Transcript Den Wandel gestalten – Changemanagement als Aufgabe

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Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung
Dr. Michael Schottmayer
Den Wandel gestalten – Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung
1. Vorstellung des Referenten
2. Wandel – weshalb?
3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung
4. Rollen im OE-Prozess
5. Ablauf eines OE-Prozesses
6. OE-Entwicklungsstruktur
7. Widerstand in OE-Prozessen
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Dr. Michael Schottmayer
Den Wandel gestalten – Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung
1. Vorstellung des Referenten
Dr. Michael Schottmayer
• Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Universität Bremen
im Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie.
• Nach den Richtlinien der DGSv anerkannter
Supervisor.
• Seit 15 Jahren tätig in der Lehre und Begleitung
studientischer Teams.
• Forschungsschwerpunkt: Kooperations- und
Kommunikationsbarrieren im Betrieb.
• Mitarbeiter der Transferstelle für Management und
Organisationsentwicklung
Schwerpunkte: Supervision, Teamentwicklung,
Organisationsentwicklung
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Den Wandel gestalten – Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung
2. Wandel – weshalb?
Grundsätzlich:
Organisationen können als relativ stabile Systeme betrachtet werden mit klar
definierten Zielen, Aufgaben, Abläufen sowie Rollen ihrer Mitglieder.
Entwicklung findet statt, um die Organisationsziele besser erreichen, Aufgaben
besser erfüllen zu können und Abläufe zu optimieren (Verbesserungslernen).
Voraussetzung für die Weiterentwicklung ist, dass damit verbundene
Veränderungen mit vereinbar sind. dem Selbstverständnis der
Organisationsmitglieder.
Wandel wird möglich, wenn sich wandelnde Außenanforderungen ein
Überdenken der Ziele und Aufgaben der Organisation erfordern.
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2. Wandel – weshalb im Kindertageseinrichtungs-Bereich?
Im Wandel begriffene Anforderungen:
Der Bereich der Kindertageseinrichtungen befindet sich auch weiterhin in
bewegten Zeiten.
Stichworte wie
• steigende Anforderungen bei Ressourcenknappheit
• Weiterentwicklung der Angebotsformen bei zunehmendem Personalmangel,
• die Akademisierung beim Fachpersonal,
• Qualitätsmanagement und Krisenintervention
sind in aller Munde.
Dazu kommt, dass vielerorts neue Trägerstrukturen im kirchlichen Bereich
entstehen , die die Arbeit der Fachberatung verändern.
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2. Wandel – weshalb im Kindertageseinrichtungs-Bereich?
Im Wandel begriffene Anforderungen:
Frage:
Erleben Sie Veränderungen in den Anforderungen an die Arbeit der
Fachberatung?
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3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung
Definition:
„Organisationsentwicklung [ist] eine langfristige Bemühung, die
Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu
verbessern, vor allem durch eine wirksamere und auf Zusammenarbeit
gegründete Steuerung der Organisationskultur“ (…) durch die Hilfe eines
OE-Beraters oder Katalysators (…)“
(French & Bell 1980, S. 31)
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3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung
Annahmen über Menschen in ihrer Rolle als Mitglieder einer Organisation:
Menschen sind bestrebt,
• einen sinnvollen Beitrag an die Organisation zu leisten,
• menschliche Beziehungen zufriedenstellen zu gestalten,
• Verantwortung zu übernehmen,
• Anerkennung und Belohnung zu erfahren,
• die Möglichkeit persönlicher Weiterentwicklung zu erhalten.
(nach French & Bell 1980, S. 7)
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3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung
Voraussetzungen für erfolgreiche Organisationsentwicklung
• Verlässliche Rahmenbedingungen
• Gestaltungsspielräume
• Bereitschaft zur gemeinsamen Verständigung über Ziele
• Tragende Rolle der Leitung
• Offene Kommunikation im gesamten Prozessverlauf
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3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung
Grundprinzipien der Organisationsentwicklung
Organisationsentwicklung ist orientiert an:
• breiter Beteiligung aller Mitglieder einer Organisation von Anfang an
• Nutzung der Kompetenzen vor Ort
• Transparenz aller Prozesse
• Rückkopplung aller Ergebnisse
• Selbstorganisation
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4. Rollen im OE-Prozess
Leitung
OE-Berater
• initiiert den Prozess
• beauftragt OE-Berater
• sorgt für verlässliche
Rahmenbedingungen
• stellt Ressourcen
• Verantwortung für inhaltliche Aspekte des
Prozesses und Umsetzung der Ergebnisse
• vertritt OE-Prinzipien
• initiiert Kommunikationsprozesse
• Verantwortung für
methodische Gestaltung
des OE-Prozesses
• ist allparteilich
Organisationsmitglieder
• bringen ihre Fachexpertise ein
• beteiligen sich an Entwicklungsaufgaben
• begleiten den Prozess kritisch
Fachexperte
• wird zu speziellen
fachlichen Fragen
hinzugezogen
• übernimmt Qualifizierungsaufgaben
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5. Ablauf eines OE-Prozesses
Arbeitsschritte im OE-Prozess
1. Kontaktphase: Leitung nimmt Kontakt zu OE-.Berater auf, nachdem
Rahmenbedingungen und Rahmenziele mit vorgesetzten Stellen geklärt
sind.
2. Kontraktphase: Vorgespräch mit Leitung, Personalrat, Information über
Ansatz und Grundprinzipien von OE, Kostenrahmen
3. Einsetzung einer Vorbereitungsgruppe: Motivierte und akzeptierte
Mitglieder der Organisation, Mitarbeit an Konzipierung des Prozesses
4. Mitarbeiter-Versammlung: Information aller Organisationsmitglieder über
Ziele, Verfahren und Beteiligungsmöglichkeiten des OE-Prozesses
5. Erhebung der Ausgangssituation: Offene Befragung aller
Organisationsmitglieder zu Stärken und Entwicklungsthemen der
Organisation
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5. Ablauf eines OE-Prozesses
Arbeitsschritte im OE-Prozess
6. Rückkopplung der Befragungsergebnisse an Leitung, Personalrat und
Vorbereitungsgruppe, Identifizierung von Workshopthemen
7. Workshop-Gestaltung: Entwicklung eines Workshop-Programms,
Rückkopplung, mit Vorbereitungsgruppe
8. Workshop: Diskussion der Befragungsergebnisse, Entwicklung von
Lösungsansätzen, Verfahren und Vereinbarungen zur Umsetzung
9. OE-Arbeitsstruktur: Bildung einer Steuergruppe, Entwicklung eines
Arbeitsprogramms, Einsetzung von Projektgruppen
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6. OE-Entwicklungsstruktur
Organisation
OE-Arbeitsstruktur
Entscheidungen durch Leitung
Umsetzungsaufgaben
Entwicklungsaufgaben
Empfehlungen
keine Entscheidungen
Leitung
Steuergruppe
Arbeitsorganisation
Teams
Projektgruppe
Projektgruppe
Projektgruppe
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7. Widerstand in OE-Prozessen
Was ist Widerstand?
„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene
Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger
Prüfung als sinnvoll, >logisch< oder sogar dringend notwendig erscheinen,
aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei
einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung
stoßen, die nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder
durch passives Verhalten unterlaufen werden.“
(Doppler & Lauterburg 1995, S. 293)
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7. Widerstand in OE-Prozessen
Wie entsteht Widerstand?
Ursachen für Widerstand sind bei näherer Hinsicht durchaus nachvollziehbar:
1. Hintergründe, Ziele und Anlässe einer Maßnahme wurden nicht verstanden.
2. Misstrauen gegenüber den vermittelten Informationen.
3. Keine Motivation zur Beteiligung, da man keine positiven Konsequenzen
erwartet.
Widerstand kann also als verschlüsselte Botschaft verstanden werden.
Ganz wichtig: Die Ursachen für Widerstand liegen im emotionalen Bereich.
(nach Doppler & Lauterburg 1995, S. 294)
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7. Widerstand in OE-Prozessen
Konstruktiver Umgang mit Widerstand
Widerstand als etwas Normales in Veränderungsprozessen verstehen.
Widerstand begrüßen, als Gelegenheit, Bedenken, Ängste und Sorgen der
Organisationsmitglieder erkennen zu können (verschlüsselte Botschaft).
Widerstand ernst nehmen, Druck erzeugt nur Gegendruck.
Mit dem Widerstand gehen: Raum geben, den Dialog suchen, Absprachen
und ggf. Anpassung von Zielen und Vorgehensweisen
(nach Doppler & Lauterburg 1995, S. 302)
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Literatur
Doppler, Klaus & Lauterburg, Christoph (1995). Change Management.
Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt am Main: Campus
French, Wendell L. & Bell, Cecil H. (1980). Organisationsentwicklung. Bern et al.:
Haupt
Geber, Diether (1974). Organisationsentwicklung. Stuttgart: Kohlhammer