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Module Stratégie d’Organisation et SI
1 - Introduction
Master SIC
Paris I Sorbonne
Nabil El Haddad
1
Objectifs du cours : comment traiter les
problématiques Organisation – SI ?
 Maîtriser la démarche d’analyse des processus de
l’organisation
 Introduire aux différents courants de la théorie et de l’analyse
de l’organisation, avec deux fils conducteurs :
• La structuration des organisations
• le mode de théorisation de l’information et du SI.
 Thème lié aux théories de l’organisation : approche politique
et cognitive dans la conduite du changement
 Analyser les stratégies SI et l’évolution de l’impact des
Systèmes Informatisés dans les entreprises : les
problématiques posées, les politiques suivies et les
transformations de l’organisation.
2
Plan de l’introduction
 SI : définitions et typologie des SI
 Organisation : composantes, représentations et buts
 Plan du cours et bibliographie
 Travail sur le terrain et techniques de l’enquête
 Lectures de base :
• R Reix, « Systèmes d’information et management des
organisations », Vuibert, 2004 (5ème édition)
• H. Mintzberg - « Structure et Dynamique des Organisations »,
Les Editions d’Organisation, Paris, 1982
• J Nizet et F Pichault « Comprendre les organisations. Mintzberg
à l’épreuve des faits ». Gaëtan morin 1995
3
Un SI : système socio - technique de création,
mémorisation et transformation de représentations
 « Un système d’information est un ensemble d’acteurs
sociaux qui mémorisent et transforment des représentations
via des technologies de l’information et des modes
opératoires ». (Reix)
 Réel et représentation : « une représentation est une image
du monde réel : cette image est composée de signaux
(données) pouvant être perçus par nos sens »
 Information = donnée + signification pour des acteurs
(caractérisés par des intentions, des intérêts, des modes et
des habitudes de perception…)
 Information = « une différence qui fait la différence »
(Bateson)
4
SI : système finalisé de gestion de représentations
pour répondre à des objectifs
ACQUERIR DES INFORMATIONS
(collecter)
MATERIEL
Machines, supports…
TRAITER DES INFORMATIONS
(transformer)
Logiciels et procédures
Système
d’acteurs et
d’activités
Programmes, méthodes…
STOCKER DES INFORMATIONS
(conserver)
DONNEES
Connaissances, modèles
COMMUNIQUER DES
INFORMATIONS
(diffuser)
R Reix, « Systèmes d’information et management des organisations »
5
Notre point d’entrée : la dimension
organisationnelle du SI
Dimension informationnelle :
Le SI produit des représentations
Notre point d’entrée
Dimension technologique :
Dimension organisationnelle :
Le SI construit à base d’outils
Le SI composante des processus,
structure, stratégie et
pilotage de l’organisation
R Reix, « Systèmes d’information et management des organisations »
6
Typologie des SI : les applications fonctionnelles
 Applications fonctionnelles.
•
•
•
•
Gestion
Gestion
Gestion
Gestion
commerciale et marketing
de la production
comptable et financière
des ressources humaines
 Evolutions : des Transactions => Contrôle des opérations =>
Planification => Stratégie

Problématiques :
• Intégration
• ERP : Supply Chain, CRM, SIRH…
• Entreprise étendue
7
Typologie : les SI d’aide à la décision

SIAD : SI informatisé, pour les problèmes non totalement
structurés, combinant jugement humain et traitement
automatisé de l’information, le contrôle du processus de
décision reste au décideur.
 Types : SIAD classiques ; EIS (SI pour dirigeants : tableaux
de bord) ; Entrepôts de données ; intelligence artificielle
(systèmes experts…)
Intelligence
Modélisation-Conception
Choix
Evaluation - réalisation
8
Typologie : SI aide à la communication
 Aide au travail de groupe (groupware) : communication,
coordination, collaboration :
• Outils de travail collaboratif : messagerie, agendas, conférence
assistée, espaces de travail, Workflow, wiki, forum…
 Systèmes d’information inter organisationnels : réseaux
d’organisation :
• EDI (échange de données informatisées),
• Internet (BtoB)
9
Typologie : SI aide à la gestion des connaissances
 Systèmes d’aide à la gestion des connaissances : création,
stockage, diffusion
 GED, web sémantique, entrepôts et outils collaboratifs,
annuaire des compétences , outils de capitalisation des
retours d’expérience.
 Concepts : connaissance explicite et connaissance tacite ;
mémoire organisationnelle ; apprentissage
au
Savoir tacite
Savoir explicite
Savoir tacite
Socialisation
Formalisation
Savoir explicite
Intériorisation
Combinaison
du
10
Trois Niveaux de SI : opérationnel, pilotage,
stratégique
Niveau centré sur les objectifs globaux, les
politiques, l’organisation
Information interne et externe,
synthétique, transversale, sans répétition
Analyse passé, présent, futur
Direction
Cadres moyens
Contrôle
Gestionnaires
d’opérations
SI stratégique
SI pilotage
aide décision
SI opérationnel
Niveau centré sur la mise en œuvre des
décisions stratégiques
Information interne surtout, agrégée, un
seul domaine
Analyse présent, passé et futur proches
Niveau centré sur la mise en œuvre
des activités opérationnelles
Information interne, détaillée, champ
restreint, répétitive. Analyse présent.
Temps de réponse court
11
Deux significations du « stratégique » :
S. d’information stratégique = S (IS)
 S (IS) : système manipulant de l’information stratégique
• au pluriel : “des systèmes d’information stratégique”
 Un tel système est un SI pour le management (MIS), destiné
à éclairer la détermination ou le suivi de la stratégie
 Un tel système est souvent dévolu à l’acquisition ou à
l’exploitation d’informations concernant l’environnement ...
 ... ou à la mise en comparaison des performances de
l’entreprise par rapport à l’environnement
12
Deux significations du «stratégique » :
SI stratégique = (SI) S
 (SI) S : système d’information d’intérêt stratégique = facteur
critique de succès dans la conquête d’avantages stratégiques
(rapport à l’environnement)
• au pluriel : “des systèmes d’information stratégiques”
 Un tel système est un SI opérationnel, destiné à jouer un rôle
dans la chaîne de valeur
 Un tel système est souvent dévolu à l’amélioration d’un
processus critique existant ...
 ... ou à la mise en place d’un processus nouveau, porteur d’
un avantage concurrentiel
13
L’organisation : six composantes
Idéologie
Sommet
stratégique
Ligne
Techno-
Hiérarchique
Support
logistique
structure
Centre opérationnel
14
Missions : Assurer la liaison entre le
sommet stratégique et le centre
opérationnel (transformation des
décisions en actions). Remonter les
informations au sommet stratégique .
Résoudre les problèmes liés à
l'accomplissement des tâches. Assurer
la coordination entre les différentes
unités
L’idéologie (valeurs, croyances,
culture d’entreprise). Dépasser les
intérêts divergents pour atteindre
les buts communs . Intégrer et
socialiser les individus
Idéologie
Sommet
stratégique
Missions : Veiller à ce que l'entreprise
remplisse sa mission efficacement.
Assurer les relations avec les tiers.
Définir et conduire la politique générale
(stratégie, structure, modes de
décision, culture)
Ligne
Techno-
Hiérarchique
structure
Objectif : standardiser les procédures et
les comportements pour améliorer
l'efficience et faciliter la coordination
entre les activités spécialisées nées de la
division du travail
(Planification stratégique, contrôle,
qualité, contrôle de gestion, comptabilité,
formation, ordonnancement.)
Centre opérationnel
Support
Missions de conseil et de prestations
logistique
de services auprès des autres
parties (service juridique, relations
publiques, relations sociales,
Recherche et développement,
restaurant d’entreprise…) Ces
activités sont assez facilement
externalisables
Le centre opérationnel Il englobe tout ce
qui concerne les flux physiques Il est
composé de l'ensemble des opérateurs
chargés de la production des biens et des
services Il gère l'ensemble du processus
de transformation
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Première représentation de l’organisation :
organigramme
Idéologie
Sommet
stratégique
Ligne
Techno-
Hiérarchique
Support
logistique
structure
Centre opérationnel
16
Deuxième représentation : système de flux régulés
Idéologie
Sommet
stratégique
Ligne
Techno-
Hiérarchique
Support
logistique
structure
Centre opérationnel
17
Troisième représentation : système de
communication informelle
Idéologie
Sommet
stratégique
Ligne
Techno-
Hiérarchique
Support
logistique
structure
Centre opérationnel
18
Quatrième représentation : système de processus
de décision
Idéologie
7
Sommet
stratégique
4
Ligne
5
3
Techno-
8
Support
Hiérarchique
logistique
structure
6a
2
9
6b
Centre opérationnel
1
10
19
Cinquième représentation : Système de
constellations de travaux
Idéologie
Sommet
stratégique
Ligne
Techno-
Hiérarchique
Support
logistique
structure
Centre opérationnel
20
Complexité : plusieurs représentations
Idéologie
7
Sommet
stratégique
4
Ligne
5
3
Techno-
8
Support
Hiérarchique
logistique
structure
6a
2
9
6b
Centre opérationnel
1
10
21
Buts de l’organisation : comment les étudier
Choix a priori : où se situer ?
L’entreprise comme
un seul acteur
L’entreprise poursuit
un seul but
L’entreprise poursuit
plusieurs buts
Nizet et Pichault
L’entreprise est
comme un seul
acteur qui poursuit
un seul but : le profit
L’entreprise est
comme un seul
acteur qui poursuit
plusieurs buts
(peuvent-ils être
contradictoires ? )
L’entreprise comme
système de plusieurs
acteurs
L’entreprise
constituée de
plusieurs acteurs
poursuivant
ensemble un seul
but
L’entreprise poursuit
plusieurs buts, qui
peuvent être
contradictoires
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Buts de mission et buts de système de
l’organisation - typologie
 But de mission : but qui concerne les produits, les services ou les
clients
• Buts de mission associés à des valeurs de type individualiste :
 Liberté, autonomie, épanouissement
 Égalité, démocratie
 Progrès, sécurité, maîtrise de la nature, des risques…
• Buts de mission associés à des valeurs de type holiste :
 Respect des autres, dévouement, solidarité
 Hiérarchie, respect de l’autorité, des règles, des traditions
 Harmonie et intégration avec la nature…
 But de système : but qui concerne l’organisation ou ses membres,
indépendamment des biens ou des services qu’elle produit
• But de survie
• But d’efficience, de performance
• But de contrôle de l’environnement (intégration horizontale ou verticale,
lobbying, influence sur les comportements de consommateurs clients)
• But de croissance
Nizet et Pichault
23
Caractériser les buts
 Le degré d’opérationnalité des buts
• Un but est opérationnel lorsqu’il est facile de déterminer s’il est atteint
•
ou non
La non opérationnalité peut être liée :
 À la complexité des opérations
 À la volonté de certains acteurs : celui qui est contrôlé et jugé (opérateurs
contre hiérarchie, management contre les actionnaires) a intérêt à ce que
les buts restent peu opérationnels
 Buts officiels et buts opérants :
•
•
Point
essentiel de
Buts officiels : déclarés, annoncés
l’étude des
Buts opérants : mis en œuvre dans les décisions et les actions
buts !
 Buts organisationnels et buts spécifiques aux acteurs :
• But organisationnel : tout but organisationnel (opérant ou officiel) est
•
•
soutenu et poursuivi par des acteurs
But spécifique à un ou à des acteurs : il existe dans toutes les
organisations, des buts poursuivis par des acteurs mais qui ne sont pas
des buts organisationnels
Plus un acteur a du pouvoir plus il peut faire que les buts qu’il poursuit
soient ceux de l’organisation
24
Nizet et Pichault
Evaluer les rapports entre les buts : intégration,
cohérence, contradiction…
 Système de buts intégrés :
• Un but unique dominant (rare)
• Ou Plusieurs buts cohérents : la réalisation des uns contribue à celle
des autres
 La meilleure qualité du produit / service attire les clients et améliore les
bénéfices ou bien
 La croissance permet d’améliorer et d’innover dans les produits / services
rendus
 Système de buts conflictuels :
 Conflit entre buts de mission et buts de système. Ex investir dans
l’amélioration du service rendu versus investir dans la publicité et la
promotion. Correspond souvent à conflit entre métiers et management
 Conflit entre buts de mission : ex détention punition versus détention avec
réhabilitation des prisonniers. Correspond souvent à conflit entre différents
métiers
 Conflit entre buts de systèmes : ex tension entre maximiser les gains et
soutenir la croissance de l’entreprise. Correspond souvent à conflit entre
propriétaires et management
 Les différents buts peuvent être poursuivis à des périodes différentes ou
bien il sont poursuivis en même temps, certains étant définis comme
contraintes à respecter (définis en niveau satisfaisant à respecter dans la
25
Nizet et Pichault
décision)
Méthode pour l’étude des buts : 3 étapes
 Etablir la liste des buts à partir des documents, d’interviews,
d’observations
• Garder les formulations faites par les acteurs
• Admettre les buts intermédiaires contribuant à la réalisation de buts
finaux
 Caractériser chaque but :
• ? But officiel et/ou opérant ? Problématique de la formulation des buts
•
•
opérants, et de l’accès à l’intention
? Mission ou but système ? Et classement dans les typologies
? Quel degré d’opérationnalité de chaque but ?
 Examiner l’ensemble du système de buts
• Dominance de la continuité ou du décalage entre buts officiels et
•
•
•
•
opérants ?
Prédominance des buts de mission ou des buts de système
Opérationnalité des buts
A-t-on affaire à un système de buts intégrés ou un à un système de
buts conflictuels ?
Comment situer les buts spécifiques aux acteurs ?
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Plan du cours
PLAN
Journée 1
Introduction : SI et organisation
Processus : origines & concepts Approche macro
Projet individuel
Journée 2
Approche micro processus
Intervention sur les processus
Suite projet individuel
Journée 3
Analyse de l’organisation
Simulation
Journée 4
Analyse de l’organisation
Simulation
Journée 5
Analyse de l’organisation
Gestion du changement
Journée 6
L’informatisation de l’entreprise
Stratégies des SI
Exposés des travaux
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Livres conseillés, en plus de « Systèmes
d’information » de Reix
 H Mintzberg « Structure et dynamique des organisations », ed
d’organisation
 P Lorino : « Méthodes et pratiques de la performance »
 C Morley « Processus métiers et systèmes d’information »,
 R Reix « Changements organisationnels et technologies de
l’information » (article fourni)
 R Reix «Stratégie des systèmes d’information» (article fourni)
28
Projet personnel : mener une étude de terrain dans
l’organisation où vous êtes
 Au choix :
• Cartographie et diagnostic d’un
•
•
processus d’entreprise
Diagnostic d’un référentiel de
processus existant dans
l’entreprise
Diagnostic de l’organisation et
de la démarche dans un projet
du domaine SI. Exemples :
 Schéma directeur SI
 Gestion du changement (/SI)
 Implantation d’ITIL (DSI)
 Démarche de qualité des SI
 Grand projet SI, ERP, projet «
offshore »
 Démarche :
• Définir votre projet :
•
•
•
•
•
objet, périmètre,
problématique et questions
clés
« Valider » votre projet
(décideurs, sources
d’information)
Recueillir l’information
(interviews, étude des
documents)
Représenter (schéma,
modèles)
Analyser et diagnostiquer
Présenter les résultats et
les recommandations
(texte)
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Etude de terrain : plusieurs chemins
complémentaires pour connaître
L’étude des documents internes et externes, des discours officiels,
de l’affichages, du site internet et intranet, de la presse, de la
pub…. : ce que les acteurs de l’entreprise disent « officiellement ».
Il faut un accès à ces sources. Les interviews brèves et techniques
peuvent aider.
L’observation des événements et des interactions : x fait cela, la
réunion se passe ainsi, x a dit ceci à y…(certaines données
compactées sur le passé en font partie : compte-rendu). Accès à
cette source par la présence et la participation
Le recueil des significations que les acteurs donnent à leurs actions
et à la réalité : chaque acteur a une vision, des motivations, des
interprétations, des explications et donc des représentations….de ce
qui se passe. On peut essayer de connaître : par l’interview et
notamment l’interview approfondie et l’analyse des discours.
La connaissance obtenue par la participation : le chercheur interagit
avec les acteurs et se construit progressivement une connaissance
des acteurs, des activités et de ce qui se passe. Le chercheur
compte d’abord sur son propre apprentissage et ses ressentis
=> Attention aux risques et pièges de chacun de ces chemins de
connaissance.
30
Techniques d’entretien
31
L’interview dans les pratiques de terrain
 Interview « technique » à dominante de recueil d’information
descriptive d’une composante de l’entreprise. On attend
surtout de l’interviewé qu’il dise dans ses propres mots
« comment cela se passe », ses analyses concernant ce qui
se passe, les problèmes qui se posent, ses attentes et les
évolutions souhaitées
 Différences par rapport aux autres méthodes de recueil de
d’information :
•
•
•
•
Interview « profonde » (cadre thérapie)
Etude de documents
Observation
Observation participante
32
Processus entretien
Interview
Définir
sujet problé
matique
-démar
che
Préparer
Guide
entretien
Prise de
RDV
Entretien
Sauvegarde
et Validation
information
Analyse
informa
tion/
problé
matique
…..
33
Préparation et guide entretien
 Les thèmes sont définis à partir de l’objectif de votre étude,
(le domaine et la problématique)
• Définir le domaine et la problématique avant !
 Les thèmes doivent vous permettre d’identifier les méthodes
et les sources de collecte de l’information dont vous avez
besoin : documentation, personnes à interviewer (il peut y en
avoir plusieurs groupes, selon le contenu de l’étude. Par ex
chefs de projet, responsables utilisateurs, prestataires
extérieurs…)
 Entretien : question ouverte, semi – ouverte ou fermée
• Questions semi-ouvertes centrées autour des thèmes
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Etablir un guide d’entretien :
 Suivre le canevas d’analyse, c-à-d les thèmes et sous-thèmes
sous forme de questions
• Tous les thèmes abordés par le guide d’entretien sont ils clairs
pour vous ?
• L'ordre des thèmes est-il logique ?
 L’interview doit couvrir les thèmes, mais sans rigidité :
l’interviewé pourra suivre son propre fil conducteur, et
amener de nouveaux thèmes.
 Plusieurs techniques vous aideront à obtenir l’information
(voir les 3pages suivantes)
 Séquence pratique : Préparer votre guide d'entretien à partir
du canevas d’analyse.
35
Il faut jouer sur les trois niveaux
possibles de l’entretien
Factuel
Comportements
Personnel
Questions
Réponses
36
Les différentes techniques de questionnement vous
permettent d’obtenir l’information utile
Varier les questions
Ouvertes et fermées, alternatives, influencées
ou qui proposent une approximation
Reformuler
Participer et préciser sans influencer
(faire confirmer et résumer)
Relancer
Corriger, suggérer et avancer de manière
graduelle (silence, geste, question)
Changer de niveau
Contourner l’obstacle, favoriser
l’engagement, renouer avec la confiance (passer
du fait à l’opinion puis au projet, aux actions
envisagées)
37
Donner aux questions la « bonne forme »
 Courte
 Relative à une seule idée à la fois
 Formulée dans le langage de l’interviewé…
 … et dont les naïvetés sont délibérées
38
Prise de rendez – vous
 Se présenter, définir précisément son objectif et susciter
l'intérêt de l'interlocuteur pour obtenir un rendez-vous
• Qui allez vous interviewer ? Comment êtes vous arrivé à cet
•
•
•
•
•
•
•
interlocuteur ?
Quel intérêt l'enquêté a-t-il de participer à une interview sur
l'analyse de son organisation ?
Comment se présenter et présenter l'intérêt de l'enquête ?
Comment présenter celui qui vous introduit (tuteur, responsable
de service..) ?
Quelles informations donner ? Peut-on envoyer les questions
avant l’entretien proprement dit ?
Y a-t-il un problème de confidentialité ?
Si le principe de l'entretien est accepté, quelles informations
donner avant de conclure l'échange ? (participants, coordonnées
téléphoniques et mail, lieu, date et heure, accès)
Doit-on parler du besoin d’avoir de la documentation ?
39
L’entretien 1
 L’accueil
• Quels biais peuvent influencer le premier contact?
• Quelles informations donner les premiers instants du face à
face?
 L'ouverture de l'entretien
• Comment allez vous définir ce qui vous amène?
• Quelles sont les informations dont vous avez besoin pour
« gérer » l’entretien ?
• Besoin de documents en plus de l’interview ?
• Exposer les modalités d’utilisation de l’information fournie
(interviews et documents), de la validation du contenu par
l’interviewé (interview ou étude entière) ?
• Y a-t-il un problème de confidentialité ? Si oui que proposerez
vous ?
 Séquence pratique : écrire deux ou trois phrases simples qui
définissent qui vous êtes et ce qui vous amène
40
L’entretien 2
 La conduite de l'entretien
• Comment conduire l’entretien à deux interviewers ?
 Les ficelles de l'enquêteur, et leurs limites:
• L'enquêteur participe à l'entretien, mais de façon à ne pas jouer
sur le fond, sur le contenu des réponses. Il intervient pour
relancer l'interlocuteur, en manifestant un intérêt pour ce qui lui
est dit.
• Les marques d'écoute
Expressions brèves qui manifestent l'intérêt.
• La reformulation
« Vous voulez dire que... »
• Le miroir
Interviewé: J'ai de nombreuses fois essayé, ça n'a rien donné.
Enquêteur: ça n'a rien donné?
41
L’entretien 3
• Interprétation
Suggérer des pistes qui prolongent la pensée exprimée par la
personne qui parle.
Ex : « Si les chefs d'équipes jouent un tel rôle dans la gestion de
projet, est-ce que vous les considérez comme une équipe
d’encadrement autour du chef de projet ? »
• Reflet
Expliciter des attitudes, des émotions, des non dits.
« Vous craignez que la maîtrise d’ouvrage entre en conflit avec
l’équipe de conception ? »
« Vous avez l'impression qu'ils expriment des points de vue hostiles
?»
• Recentrage
« Si nous revenons à la manière dont le travail est coordonné, ... »
42
L’entretien 4
• Demande d'informations supplémentaires
• Demande d'éclaircissements
« Je ne vois pas bien ce que vous voulez dire... »
• Les silences
Les silences sont souvent des pauses très riches qu'ils ne faut pas
écourter systématiquement. Les silences ne sont en général
gênants que pour celui qui pose les questions.
 Comment prendre congé?
43
Sauvegarde et Validation de l’information
 La prise et la retranscription de notes
• Qu'est-ce qui facilite la prise de notes?
• Allez-vous enregistrer l'entretien?
• Dans quel délai après l'entretien réaliser la retranscription de
l'entretien ?
 Validation de la transcription auprès de l’interviewé :
• Nécessité
• Garantie de maîtrise de l’interviewé
• Moyen de compléter l’interview
44
Noter en abrégeant les mots courants
Tableau des abréviations des mots les plus courants
cad
cf
c
cpdt
ds
ex
ê
pê
fc
gal
gd
pt
intro
id
c’est-à-dire
confert
comme
cependant
dans
exemple
être
peut-être
fonction de
général
grand
petit
introduction
identique
^
m
ms
nb
nbx
ns, vs
obs
ort
pb
sol
prtt
pr
part
q
qd
même
mais
nombre
nombreux
nous, vous
observation
orientation
problème
solution
pourtant
pour
partie
que
quand
ql
qq
qqf
qqu
ss
st
svt
tj
t
tt
ts
quel
quelque
quelquefois
quelques-uns
sous
sont
souvent
toujours
temps
tout
tous
Adm
abn
accn
bvt
bse
cn
dvt
defn
evn
galn
nque
obsn
pn
qté
Administration
abréviation
accélération
bouleversement
baisse
conclusion
développement
définition
évolution
généralisation
numérique
observation
permutation
qualité
45
Utiliser à plein le caractère spatial de la page :
organiser votre page de façon systématique
• Informateur
• Date
• Lieu
• Pagination
• Rappel du thème
• Mots clé
Complément
d’information
• Observations
personnelles
à la relecture
• Reformulation
synthétique
Mise en relief
du plan
Commentaires
personnels
• Renvoi à d’autres
notes
• Observations
critiques
46
Utiliser une présentation standard pour
les comptes rendus d’entretien
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Personne(s) rencontrée(s) :
Titre / Fonction :
Société :
Lieu et date :
Rencontrée par :
Pour l’étude :
OBJET DE L’ENTRETIEN
PRINCIPALES CONCLUSIONS
1.
2.
3.
4.
5.
47