Transcript Atividades

Material de apoio – Formação inicial GC
Para novos gerentes de contas.
Índice
1. Planejamento Financeiro - Comissionamento
2. DPO
3. Back Office de Serviços
4. Mesa de operações
5. Rotina da Assistente Comercial
6. Service Desk – CCenter, N1 e Inibição
7. Pós Vendas
8. NOC
9. Back Office Comercial
10. Suprimentos
PLANEJAMENTO FINANACEIRO
COMISSÃO
Metodologia de Comissionamento
Aplicação
•
Todos os Gerentes de Contas / Executivos de Vendas e Gerentes Comerciais
Política de Comissão
•
Política de remuneração variável com base em pagamento de comissões mensais
vinculadas a fechamento de negócios ; gestão comercial e estratégica de contratos.
A política se baseia no conceito de Percentual de Comissões aplicável sobre
indicadores definidos anualmente;
Categorias:
Gerente de Contas
I
 II
 II
Gerente Comercial
Executivo de Vendas
I
 II
 II
Metodologia de Comissionamento
Definição
• Lucro Bruto do Território (LBT): lucro bruto contábil gerado por todos os
contratos administrados pelo Gerente de contas no mês de apuração;
• Lucro Bruto dos Contratos Novos (LBCN): lucro bruto adicional gerado por
fechamento de novos negócios estimado para todo o período do novo
negócio. Inclui lucro estimado de renovações de contratos e incremento
de receitas em contratos vigentes da carteira do Gerente de Contas.
Apurado com base na instalação efetiva de máquinas de contratos
assinados.
Apuração dos Indicadores
Indicador de Lucro Bruto do Território:
• Apuração do Lucro Bruto do território: resultado obtido pela soma dos
lucros brutos de todos os contratos administrados pelo Gerente de Contas
no período, apurados pelo sistema Dynamics AX através da contabilização
de todas as linhas de custos e receitas do contrato (venda ou serviços).
Apuração dos Indicadores
Indicador de Lucro Bruto de Contratos Novos:
• são considerados contratos novos toda inclusão de equipamentos ou
serviços que gerem receita adicional ao originalmente contratado. Estão
inclusos contratos novos, renovações de contratos, inclusões de
equipamentos em contratos vigentes, ou quaisquer inclusões contratuais
que gerem incremento de receita;
• O evento que definirá que determinado negócio seja devido a um GC é a
instalação do equipamento ou do sistema num cliente com contrato já
assinado no caso de contratos de locação ou de serviços ou o faturamento
da venda, no caso de vendas;
• O Valor do Lucro Bruto dos Contratos Novos será considerado em um
percentual de acordo com a Modalidade de Faturamento e será estimado
com base no cálculo do Tucunaré ou do histórico de rentabilidade apurado
no Sistema AX Dynamics.
Documentação e Requisitos Necessários para a Apuração
•
Contrato e/ou Aditivo devidamente assinado pelo cliente e Simpress, entregue fisicamente ou
digitalizados a área de Contratos nos casos de Novos Contratos, renovações não automáticas ou
inclusão de equipamentos em contratos que não preveem o acerto do parque no contrato via
aditivo semestral é necessário preenchimento dos campos data e recebimento nos itens dos
contratos em caso de contratos digitalizados;
•
Tucunaré aprovado nos casos exigidos listados nos tópicos anteriores;
•
Planilha de formação de preços para casos de BPO;
•
Máquina instalada e devidamente formalizada no sistema através de identificação por número de
série no Corporate;
•
Renovações: Necessária também a prévia abertura de chamado no Help Desk da área de Análise e
Planejamento Financeiro informando a renovação
•
Para as renovações automáticas ou renovações com Aditivo o departamento de Analise e
Planejamento Financeiro analisará os seguintes pontos:
• Comprovará se o contrato está no mês base de apuração; (Renovação Automática)
• Comprovará se realmente é um contrato de renovação automática conforme Cláusula, ou
se a renovação por aditivo tem o referido devidamente assinado
• Validará junto a área de Contratos se não há solicitação de distrato por uma das partes;
• Validará se não tem alteração de parque e/ou valores financeiros. Havendo alteração
será necessário o aditivo com toda documentação.
Exemplo de Grade
• Integração.xlsb
Gestão de Rentabilidade
• Como consultar uma análise de rentabilidade;
• Como abrir um chamado para área de: Análise, Planejamento e
Orçamento Financeiro;
Estrutura do Chamado para Rentabilidade
•
Área:
•
Natureza:
•
Assunto:
•
•
•
•
Análise e Planejamento Financeiro
Rentabilidade Contábil
Análise de Rentabilidade
Solicitação:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Faturamento >> Responsáveis (André Mori) >> SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para esclarecimento de faturamento a menor ou a
maior, cancelamento de fat., antecipações de fat., etc...;
Toner / Material de Consumo >> Responsáveis (Anderson Kleber) >> SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para esclarecimentos de custo
de toner e material de consumo;
Terceirização / PN >> Responsáveis (Mauro Galvão e Wanderley Gomes) >> SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para esclarecimentos de
custo de terceirização, politica Nacional;
Peças / Cilindro / Revelador >> Responsável (Joel, Fabio Novaes e Wanderley Gomes) >> SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para
esclarecimentos de custo de peças, cilindro e revelador;
Papel >> Responsáveis (Arruda e Borges) >> SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para esclarecimentos de custo de papel;
Depreciação >> Responsáveis (Gelza, Humberto e Stefano) >> SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para esclarecimentos de custo de
depreciação;
Fretes >> Responsáveis (Fernando Abreu) >> SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para esclarecimentos de custo de fretes;
Document Center SP >> Responsáveis (Eduardo Terroni, Jhefrey e Wanderley Gomes) >> SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para
esclarecimentos de custo de Document Center em SP;
Serviços Residente SP >> Responsáveis (Douglas, Freitas, Jhefrey e Wanderley Gomes) >> SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para
esclarecimentos de custo de Técnicos Residentes em SP;
Equipe Volante SP >> Responsáveis (Luciano Araujo, Jhefrey e Wanderley Gomes) >> SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para
esclarecimentos de custo de atendimento de campo em SP;
Document Center RJ / Serviços Residente RJ / Equipe de Campo RJ >> Responsáveis (Rodrigo Salim, Paulo Tavares e Wanderley Gomes) >> SLA 5
dias úteis da abertura do chamado >> Para esclarecimentos de custo da área técnica da filial RJ;
Document Center DF / Serviços Residente DF / Equipe de Campo DF >> Responsáveis (Rodrigo Brito Kieser, Paulo Tavares e Wanderley Gomes)
>> SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para esclarecimentos de custo da área técnica da filial DF;
Document Center PR / Serviços Residente PR / Equipe de Campo PR >> Responsáveis (Claudio Sbrissia, Paulo Tavares e Wanderley Gomes) >>
SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para esclarecimentos de custo da área técnica da filial PR;
Document Center BH / Serviços Residente BH / Equipe de Campo BH >> Responsáveis (Wagner Campos, Paulo Tavares e Wanderley Gomes) >>
SLA 5 dias úteis da abertura do chamado >> Para esclarecimentos de custo da área técnica da filial BH;
Document Center BA / Serviços Residente BA / Equipe de Campo BA >> Responsáveis (Luiz Carlos, Paulo Tavares e Wanderley Gomes) >> SLA 5
dias úteis da abertura do chamado >> Para esclarecimentos de custo da área técnica da filial BA;
Estrutura do Chamado para Comissionamento
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Opção 1
Área:
•
Análise e Planejamento Financeiro
Natureza:
•
Comissionamento
Assunto:
•
Território
Solicitação:
•
Analise da Grade >> Responsáveis (Milton, Leia, Erick Fabricio, Wilson Emiliano e Rodrigo) >> SLA 3 dias úteis da abertura do
chamado >> Para esclarecimentos de transferência de carteira, dúvidas sobre a meta, forma de calculo, detalhamento do GM de
venda, etc...
Opção 2
Área:
•
Análise e Planejamento Financeiro
Natureza:
•
Comissionamento
Assunto:
•
Novos Negócios
Solicitação:
•
GM de Vendas >> Responsáveis (Milton, Leia, Erick Fabricio, Wilson Emiliano e Rodrigo) >> SLA 3 dias úteis da abertura do chamado
>> Para esclarecimentos e solicitação do detalhe do valor de GM venda, vendas não calculada na grade, etc..;
•
GM Contratos Renovação Automática >> Responsáveis (Milton, Leia, Erick Fabricio, Wilson Emiliano e Rodrigo) >> SLA 3 dias úteis
da abertura do chamado >> Para esclarecimentos e solicitação do detalhe do calculo de GM, contratos não calculados na grade,
etc..;
•
GM de Contratos Novos (Fora da Grade) >> Responsáveis (Fernando Barbosa, Marcelo Terroni e Carlos Firmino) >> SLA 3 dias úteis
da abertura do chamado >> Para esclarecimentos e solicitação de contratos entregues para a área de contratos e não calculados na
grade, etc..;
•
GM Contratos Renovados TA (Fora da Grade) >> Responsáveis (Fernando Barbosa, Marcelo Terroni e Carlos Firmino) >> SLA 3 dias
úteis da abertura do chamado >> Para esclarecimentos e solicitação de Termo Aditivos entregues para a área de contratos e não
calculados na grade, etc..;
PROJETOS OPERACIONAIS
• Como realizamos Projetos na Simpress...
Sumário
1. Projeto
2. Equipe
3. Outsourcing de Impressão / GED / BPO
4. Macro Fluxo
5. Áreas internas
6. Ferramentas DPO
Escopo Preliminar
Análise de Complexidade
Roteiro Operacional
Ata de Reunião
Matriz de Responsabilidade
Cronograma
Status Report
Termo de Transferência Operacional
(Encerramento)
Pesquisa de Satisfação
Equipe DPO
Daniela Sr
Alessandra
Liliane
Jr
Pl
Renato
Deorani
Jr
Pl
Anderson
Gerente
Diego
Cristiane
Jr
Pl
Viviane
Rodrigo
Jr
Pl
Carlos
Jr
O que é Projetos?
Projeto é um
esforço
temporário
empreendido para
criar um produto,
serviço ou
resultado
exclusivo.
Caracteriza-se
por:
•
temporário, possue início e fim
definidos.
•
planejado, executado e controlado.
•
entrega o que foi definido no
escopo.
•
desenvolvido em etapas e continua
por incremento com uma
elaboração progressiva.
•
realizado por pessoas.
•
com recurso limitado.
Fonte: PMBOOK - PMI
Outsourcing de Impressão / GED e BPO
Etapas do Projeto:
1.
Definição - Momento da venda e a
assinatura do contrato, onde se
define o escopo geral do serviço a
ser prestado.
2.
Implantação - Alocação dos
recursos necessários para execução
das atividades do projeto.
3.
Finalização - Etapa onde se coleta o
aceite formal do cliente referente a
conclusão do projeto e transferência
do processo para as áreas de
Serviços e Operações.
Para GED e BPO o processo e áreas
envolvidas ocorrem sob
demanda/modelo de negócio, não
permitindo uma pré-formatação
processual.
Macro Fluxo




Proposta
Comercial
Importar Produto
Liberar Pedido

Checklist de
Bilhetagem
Aceite
Formal
Escopo
Preliminar
Kick-Off
Interno

Input de
Checklist

Internar
Produto

Emissão NF
Logística
Validação de
Checklist de
Bilhetagem
Recrutamento e
Seleção de MO
Plano de
Projeto
Kick-Off
Cliente
Gerar Item
/ Pedido
Site Survey
Verificar
Estoque
Recebimento no
Cliente
Geração de
OI
Carga no
Software de
Bilhetagem
Contratação
de MO

Validar
Bilhetagem
Instalação de
Equipamentos
Suíte de
Gestão

Treinar
Cliente
Encerrar OI
Treinar
Cliente
Acompanhar
Faturamento
Encerrar
Projeto
Áreas Internas Kickoff / Implantação
Ativação interna:
• Comercial (GCs)
• Service Desk
• Revendas
• RH
• Logística
• Contratos
• DST Técnicos/Suporte
• Faturamento
• Faturamento
• Importação
• Back Office
• Contadores
Atuação DPO por nível de Complexidade
Projeto de Baixa Complexidade
• Documentação ITO_0109
• Kicknoff Externo no cliente
• Roteiro Operacional
• Instalação do SOS
• Duas (2) reuniões presenciais
• 45% do parque instalado e ativo
• 100% concluído - envio de termo de encerramento
• Áudio ou Videoconferência sempre que necessário, mas sem
deslocamento de Analista.
Atuação DPO por nível de Complexidade
Projeto de Média Complexidade
•
Documentação ITA_0129
•
Pré Kickoff no cliente
•
Roteiro Operacional
•
Instalação do SOS
•
Kicknoff Externo no cliente
•
Seis (6) reuniões presenciais caso o projeto contemple Bilhetagem
•
•
20% do parque instalado e ativo
•
50% do parque instalado e ativo
•
80% do parque instalado e ativo – abordar faturamento parcial já definido no RO e leitura do
SOS
•
100% do parque instalado e ativo – iniciar encerramento caso não tenha Bilhetagem
•
Reavaliação do Cronograma para implantação da Bilhetagem
•
Bilhetagem instalada e avaliação final das atividades para encerramento
Áudio ou Videoconferência sempre que necessário, mas sem deslocamento de Analista
Atuação DPO por nível de Complexidade
Projeto de Alta Complexidade
•
•
•
•
Documentação ITA_0129
Pré Kickoff no cliente
•
Roteiro Operacional
•
Instalação do SOS
Kicknoff Externo no cliente
Dez (10) reuniões presenciais caso o projeto contemple Bilhetagem, DC e/ou MO
•
20% do parque instalado e ativo
•
40% do parque instalado e ativo
•
Monitorar SOS
•
Início da Mão de Obra
•
Revisar Cronograma, atualizar atividades e formalizar alterações se houver
•
60% do parque instalado e ativo
•
Abordar faturamento parcial já definido no RO
•
Leitura do SOS
•
80% do parque instalado e ativo
•
atualizar Mapa de Instalação no Painel Gestão
•
Core Team – avaliar todas as atividades e planejar as etapas finais de
instalação de parque:
•
Finalização de OI
•
SOS
•
Contadores
•
Faturamento
•
Consumíveis
100% do parque instalado e ativo
Revisar o mapa de instalação e iniciar trabalho das etapas de Bilhetagem
e DC
•
•
Core Team – Discussão do
crono e implantação da
Bilhetagem / DC
•
Bilhetagem instalada e
avaliação final das atividades
para encerramento
•
100% do parque instalado e
ativo
•
Revisar o mapa de
instalação e iniciar
trabalho das etapas
de Bilhetagem e DC
•
Core Team – Discussão do
crono e implantação da
Bilhetagem / DC
•
Bilhetagem instalada
e avaliação final das
atividades para
encerramento
•
Atividade avulsa no cliente
para uso quando for
necessário
Áudio ou Videoconferência sempre
que necessário, mas sem
deslocamento de Analista
Ferramentas DPO
Escopo Preliminar
Caminho do documento: Portal > Operações > Projetos Operacionais > Projetos Acompanhados > Novos Projetos
Ferramentas DPO
Análise de Complexidade
Grau de Complexidade
Pontuação
Baixa
18 a 32
Média
33 a 47
Alta
48 a 63
O que não será acompanhado pelo DPO?
• Novo projeto ou Renovação com atualização de parque ou
upgrade inferior a 10 itens;
• Movimentação de quaquer tipo e /ou quantidade de
equipamentos.
Ferramentas DPO
Roteiro Operacional
Caminho do documento: Portal > ISO 9001/14001 > Selo ISO > Formulários > Contratos > Roteiro Operacional
Ferramentas DPO
ATA de Reuniões
Ferramentas DPO
Matriz de Responsabilidade
Ferramentas DPO
Cronograma (MS Project)
Ferramentas DPO
Status Report
Contagem de Mudança de Prioridade de entrega
Mudança de Prioridade de entrega
Status
PRIORIDADE ALTA
Concluído
Em Rota de Entrega
Em Proc. De Instalação
Total Geral
Total
32
14
16
62
Prioridade de entrega
Contagem de Mudança de Prioridade d...
Mudança de Prioridade de entrega
CREA_5627
Status
16
26%
PRIORIDADE ALTA Concluído
(Tudo)
Driver por Estação
Soma de Quantidade de estação
Rótulos de Linha
de trabalho
Contagem de Descrição
ASSISCOPY ASSIST. TÉC. DE MÁQ. LTDA.
14
4
FEGASO MATERIAIS GRAFICOS LTDA EPP
35
8
GESTPAR COM DE MAQUINAS COPIADORAS E IMPRESSORAS LTDA ME
37
11
MIO VASCONCELOS E CIA LTDA EPP
36
6
N GARBIN E CIA LTDA
31
8
STAINLE & CIA LTDA
48
15
Total Geral
201
52
5
20
40
55
30
40
75
ok
ok
ok
CONTRATAR
ok
ok
PRIORIDADE ALTA Em Rota de Entrega
32
52%
14
22%
PRIORIDADE ALTA Em Proc. De Instalação
Rótulos de Linha
SIMPRESS - PR
Total Geral
Soma de Quantidade de estação de
Contagem
trabalho de Descrição
159
38
159
38
190 ok
Ferramentas DPO
Termo de Transferência
Ferramentas DPO
Pesquisa de Satisfação
Anderson Lucena
Gerente de Projetos
11 3616 9652
11 96828 6061
[email protected]
BACK OFFICE SERVIÇOS
Estrutura
Wanderley Gomes
Diretoria de
Serviços
16 posições
Joel Roberto
Coordenador
Vanderlei José
Marcos Filippe
Andreza Santos
Tiago Conde
Fabio Novaes
Jorge Ferreira
Adm. do Parque
Troca Técnica
Auditoria de Peça
Indicadores
Auditoria Externa
Edilson Ramos
Luiz Fernando
Patricia de Jesus
Egidio Caldelas
Vanessa Vitorino
Troca Técnica
Auditoria de Peças
Indicadores
Auditoria Externa
Orçamento
Luis Carlos
Jonatham Dias
Paula Jacqueline
Auditoria de Peças
Indicadores
Orçamento
Em Aberto
Auditoria de Peças
Manutenção
Preventiva
Viviane Baldenebre
Orçamento
Atividades
Atividades Desenvolvidas:
• Manutenção Preventiva
• Troca Técnica
• Auditoria de Peças
• Indicadores Operacionais
• Administração do Parque
• Auditoria Externa
• Orçamento (Uso Inadequado)
Administração do Parque
Definir critérios para a associação do Contrato Virtual, e
Cadastro de técnicos no sistema Corporate
ITO_123 - Definição do contrato virtual e cadastro de
informações
ITO_0174 - Validar SLA e Modelo por Região
Atividades:
•
•
•
•
•
•
•
Atendimento via HelpDesk
Analise de MCBF
Cadastro de Contrato Virtual
Cadastro de Técnico
Vínculo de técnico ao equipamento x atendimento
Aprovação de SLA
Analise Vida Útil
Troca Técnica
Analisar e cadastrar as solicitações de troca de
equipamentos e acessórios, de acordo com requisitos
mínimos contratado pelo cliente
ITO_0137 - Troca Técnica
Atividades:
•
•
•
•
•
Atendimento via HelpDesk
Reserva de Equipamentos
Cadastro de Troca
Liberação de Pedidos RCP
Acompanhamento do processo
Auditoria de Peças
Analisar os pedidos de peças (tipo CPP) solicitados
através do Wap, Web, Corporate e Mobilidade,
respeitando as especificações do fabricante e a
necessidade real de troca para atendimento do chamado
ITO_0112 - Auditoria de Peças
Atividades:
•
•
•
•
Auditar Pedidos CPP
Solicitação de Cadastro de Peças
Gestão da Carteira – CPP e COR
Atendimento demais áreas via HelpDesk
Indicadores
Gerar indicador operacionais (Serviços e Operações)
para análise de performance das atividades e gestão
dos processos
Atividades:
•
•
•
•
Indicadores de Gestão dos Serviços
Indicadores Operacionais
Apuração para Variável Técnica e Global
Relatórios e Indicadores pontuais
Auditoria Externa
Monitorar o parque de equipamentos instalados para
buscar conformidade com os parâmetros pré-estabelecidos
pelos fabricantes
Mensurar o grau de satisfação dos clientes e a qualidade dos
serviços prestados
Atividades:
•
•
•
•
Definir clientes que serão visitados
Inspecionar equipamentos com baixa performance
Emitir parecer das visitas
Monitorar ações
Manutenção Preventiva
Ação realizada em um equipamento com objetivo de revisar
e atuar em ações preventivas, levando em consideração o
tempo de vida útil de peças em ciclos com base na
quantidade de produção realizada
ITO_119 - Manutenção Preventiva
Atividades:
•
•
•
•
MP Reativa
MP Programada
MP Proativa
Analise de Rendimento
Orçamento
Gerar e transmitir orçamento de equipamento ou
componentes que foram danificados pelo usuário
ITA_30 - Orçamento
Atividades:
•
•
•
Gerar Orçamento
Transmitir Orçamento
Liberação dos Pedidos Aprovados.
Matriz de Contatos
Fabio Anderson Novaes
E-mail
[email protected]
E-mail
[email protected]
Telefone:
(11) 2103-9699
Telefone:
(11) 2103-9749
Responsavel
E-mail
Telefone:
[email protected]
(11) 2103-9699
Tiago Nunes Conde
E-mail
Telefone:
[email protected]
Responsável
Jorge Ferreira Da Silva
Telefone:
E-mail
[email protected]
Telefone:
(11) 9243-5154
Responsável
E-mail
[email protected]
Telefone:
(11) 2103-9731
Responsável
E-mail
Telefone:
PARQUE
Responsavel
Marcos Filippe Zanelato
E-mail
[email protected]
Telefone:
(11) 2103-9659
(11) 2103-9749
Joel Roberto De Souza Junior
E-mail
[email protected]
Telefone:
(11) 2103-8761 / 8149-9255
Diretor De Operações
E-mail
Telefone:
[email protected]
Wanderley Alves Gomes
(11) 2103-9728 e 98174-4188
E-mail
Responsável
E-mail
Luiz Fernando Alves Souza
Patricia Da Silva Jesus
[email protected]
COORDENADOR\DIRETORIA
Coordenador
Telefone:
(11) 2103-9742 / 54*24842
Back Office Serviços
Back Office Serviços
Responsável
Responsável
E-mail
Telefone:
Responsável
AUDITORIA EXTERNA
Responsavel
E-mail
Jorge Ferreira Da Silva
[email protected]
Telefone:
(11) 9243-5154
Responsavel
E-mail
Egidio Caldelas Fojo
[email protected]
Telefone:
(11) 9148-2516
MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Responsavel
Jonatham Dias Da Silva
E-mail
[email protected]
Telefone:
(11) 2103-9659
Back Office Serviços
Caroline Aparecida Mendes
Back Office Serviços
Responsável
AUDITORIA DE PEÇAS
Back Office Serviços
INDICADORES
Edilson Ramos Dias
Back Office Serviços
TROCA TÉCNICA
Responsavel
Back Office Serviços
Back Office Serviços
Matriz De Contatos Back Office Serviços
ORÇAMENTO
Responsavel
E-mail
Vanessa Vitorino De Sá
[email protected]
Telefone:
(11) 2103-8781
Responsavel
E-mail
Viviane Baldenebre Da Silva
[email protected]
Telefone:
(11) 2103-9687
MESA DE OPERAÇÕES
Missão da Mesa de Operações
Gerir os atendimentos técnicos e comprometer-se para
cumprir o Nível de Serviço acordado (SLA) com
excelência na gestão dos chamados técnicos,
aumentando a satisfação dos clientes e a
competitividade da empresa.
Organograma Mesa
de Operações
Wanderley
Gomes
Eq.Res.SP/
Filiais
SP
Serviços
1 colaborador
5 colaboradores
Diretor
Gestão de
contrato critico
BH
Margareth
Tufolo
1 colaborador
1 Colaborador
Mesa de Op.
Coordenadora
Visita
improdutiva
Gestão Procomp
1 colaborador
Filial
RJ
Débora
Alves
Fernanda Queiroz
Mesa de Op
Mesa de Op.
Líder de atendimento
Supervisora
Revendas
6 colaboradores
(Back-up) Férias
1 Colaborador
2 colaboradores
Filial
DF
1colaborador
OI/OD
Revendas
1 Colaborador
OI/OD
Filiais
2 Colaboradores
OI/OD
São Paulo
Filial
CTB /SC/BA
1 Colaborador
1 colaborador
Como Solicitar Atendimento Técnico
• O atendimento técnico deverá ser efetuado através do canal do Service
Desk , via web ou pelo telefone (011)2103-9753.
• Para abertura da solicitação é necessário ter o número de série do
equipamento ou contrato/item
• Caso o endereço esteja divergente do que está registrado em sistema,
antes de solicitar o atendimento técnico deverá sinalizar o Service Desk
para providenciar a correção, essa correção é muito importante para
evitar o envio do técnico no local indevido, gerando visita improdutiva.
Quando Solicitar Atendimento Técnico?
•
Quando o equipamento apresentar defeito, dúvidas sobre características do
equipamento, necessidade de uma revisão geral.
•
Dependendo do defeito reclamado, e avaliado a possibilidade de solução via telefone
sem a necessidade de enviar o técnico ao local, o Service Desk entrará em contato com
o cliente para orientações, caso não seja possível, será liberado atendimento para
depto. técnico providenciar o atendimento, conforme prazo de atendimento estipulado
em contrato (SLA).
•
Após abertura do chamado, se necessário solicitar informação sobre o atendimento
técnico, o cliente deverá acionar o nosso Service Desk.
Motivos de Bloqueio p/ abertura de OS
• UP GRADE, se o equipamento já foi liberado.
• Movimentação (Mudança de Endereço)
• Contrato vencido
• Cliente inadimplente
• Orçamento pendente de aprovação
• Ordem de Serviço em aberto por ter manutenção preventiva, visita
improdutiva, troca-técnica e aberto em duplicidade, a nova solicitação
entra bloqueada para análise se libera novo atendimento ou cancela a OS.
Posição de Atendimento Técnico
Para “Posição de Atendimento Técnico ou Solicitação de Prioridade” deve-se
abrir apontamento para Service Desk que é o canal exclusivo de nossos
clientes internos/externos.
Obs.: A Equipe da Mesa também providencia abertura de apontamento
quando existe necessidade de solução dos outros deptos para
conclusão do atendimento (transporte, Planejamento, estoque,
comercial, BK-Serviços, Service-Desk, etc.).
Prazos de Atendimento
• Ordem de serviço: Conforme SLA contratado junto ao cliente
• Ordem de Instalação e Desinstalação: 5 dias úteis após ativação/liberação
da OI / OD para atendimento, exceto troca-técnica.
• Manutenção Preventiva: 100 horas úteis
• CNPJ Único: 100 horas úteis
Gestão dos Chamados
•
A Mesa efetua a gestão através do Sistema Corporate. A partir do 2º semestre
será implantado um novo Sistema “FSA”.
•
A tela de Gestão funciona como um Painel de Controle, visando facilitar o
monitoramento dos atendimentos técnicos, em busca dos cumprimentos do SLA.
•
Esta tela é o “coração” da Mesa de Operações.
•
A responsabilidade da mesa é acompanhar as Os’s liberadas para atendimento.
•
Divisão de gestão: Equipe Residente, Campo, Implantação e Revendas.
•
O parque é definido por Filial, Endereço de Instalação, posição geográfica, técnico
executor.
•
A Mesa de Operações é responsável pela gestão de chamados técnicos,
interagindo com a supervisão técnica, equipe técnica, Back-office serviços;
suporte técnico, supervisão da rede e outros departamentos da Simpress, visando
sempre cumprir o SLA.
Gestão dos Chamados
• Quando o cliente necessita abrir um chamado técnico, pode ser
necessário mais de uma visita para que o mesmo tenha a sua solicitação
atendida. Cada uma dessas visitas é uma ocorrência da Ordem de Serviços
que mantém o mesmo número.
• As ocorrências, na Simpress, são identificadas por um número após uma
barra (“/”) no número da OS. Ou seja, uma OS com várias ocorrências
apresenta o mesmo número, que são reconhecidas pelo último dígito,
após a barra (por exemplo, 541977/1, 551977/2, 551977/3, etc), e são
tratadas pelos colaboradores usualmente por “/1” (barra 1), “/2” (barra 2),
etc.
•
Assim sendo, uma OS sempre nasce como uma “/1”.
Contrato Virtual
Uso inadequado do equipamento
•
Havendo constatação de uso inadequado, por qualquer dano causado no
equipamento, o cliente será advertido.
•
A utilização dos equipamentos para fins diversos dos que se destinam ou fora
das condições normais previstas no Manual do Usuário;
•
O uso inadequado dos equipamentos permitirá à Simpress cobrar à parte os
seus serviços de ajustes e manutenção necessários, mediante emissão de
orçamento, no qual constarão peças danificadas, materiais de consumo,
despesas de deslocamento, mão-de-obra técnica e eventuais estadias;
•
Nesta situação, o atendimento somente ocorrerá após a aprovação formal do
orçamento pela Locatária.
CNPJ único
•
CNPJ único são contratos que o cliente não tem CNPJ do local aonde o equipamento está
instalado. Atualmente não estamos mais aceitando contratos aonde o cliente não tem CNPJ
no local, exceção somente com autorização da Diretoria.
•
Assistente comercial deve abrir chamado para a área de contratos alterar o SLA de
atendimento e solução para 100 horas úteis.
•
A assistente comercial deve informar para Mesa de Operação a necessidade de alteração do
parque ,que irá providenciar o preenchimento do formulário e direcionar a solicitação para
supervisão de rede.
•
Supervisão de rede irá abrir o help desk para o BK- Serviços alterar o parque
•
Após alterações do parque a assistente comercial deve informar ao Servicedesk para que o
mesmo abra o chamado e no campo de observação da OS seja colocado o endereço /
contato e telefone onde fisicamente o equipamento está instalado.
•
Caso precise de peças para efetuar o atendimento técnico, as peças serão enviadas para o
endereço registrado no sistema do CNPJ, e o cliente deverá enviar as peças para o local
correto.
Visita Improdutiva
Foi implantado a partir de Setembro/2012, um novo processo que ao
encerrar uma Ordem de Serviço (OS/OI/OD) o técnico conseguirá classificar
um atendimento como uma Visita Improdutiva. Essa nova classificação de
finalização dos atendimentos ajudará as equipes a manterem a alta
performance no atendimento ao cliente.
São consideradas Visitas Improdutivas as situações que impossibilita a
conclusão do atendimento técnico, como por exemplo:




Falta de infraestrutura;
Ausência do cliente ou responsável pelo equipamento;
Alteração de endereço sem prévia comunicação;
Emendas de feriados, etc.
Impactos na gestão de atendimento técnico
• Cliente movimentar equipamento de endereço e não comunicar a Simpress.
• Demora na alteração do endereço aonde o equipamento está fisicamente.
• Pessoa de Contato; Telefone; Departamento; Horário de Expediente
desatualizado no sistema.
• Mesa de Operações não ser comunica com antecedência quando a
restrição de entrada no cliente para realizar atendimento técnico.
• Acionamento direto com Assistente da Mesa de Gestão para
posicionamento de chamados, deve-se acionar o Service Desk que irá gerar
apontamento para depto. Responsável pela pendência de atendimento.
INTEGRAÇÃO DE NOVOS GERENTES DE CONTA
Motivação
• A palavra motivação tem sua origem no Latim moveres que
significa mover, o ato de motivar é ativar um impulso interno
que nos leva a uma ação específica.
Motivação
• Minha meta nesta apresentação:
• Despertar em todos vocês :
1. A vontade, o desejo, o anseio de realizar algo.
2. De buscarem tudo que for necessário para superarem suas
metas até porque batê-las é obrigação
•
“ Ou seja de se moverem”
• Passar o passo a passo pós fechamento do negócio
Motivação
• Case Ilton
• Estou na Simpress desde 2005
• Entrevista: Me disseram que poderia ficar Rico
• Simpress não tinha identidade nos apresentávamos como
Ricoh
• Carteira que recebi:
•
Um cliente com faturamento de R$ 120,00 / mês
• Ou seja comissão deste contrato era de R$ 5,00 / mês
Fronteira / Estratégia
• Pensei como eu ficaria Rico nas condições da época?
•
•
•
•
•
Teria que trabalhar muito
Investir muitas horas do meu dia
Ajudar a Simpress a ter identidade própria
Realizar muitos prospects para buscar um pipeline forte
Me preparar para cada visita buscando informações como:
1.
2.
3.
•
conhecer a empresa que estarei visitando
conhecer os clientes desta empresa
buscar dados para saber quais são as dores deste tipo de cliente
Não existe uma segunda primeira chance de sucesso nesta visita
ou seja : agregaremos ou não valor
Motivação
• Dados de HOJE
• Vale ressaltar que o que vou descrever abaixo, é para
demonstrar que não temos limite de onde podemos chegar :
•
•
•
•
•
Tenho o apto que eu queria, muito grande e quitado
Tenho os carros que eu queria e quitados
Viajo para onde eu quero com a minha família
Minha carteira já passou dos R$ 1.600.000,00 / mês
Continuo crescendo em metas pessoais e profissionais
Vender valor agregado
• Para vender valor agregado:
1.
2.
3.
4.
Precisamos conhecer a Simpress institucionalmente
Seus produtos
Serviços
Soluções
MPS – Laser – Como fazer:
•
Simular uma proposta Técnica e comercial
• MPS – Laser
•
http://portal.simpress.com.br/Comercial/Corporate/default.aspx?RootFolder=%2fComercial%2fCorporate%
2fPolticas%20e%20Prticas%20Comerciais%2fProposta%20Comercial&FolderCTID=&View=%7b1580D9
FB%2dF3D3%2d447C%2dA4D4%2d42E1CCE7B120%7d
• Fichas para proposta laser
•
Terão acessos aos serviços, soluções, modalidade de faturamento e metodologia de
implantação e manual de uso Configurador
•
http://portal.simpress.com.br/Comercial/Corporate/default.aspx?RootFolder=%2fComercial%2fCorporate%
2fPolticas%20e%20Prticas%20Comerciais%2fProposta%20Comercial%2fProposta%20Comercial%20MP
S%20%28Impress%c3%a3o%20Laser%20Geral%29%2fFichas%20para%20Proposta%20Comercial%20L
aser&FolderCTID=&View=%7b1580D9FB%2dF3D3%2d447C%2dA4D4%2d42E1CCE7B120%7d
MPS – Térmicas – Como fazer:
•
Simular uma proposta Técnica e comercial
• MPS – Térmicas
•
http://portal.simpress.com.br/Comercial/Corporate/default.aspx?RootFolder=%2fComercial%2fCorporate%
2fPolticas%20e%20Prticas%20Comerciais%2fProposta%20Comercial%2fProposta%20Comercial%20Impr
ess%c3%a3o%20T%c3%a9rmicas&FolderCTID=&View=%7b1580D9FB%2dF3D3%2d447C%2dA4D4%
2d42E1CCE7B120%7d
• Fichas para proposta Térmicas
•
Terão acessos aos serviços, soluções, modalidade de faturamento e metodologia de
implantação e manual de uso Configurador.
•
http://portal.simpress.com.br/Comercial/Corporate/default.aspx?RootFolder=%2fComercial%2fCorporate%
2fPolticas%20e%20Prticas%20Comerciais%2fProposta%20Comercial%2fProposta%20Comercial%20Impr
ess%c3%a3o%20T%c3%a9rmicas%2fFichas%20para%20Proposta%20de%20T%c3%a9rmicas&FolderCT
ID=&View=%7b1580D9FB%2dF3D3%2d447C%2dA4D4%2d42E1CCE7B120%7d
Pós fechamento do negócio - DPO
• Acionar o Departamento de projetos operacionais ( DPO )
• Passos que devem ser seguidos para acioná-los:
• Preencher o escopo preliminar para determinar a complexidade do projeto
• ( prop 003 Escopo preliminar do negócio )
• http://portal.simpress.com.br/projetos/Novos%20Projetos/Forms/AllItems.a
spx
COMO SALVAR ESTE DOCUMENTO:
(1) Após todo o preenchimento, ir em: Arquivo, Salvar Como, e alterar somente a palavra MODELO para o seu determinado cliente e numeração de contrato;
(2) Em seguida, localizar a Pasta "NOVOS PROJETOS";
(3) Dê um duplo click e finalize clicando em Salvar.
Qualquer dúvida, favor entrar em contato com a equipe de Projetos: Tel. 0XX11 – 2103-9662/8796.
Pós DPO – Check list
• Emitir o check list para poder gerar o contrato e os itens
• http://portal.simpress.com.br/Comercial/Corporate/default.aspx
Metas pessoais
Trabalhe na Simpress e mantenha seu FOCO que o
resultado aparecerá com certeza.
ROTINA DA ASSISTENTE COMERCIAL
Rotina da Assistente Comercial
• Assim que o novo Gerente de Contas entra na empresa será definida uma
Assistente que dará suporte com relação a diversas atividades comerciais
administrativas e comerciais.
• Atualmente cada Assistente Comercial atende um grupo de Gerentes de
filiais distintas (ou seja, um mix de GC´s de cada filial).
Ao entrar na empresa, a Assistente será responsável por solicitar:
•
•
•
•
- Materiais eletrônicos;
- Empréstimo de aparelho de comunicação;
- Acessos
- Acomodação física.
Atividades
Após o período de treinamento interno, iniciam as visitas nos Clientes e a partir deste
momento a Assistente auxiliará nas demais solicitações, sinalizadas abaixo:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
- Solicitação de cartão de visita;
- Solicitação de material de escritório;
- Preparar kit catálogo para Gerente de Contas;
- Organização de reunião;
- Preenchimento formulário internos/ Distribuição de formulários para coletas de assinaturas;
- Documentos Cadastrais da Empresa;
- Serviço de motoboy;
- Disponibilidade de estoque (novo ou semi-novo);
- Pedido de venda de consumível (temporário);
- Cadastro de novo endereço no sistema;
- Posição de liberação de pedido, entrega e status de instalação (quando não é acompanhado
pelo depto DPO);
- Solicitação de frete de movimentação de equipamentos / cadastro do processo no sistema;
- Cadastro de devolução e coleta de equipamento no sistema;
- Simulação de multa contratual;
- Atualização de dados do item no sistema e
- Conferência dos relatórios de despesas.
Atividades
• Além disso, a Assistente estará á disposição para sanar eventuais dúvidas,
caso surgem durante as atividades no Corporativo. Exemplo que ocorre
com frequência: para qual depto deverá ser direcionada uma determinada
solicitação.
• Caminhos importantes que o próprio Gerente de Contas poderá acessar e
que estão disponíveis no portal Simpress:
• -Abertura de apontamento (Principalmente para solicitação de abertura
de chamado técnico e prioridade de instalação):
Caminho: portal Simpress/ Service Desk /(F2)Pesquisa Atendimento
• Abertura de Chamados para os deptos internos (Como RH, TI, Contratos,
DRA entre outros).
Caminho: Portal Simpress/Help Desk Corporativo
• Formulários utilizados por todos deptos da companhia, conforme padrão
ISO
Caminho: portal ISO/Sistema de Gestão de Qualidade/Formulários
SERVICE DESK – CCENTER, N1 E INIBIÇÃO
Service Desk
CCenter
Nível 1
• Opção 1 – Consumível;
• Opção 5 – Outros Assuntos;
• Opção 2 – Atendimento Técnico;
• Apontamento;
• Opção 3 – Contadores.
• Coletas;
• E-mail;
• Portal Web.
Inibição
• Inibições de chamados técnicos
Atendimento do Ccenter
O Ccenter atende as opções do telefone 2103-9753.
CCenter
Opção 1 - Consumíveis
•Opção 1 – Consumível
•Opção 2 – Atendimento
Técnico
•
•
•
•
Solicitar Material de Consumo;
Solicitar Coleta de Material;
Solicitar Posição do material;
Dúvidas sobre o portal Web.
Opção 2 – Atendimento Técnico
•Opção 3 - Contadores
• Solicitar Visita Técnica;
• Posição sobre chamado técnico.
Opção 3 - Contadores
• Informar contadores;
• Dúvidas sobre contadores.
Nível 1
Nível 1
•Opção 5 – Outros
Assuntos.
•
Atende a opção 5 – Outros Assuntos (dúvidas, Sugestões e Reclamações).
•
Apontamento – Nível 1 é responsável em fazer todo o intermédio de
apontamentos entre Cliente x Departamentos e departamentos x
departamentos.
•
Coletas – Coletas de cartucho Vazio (CCenter e Web);
•
E-mail – Recebe, trata e controla os e-mails dos clientes que não utilizam o
Portal Web e o Telefone para as solicitações.
•
Portal Web – Recebe Todos os apontamentos gerados no Portal e atua
diretamente ao ambiente web em dúvidas e reclamações.
•Apontamento
•Coletas
•E-mail
•Portal Web.
Inibições
Inibição
• Inibições de chamados
técnicos.
•
Uma equipe com analistas de Hardware com especialidade em Inibir
chamados abertos pelo Ccenter ou Portal Web;
•
Todos os chamados que são passíveis de Inibição obedecem a uma regra,
onde o chamado antes de virar uma OS fica cerca de 30 minutos na fila de
Inibição, em casos de não atendimento dentro do tempo estipulado é
gerado uma OS automaticamente;
•
Abaixo os problemas que são passíveis de inibição.








Atolamento;
Config. da Funcionalidade;
Cópia/ Impressão Cortadas;
Cópia Manchadas;
Copia Riscada;
Driver de Impressão;
Indica Falta de Toner;
Instalação em rede;
PÓS VENDAS
Integração – Pós Vendas
Contato
Estrutura
Diretor
Carlos Pulici
(11)2103-9753 – Opção 4
Atendimento ao Gestor do Contrato no que tange:
• Priorização de atendimento técnico e entrega
de consumíveis de equipamentos críticos.
Gerente
Moacir Cardoso
• Análise e gestão de envio de consumíveis.
• Avaliação / Solicitação de material de consumo
para cobrir picos de produção.
Coordenadora
Viviane Spiller
• Tratar questões operacionais com SLA não
cumprido.
Escalonamento
• Resolver emergencialmente casos onde
operação do cliente foi ou será impactada.
Departamento constituído de 18 analistas
• Acompanhar os problemas existentes até sua
conclusão.
Cada analista possui uma carteira de clientes dividida
também por Gerente de Contas
• Garantir
a
interessadas.
O departamento atende de segunda á sexta-feira das
8h ás 18h
• Garantir
internos.
comunicação
escalonamento
das
de
partes
problemas
Integração – Pós Vendas
Atuação do Analista de Pós Vendas
Recebe
demanda do
cliente
• E-mail do cliente;
• Ligação do cliente;
• Solicitação do GC;
Aciona Áreas
Internas
• Via Apontamento;
• Via e-mail;
Cobra retorno
das áreas
acionadas
• Via Apontamento;
• Via Telefone;
• Pessoalmente;
Demanda
solucionada
• Via Apontamento;
Informa a solução
aos
envolvidos/cliente
• Via e-mail;
• Via Telefone;
Integração – Pós Vendas
Como o pós venda deve ser acionado?
CLIENTE
Durante o projeto do cliente o GC/DPO deve informar o cliente que o caminho dele para
acionamentos por problemas deve ser o pós vendas. Após a entrada do cliente em Operação,
será designado um analista especifico para ser responsável por este cliente.
O Analista entrará em contato com este cliente (Gestor de Contrato) para se apresentar, se
colocar á disposição do cliente e informar seus contatos para futuros acionamentos.
GERENTE DE CONTAS
Quando o cliente acionar o Gerente de Contas para resolver problemas, o GC deverá informar
o cliente que o ponto de contato dele para estes casos é o Pós Vendas. Não deve acionar áreas
internas diretamente pois todos estão orientados á receber demandas de problemas vindas
apenas do pós vendas e estes serão tratados com prioridade.
Caso o gerente de contas encontre alguma dificuldade no tratamento executado pelo analista,
o mesmo deve escalonar a gestão do departamento (Viviane Spiller / Moacir Cardoso / Carlos
Pulici) e serão tomadas as devidas ações inclusive de alinhamento com o analista caso seja
identificada alguma falha de atuação.
Com estas medidas, estaremos trabalhando sempre para melhoria continua do nosso
departamento!
NOC
MOSAICO DE SOLUÇÕES SIMPRESS ON SITE
SOS ENTERPRISE – EQPTOS EM REDE
AMBIENTE COM LIBERAÇÃO À INTERNET
Instalação em Servidor Preferencialmente
SIMPRESS
SOS OFFLINE – EQPTOS EM REDE
AMBIENTE SEM LIBERAÇÃO À INTERNET
Instalação em Servidor ou Estação do
Usuário
SIMPRESS
Envio
Manual
Não é Necessária Instalação
Envio
Automático
Envio
Manual
SOS USB – EQPTOS LIGADOS À PORTA USB
AMBIENTE COM LIBERAÇÃO À INTERNET
Instalação no Servidor e nas
estações de trabalho
Instalação nas Estações de
Trabalho
SOS USB Host &
SOS USB Client
SOS USB Host &
SOS USB Client
SIMPRESS
SOS USB Host &
SOS USB Client
SOS USB Client
SOS USB Client
SOS USB Client
SOS USB Host &
SOS USB Client
BACK OFFICE COMERCIAL
Sumário
1. Equipe
2. Gestão de Carteira Revenda
3. Gestão de Carteira Corporate
4. Processo de expedição em 03 dias
5. Processo de Venda Canal Corporativo
Equipe BKC
Agnaldo
Enias
Coordenador
Deise
Supervisora
Leonardo
Assist.Adm.
Fernando Lemos
Analista Sr./Gestão Carteira
Gestão da Carteira de Pedidos
BC (Papel) e VC
Rafael
Analista JR. Gestão Carteira
Natalia
Analista JR. Gestão Carteira
Revenda
Corporate
Vanessa
Assist.Adm.
Gestão do processo de
expedição 03 dias
Beatriz
Assistente Adm.
Geração de itens e validação
de dados processo de 03 dias.
Aline
Assist.Adm.
Validação de dados, Geração
de Pedidos, inclusão de
equip/acess. e Alteração de
Endereços
Aline Nunes
Assist.Adm.
Atendimento Pós Venda
Mariana
Assist.Adm.
Liberação de Pedidos de Peças
Gestão de Carteira Revenda
1.
Entrada – Os pedidos da revenda são
gerados através do Site pelo
Revendedor.
2.
Liberações – O BKC trata todos os
pedidos gerados da revenda, com meta
de liberações de 01 dia.
3.
Gestão da Carteira – Os pedidos de
peças são agrupados, conforme entrada
para evitar a liberação de pedidos com
valores baixos, e visando a otimização
da separação e frete.
4.
Pós venda revenda – Temos um canal
de atendimento aos revendedores, para
atendimento de reclamações e
informações após a venda.
Gestão de Carteira Corporate
1.
Entrada do Processo – Após geração do pré contrato pela área de cadastro (SP)
ou assistente comercial (Filiais), o pré contrato passa pela aprovação do gerente
comercial e área de contratos. O BKC visualiza para geração de item e pedidos
após aprovação.
Para GED e BPO o processo e áreas
envolvidas ocorrem sob
demanda/modelo de negócio, não
permitindo uma pré-formatação
processual.
Gestão de Carteira Corporate
2- Geração dos Pedidos – Para geração dos pedidos é necessário o cadastro e
aprovação de SLA.
3- Analise da Carteira – Todos os contratos são analisados, para verificação das
pendências de retorno de aditivo e/ou contrato, após analise verificamos
disponibilidade de estoque.
4 – Disponibilização da Carteira – A carteira é disponibilizada diariamente no caminho
abaixo, para visualização das pendências.
Portal/Operações/BKC/Carteira Corporate
Gestão de Carteira Corporate
Regras Liberações
• Aditivo
•
Caso o documento esteja vencido ou não contemple a inclusão, o Gerente
Comercial de cada equipe possui alçada, para aprovação do envio sem a
documentação atualizada.
• Contrato
• Contratos novos, precisam do retorno do contrato assinado para liberação, a área
de contratos possui alçada para autorizar o envio, somente com assinatura do
cliente. Somente a presidência tem alçada para aprovação de envio sem assinatura
do cliente em contrato.
• Roteiro Operacional, para envio dos equipamentos o RO tem que estar assinado
pelo cliente e áreas internas, o Diretor de operações possui alçada para autorização
sem as assinaturas no documento.
• Instalação do SOS, o software precisa ser instalado para envio dos equipamentos, o
Diretor de operações possui alçada para aprovação sem o envio do documento.
Gestão de Carteira Corporate
Regras Liberações
• Validação
•
Antes da liberação é necessário a validação de dados com o cliente, confirmando
a infra estrutura para recebimento do equipamento e dados para entrega.
• Caso o cliente não possua infra o equipamento não é liberado sendo reprogramada
a liberação ou inclusa como Cronograma GC.
• Envio Parcial
•
Para liberação parcial de equipamentos, precisamos da aprovação do comercial
alinhado com o cliente, sendo enviado parcial somente acessórios que não são
essenciais para o funcionamento e vão chegar após 25 dias.
Gestão de Carteira Corporate
Regras Gestão de Carteira
• Validação Antes da liberação é necessário a validação de dados com o cliente,
• Tempo
Pedidos
em Carteira
confirmando
a infra
estrutura para recebimento do equipamento e dados para entrega.
•• Caso
Tempo
Maximo
permanência
de pedido emnão
carteira
são desendo
90 dias,
após este
o cliente
nãode
possua
infra o equipamento
é liberado
reprogramada
período
o pedido
é cancelado.
a liberação
ou inclusa
como Cronograma GC.
•• Antes de envio da proposta ao cliente é necessário consultar o BKC a disponibilidade
de equipamentos e acessórios, para inclusão da data prevista de liberação.
• Não são efetuamos empenho de produtos para pedidos com pendências de aditivo
e/ou contrato.
Processo de 03 dias
• Todos os pré contratos de aditivo são tratados dentro do processo de 03 dias.
• Tratados como emergências e tem como meta a liberação no 2º dia após entrada.
• Impeditivos do processo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Contato para validação Cadastrado errado
Pré contrato não aprovados pelo Gerente Comercial com a pendência de aditivo
Demora retorno na validação
Paralisação canal corporativo (atendimento Canal Revenda)
Cronograma GC (Programações de liberações)
Falta de Produtos
Processo de Venda Canal Corporativo
• Efetuamos venda de equipamentos/acessórios/consumíveis e papel
• Frete Cortesia e condição de pagamento parametrizada 30 dias
• Implementações no sistema para automatização do processo
• Venda de Consumíveis e Papel serão efetuadas via Site pelo próprio cliente
(somente para contratos parametrizados)
• Inclusão de equipamentos/acessórios em processo de venda serão efetuados via
pré contrato pela área de cadastro (SP) e assistente comercial (Filiais)
Carteira Revenda
Rafael Rocha / Mariana Noronha Fone: (11)2103-8775
[email protected]
Carteira Corporate
Natalia Evelyn / Fernando Lemos Fone: (11) 2103-9796/8750
[email protected]
Deise Rodrigues
(11) 2103-9669
[email protected]
SUPRIMENTOS
ÁREA CONSUMÍVEIS
Suprimentos
Premissas e cálculo para envio de toner pro ativo;
Média móvel de Produção (4 meses)+ Sazonalidade (2011 X 2012) + Desvio Padrão de Produção
(últimos 4 meses)
Com esse cálculo identificamos quanto toner devemos enviar para cada equipamento, mas ainda é
necessário a validação de alguns desvios, segue abaixo a relação de desvios a analisar;
•
•
•
•
•
•
•
•
Equipamentos sem produção;
Equipamentos onde o vencimento do contrato seja menor que 90 dias;
Equipamentos que utilizam toner sem vida útil parametrizada no sistema;
Equipamentos com rendimento de toner menor que 30%*do que o informado pelo fabricante;
Equipamentos com rendimento de toner maior que 140%* do que o informado pelo fabricante;
Equipamentos onde o desvio padrão é maior do que o 1,5* a produção média;
Equipamentos onde tivemos pedidos adicionais ao longo do mês anterior;
Equipamentos instalados a menos de 120 dias;
Esses desvios atualmente estão na ordem de 15.000 equipamentos, ou seja, 23% do parque.
* O parâmetro de rendimento e desvio padrão será ajustado conforme o modelo (qtde de desvios) forem sendo sanados
Descrição das Atividades Macros da Área
Planejamento
Operação
•
•
•
•
•
•
•
•
Planejamento de Pró Ativo
Relacionamento/ Interação com
demais áreas
Validação de Pedidos liberados
dia/dia
Cronograma de Atividades (realizar x
executar)
Apuração de erros recorrentes
Filtro de execução
Definição de Processos otimizados
•
•
•
•
•
•
•
Alinhamento e execução de atividades
(conforme cronograma)
Realização de Atividades Diárias
Atendimentos dos Apontamentos
Indicadores diários
Resolução de ocorrências diárias
Analises Esporádicas
Acompanhamento de carteira de pedidos
Performance de entregas e ocorrências
Benefícios
Além da redução com fretes, o fato de anteciparmos o envio de toner na ponta apresenta
alguns benefícios:
•
•
•
•
•
•
Minimiza efeitos de greves como da receita federal e dos correios;
Eventos municipais, estaduais ou mesmo regionais que provocam atrasos nas entregas,
entre outros;
Melhor prazo de entrega com custo menor;
Aumento da satisfação de clientes;
Equipamentos disponíveis para produção;
Desempenho mais estável do estoque em função de uma previsão uniforme dos pedidos
Auditar BC´s requisitados
Validar solicitações de pedidos requisitados para os clientes,
para direcionamento de cartuchos aos mesmos
Atividades:
•
•
•
Atendimento da solicitação
Analises das informações (vida útil, período do ultimo
envio, números de páginas já direcionadas x produzidas)
Validação final, justificando ou não o direcionamento
para reposição
Nº de Pedidos analisados
Janeiro a Junho
Pedidos Analisados
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
6,486
2,142
4,582
8,003
2,216
1,416
5,399
6,800
4,107
7,565
5,213
7,007
NOC
WEB
20,896
CALL
10,595
12,228
11,556
8,201
jan-13
fev-13
mar-13
abr-13
mai-13
11,932
jun-13
Resumo:
 Número de pedidos analisados pela a equipe de auditoria 136.344.
 Desenvolvimento de ferramenta para apurar produtividade (liberação x recusa) por analista.
Garantir a reposição de cartuchos nos clientes
Atender as necessidades dos clientes de modo eficaz
Atividades:
•
•
•
•
Analisar prioridade de envio
Analisar ponto de origem de pedidos emergências
Identificar nível de prioridade para BC, e se preciso,
realizar alinhamento interno com área de operação e
transporte
Acompanhamento do processo
Apontamentos Consumível
Total Consumível
2,500
2,216
2,000
1,435
1,500
1,650
1,613
1,470
1,444
1,532
Abr-13
Mai-13
Jun-13
1,420
1,192
1,000
675
609
695
500
0
Jul-12
Ago-12
Set-12
Out-12
Nov-12
Dez-12
Jan-13
Fev-13
TOP 6
1200
Mar-13
Coleta de toner
Dados do recebedor \ Comprovante de Entrega
1000
800
Envio emergencial
600
Liberação do pedido pela auditoria
400
Priorização Expedição
200
Solicitação de Material de Consumo
0
Jul-12 Ago-12 Set-12 Out-12 Nov-12 Dez-12 Jan-13 Fev-13 Mar-13 Abr-13 Mai-13 Jun-13
Apontamentos Consumível
Qtde Pedidos Emergenciais - Junho
Emergencial
300
272
250
200
199
150
183
173
141
135
107
100
0
86
70
50
6
Jul-12
162
32
Ago-12
Set-12
Out-12
Nov-12
Dez-12
Jan-13
Fev-13
Mar-13
Abr-13
Mai-13
Jun-13
Pareto Canal de entrada
70
100%
60
80%
50
40
60%
30
40%
20
20%
10
0
0%
CALL
NOC
WEB
Apontamentos Consumível
Pareto clientes sobre Emergencial- Junho
46%
48%
50%
MJ
PEPSICO
SABESP
T4F
44%
MRV
CENCOSUD
ARCOS
41%
SONY
REXAM
39%
SBT
SP SSP
35%
37%
43%
MYRIAN EMP.
25%
30%
22%
27%
32%
REDE D OR
DASA
14% 19%
TRW
10%
UNIDAS SA
6%
OAB MG
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
UNIMED
Top 20 - Pareto por cliente
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Resumo:
 Tivemos 162 apontamentos solicitando envios emergenciais, distribuídos entre 85 clientes. Onde os 18 clientes
acima, representam 50% do total de apontamentos no mês de Junho.
 OAB MG: Contador desatualizado, ocasionando a falta de registro de produção.
 Unidas: Residente solicita reposição de toner no “urgente”, após acabar o último toner. Contatar responsável para
alinhar e validar estoque para manter cartucho reserva.
 TRW: Contador desatualizado, ocasionando a falta de registro de produção e solicita reposição de toner quando o
da máquina acaba.
Atender demandas através do Pró-Ativos
Analisar períodos de pico para reposição de cartuchos aos
clientes. Otimização de pedidos sem que os clientes
solicitem. Direcionamento com eficiência, sem que haja
envios excessivos que ocasione qualquer insatisfação aos
clientes
Atividades:
•
•
•
•
•
Analisar período de variação de pedidos (pico sazonal)
Otimizar requisições
Analisar custo de operação
Priorizar por regiões para envios, considerando a região
mais distante como prioridade
Programar com áreas internas, período, número de
pedidos e quantidade de itens para direcionamento
Custo Toner – Jan a Jun
Jan a Jun
446,930
100%
17%
17%
17%
13%
14%
12%
15%
15%
Ricoh
4,718,428
Samsung
12,068,614
Brother
80%
15%
60%
jun/13
mai/13
abr/13
15%
16%
15%
fev/13
3%
40%
jan/13
13%
27%
17%
18%
Ricoh
70%
Samsung
20%
27%
Brother
20%
22%
Samsung
Brother
0%
Ricoh
*Valores em R$
mar/13
Evolução dos 20 maiores custos de toner
Consumo Histórico
Evolução Top 20 - Valores x %
R$ 1,400,000.00
R$ 1,200,000.00
5%
0%
0%
0%
1,293,889
-5%
R$ 1,000,000.00
-8%
-7%
-10%
R$ 800,000.00
881,306
-10%
885,573
-15%
815,939
762,593
R$ 600,000.00
Total Geral
% Evolução
684,024
R$ 400,000.00
-20%
-25%
R$ 200,000.00
-30%
-32%
R$ 0.00
-35%
Jan-13
Fev-13 Mar-13 Abr-13
mai/13
jun/13
*Valores em R$
Resumo:
 Percentual de evolução mês a mês, para acompanhamento mais preciso (planejamentos e
mapeamentos) para futuros reabastecimentos e otimização.
 Representam cerca de 31% do custo
Indicadores de Custos
Gerar indicadores diariamente de distribuições, para
análise dos custos
Atividades:
•
•
Indicadores de Custos
Performance entre Ricoh, Samsung e Brother
Top 5 Ricoh
100%
41,055
90%
30,110
45,107
37,568
23,891
25,347
55,036
80%
30,115
53,422
70%
57,811
40,149
33,660
60%
44,448
5,667
33,040
51,477
50%
32,232
32,223
101,453
40%
25,566
53,167
jun/13
mai/13
abr/13
mar/13
14,336
22,112
fev/13
jan/13
30%
84,836
20%
79,811
72,383
83,171
51,272
10%
0%
VOLKSWAGEN
CEA
COSAN
FLEURY
MERCEDES BENZ
*Valores em R$
Resumo:
 Essas 5 contas representam 10% de todo custo de toner Ricoh
 Fase atual levantamento e analise de informações (Custo milheiro, área de cobertura,
estoque na ponta, modelo de gestão, parque, coleta de contador)
 Divisão desses clientes entre os analistas, cada um fará a gestão de um cliente
Custo Milheiro Ricoh – Impressora PB
Resumo:
 Custo Alinhado
 Começar a medir redução em frete com consolidação
 Manter Envio alinhado a produção
Custo Milheiro Ricoh – MFP PB
Resumo:
 Custo Alinhado
 Começar a medir redução em frete com consolidação
 Manter Envio alinhado a produção
Custo Milheiro Ricoh – Impressora COR - COR
Resumo:
 Custo ainda com oportunidade, necessário ficar sempre 30% abaixo do nominal
devido a utilização do Preto para efetuar páginas cor.
Custo Milheiro Ricoh – Impressora COR - PB
Resumo:
 Maior desafio em Cor, equalizar custo milheiro de toner PB
 Medir/Analisar qual % de impressão PB em equipamentos Cor
Custo Milheiro Ricoh – MFP COR - COR
Resumo:
 Custo Alinhado
 Manter Envio alinhado a produção
Custo Milheiro Ricoh – MFP COR - PB
Resumo:
 Maior desafio em Cor, equalizar custo milheiro de toner PB
 Medir/Analisar qual % de impressão PB em equipamentos Cor
5 maiores custos Samsung
100%
80,976
45,884
90%
80%
49,605
70%
50,296
60%
67,495
50%
40%
33,540
63,959
32,267
65,211
40,026
103,291
52,154
59,000
50,977
25,228
39,209
40,285
30%
68,892
35,433
49,562
61,987
53,103
43,190
20%
10%
91,655
56,179
47,855
mai-13
28,813
abr-13
25,034
mar-13
26,202
fev-13
jan-13
62,799
0%
DASA
OAB SP
REDE D OR
MRV
jun-13
TJ MG
*Valores em R$
Resumo:
 Essas 5 contas representam 33% de todo custo de toner Samsung
 Fase atual levantamento e analise de informações (Custo milheiro, área de cobertura,
estoque na ponta, modelo de gestão, parque, coleta de contador)
 Divisão desses clientes entre os analistas, cada um fará a gestão de um cliente
Custo Milheiro Samsung
Resumo:
 Manter custo atual e apoiar na coleta de contadores (implantação de SOS e atualização
de contadores para liberação de pedidos)
5 maiores custos Brother
100%
27,501
90%
17,269
80%
99
43,038
16,178
4,832
13,418
4,001
1,636
37,267
74,043
26,611
70%
154,768
4,133
20,290
51,885
3,217
30%
20%
29,098
10%
37,213
69,678
jun/13
mai/13
abr/13
38,656
26,850
40%
3,278
1,371
27,560
60%
50%
5,025
4,021
mar/13
fev/13
jan/13
56,556
7,344
4,257
0%
CENCOSUD
AMIL
MINISTERIO PUBLICO
DA UNIAO
TJRJ
SEEPLAG
*Valores em R$
Resumo:
 Essas 5 contas representam 57% de todo custo de Brother
 Fase atual levantamento e analise de informações (Custo milheiro, área de cobertura,
estoque na ponta, modelo de gestão, parque, coleta de contador)
 Divisão desses clientes entre os analistas, cada um fará a gestão de um cliente
 Ciclo de um cartucho Brother é de 3 meses em média
Custo Milheiro Brother
Resumo:
 Manter custo atual e apoiar na coleta de contadores (implantação de SOS e atualização
de contadores para liberação de pedidos)