpersonale • E’ fonte di
significazione
Le relazioni
= capitale sociale di una azienda
• • • • • • • • • • • • • la condivisione di visioni e di obiettivi la condivisione dei valori la fiducia il rispetto reciproco il supporto del gruppo la partecipazione l’ empowerment la cooperazione e la collaborazione il lavoro di squadra l’appartenenza la comunicazione il conflitto funzionale le negoziazioni e molto altro.
Comunità di pratica, amplificatore del capitale sociale SELF DIRECTED LEARNING COMPETENZE ESPLICITE CONOSCENZE TACITE COMPETENZE CODIFICATE COMBINAZIONE SISTEMICA DELLA CONOSCENZA CRESCITA DELLE COMPETENZE SCAMBIO SIMPATETICO CONDIVISIONE DELLE ESPERIENZE MANUTENZIONE DELLE COMPETENZE MOTIVAZIONE AD APPRENDERE PROSSIMITA’ PROFESSIONALE APPARTENENZA
Professional Community
Il valore della COMUNITÀ DI PRATICA
• Il Know how è il capitale intangibile e distintivo dell’impresa. Esso consiste in un mix unico di esperienze e di abilità di cui ogni individuo è portatore e contributore, è il vero talento. • Portarlo alla condivisione e a sistema diventa per la formazione la nuova missione, cui le comunità di pratica offrono una eccellente piattaforma abilitante.
• In tempi di crisi la formazione, assicurando proprio il raccordo tra la dimensione orizzontale e quella verticale dell’organizzazione, la CdP supera gli angusti limiti dei budget. Non genera costi ma
selfcommitment.
Non basta attivare e disseminare comunità di pratica per produrre valore; occorre invece che si realizzino alcune essenziali condizioni:
1. ASSECONDARNE LA NATURA
la natura delle comunità di pratica è caratterizzata dalla libertà e dall’autonomia dei propri
practictioners – Dirigerle da parte aziendale
e finirebbe con annullarne ogni potenzialità ed efficacia.
CdP =
autonomia organizzata
2. ABILITARE GLI AMBIENTI
Assicurare “luoghi separati “ dalla pressione lavorativa quotidiana e dal controllo gerarchico
3. LEGITTIMARE LA “PARTECIPAZIONE PERIFERICA
“ I membri periferici del gruppo, i meno esperti, sono pienamente legittimati, dall’appartenenza alla comunità, a condividerne le risorse e le esperienze, a partecipare alle discussioni, ad interagire su un piano di parità con i più esperti, realizzando in tal modo un vero e proprio apprendistato cognitivo.
4. MANUTENERE LA “LINEA SOTTILE
“ per quella linea infatti passa la linfa della creazione del valore, la possibilità di trasformare in capitale organizzativo le competenze distintive dell’impresa.
IL CICLO DI VITA DI UNA CDP
“
coltivare” le CdP
SCOPERTA
Gli attori riconoscono l’interesse comune e si aggregano
spontaneità, entusiasmo, potenzialità
CRESCITA
COALESCENZA
MATURITA’
• • • Gli attori riconoscono il valore dell’insieme e la vitalità del gruppo
fiducia Creare un dialogo interno/esterno Promuovere diversi livelli di partecipazione Sviluppare spazi pubblici e spazi privati
Consapevolezza identitaria Uso delle Pratiche Presidio e permeabilità dei confini
produttività
TRSFORMAZIONE
Dispersione/istituzionalizzazione
Cambiamento, disimpegno
HR Strategic Priorities
Performance Tuned Organisation design Internal communications Involvement Improve efficiency Recruit & retain the best Talent Image Stretch Optimise the Skill Mix Resource planning Manage headcount Training excellence Reward Performance Focus Recognise Reward