Transcript Kaiser Permanente - Santé Montérégie

Le leadership médical en action :
Concilier qualité des soins et efficience
(Exemples d’ailleurs)
Colloque sur la gouvernance médicale
Agence de la santé et des services sociaux de la Montérégie
Léonard Aucoin, M. Ps., M.P.H.
Boucherville, le 15 avril 2013
1
En préambule…
 Aux États-Unis, il n’y a pas un seul système de santé

On y trouve les meilleurs et les pires…
 Deux systèmes parmi les meilleurs (qualité et coûts) :

Intermountain Healthcare (Utah et sud de l’Idaho)

Kaiser Permanente (surtout Californie, Oregon, Washington, Hawaï)
 Le Québec n’est pas les États-Unis… mais ça vaut la peine
d’aller voir : Y a-t-il des leçons à en tirer?
2
Intermountain en un coup d’oeil1…
 Compagnie d’assurance + organisation de soins (CH et MDs)
 Sans but lucratif
 500 000 assurés
 22 hôpitaux, 185 cliniques médicales, 1 000 médecins
 33 000 employés
1Données
2011
3
Intermountain : les « acteurs »
Intermountain
Medical
Groups
(Cliniques MD)
Assurés
Intermountain
Healthcare
(Hôpitaux)
SelectHealth
(Assureur)
4
Kaiser Permanente en un coup d’oeil1…
 Compagnie d’assurance + organisation de soins (CH et MDs)
 Sans but lucratif
 8,9 millions d’assurés (6,8 millions en Californie)
 37 hôpitaux, 611 cliniques médicales, 16 650 médecins,
 48 000 infirmières, 173 000 employés
1Données
2011
5
Kaiser Permanente (KP) : les « acteurs »
Permanente
Federation
(Groupes
régionaux MDs)
Assurés
Kaiser
Foundation
Hospitals
(Hôpitaux)
Kaiser
Foundation
Health Plan
(Assureur)
6
KP : les « acteurs » centraux



Kaiser Foundation Health Plan : Corporation sans but lucratif

Contrat avec individus et groupes pour assurer l’accès à des services de santé
(hospitaliers et médicaux). Régime complet d’assurance-maladie.

Contrat avec hôpitaux et groupes médicaux pour offrir ces services
Kaiser Foundation Hospitals : Corporation sans but lucratif

Possède et gère des hôpitaux et des centres ambulatoires

Fournit ou négocie l’accès à des services hospitaliers et ambulatoires
Permanente Federation : Corporation à but lucratif

Groupes de MDs partenaires cliniques et d’affaires ≠ employés. Exclusivité.

Responsabilité de l’ensemble des soins médicaux, incluant prévention
7
KP : le flux d’argent
 KF Health Plans (régionaux) : Corporations sans but lucratif


Revenus sous forme de capitation annuelle des membres (individus
ou groupes)
Profits réinvestis dans les programmes
 KF Hospitals : Corporations sans but lucratif


Paiement aux hôpitaux selon épisode de soins
Incitations $$$ à la performance clinique et de gestion
 Permanente Medical Groups : Corporations à but lucratif

Paiement à salaire + boni en fonction de résultats cliniques
8
KP : un partenariat stratégique centralisé
Kaiser Foundation
Health Plan and
Hospitals
Permanente
Federation
(MDs)
Kaiser Permanente
Partnership Group
(Comité exécutif)
• Vision commune
• Relation exclusive
• Gouverne et prise de décision conjointes
•Standardisation des pratiques cliniques
et de la performance
« We decide and
we put the $$$ »
9
KP : un partenariat opérationnel décentralisé
Kaiser Foundation
Health Plan
Entente
nationale de
partenariat
The Permanente
Federation (MDs)
8
KFHP Regional
Entities
Ententes
régionales de
partenariat
8 Permanente
Medical Groups
10
Leadership médical en action



Médecins partenaires à tous les niveaux de gouvernance

CA, comité exécutif, co-direction de programmes, etc.

Participation au choix des priorités cliniques et budgétaires
Double responsabilité collective des MDs

Soins intégrés (continuum) et état de santé de la population d’assurés (prévention)

Utilisation optimale des ressources
Leadership médical et autonomie de gouverne médicale


Gestion des Medical Groups via des leaders médicaux représentatifs élus
Gestion clinique médicale

MDs assument décisions cliniques et orientent organisation et modes de
fonctionnement du système de soins de santé
11
Leadership médical en action


Médecine fondée sur les données probantes

Institut de recherche sur les meilleures pratiques cliniques

Base de données cliniques, analyse des variations de pratiques cliniques, indicateurs
de performance clinique, benchmarks, évaluation comparative par les pairs

Standardisation des pratiques cliniques
Cliniques médicales organisées en groupes « multi spécialités »

Médecins de famille et spécialités de base

Infirmières et autres professionnels (délégation importante)

Approche populationnelle (populations d’assurés) et focus sur les maladies chroniques

Patient partenaire et self-care

Activités de prévention et de promotion de la santé
12
Leadership médical en action


Accès à l’information clinique et opérationnelle

Dossier patient électronique et interaction avec le patient

Systèmes informatisés d’aide à la décision clinique

Partage des données, des connaissances et des meilleures pratiques cliniques
Évaluation des nouvelles technologies


Groupes de MDs chargés, avec d’autres professionnels, d’évaluer toute nouvelle
technologie (équipement, médicament, implant, etc.) ou processus de soins et de faire
des recommandations
Formation en leadership

2 semaines de formation de MDs sur le leadership et la gestion
13
Facteurs clés de succès

Intégration des fonctions d’assurance et de prestation des soins

Intégration budgétaire (pas de silos de budgétisation)



Vision budgétaire à long terme

Capacité de réinvestir les surplus
Intégration clinique

Toutes les dimensions des soins : de la promotion à la réadaptation

Tous les niveaux de soins

Toutes les disciplines professionnelles
Partenariat d’affaires Payeur – Établissements - MDs
14
Facteurs clés de succès

Un seul décideur stratégique (partenariat)


Cohérence des niveaux de décision
Alignement des incitatifs financiers avec les objectifs de qualité et
d’efficience

Capitation (Assurance) + tarification selon l’épisode de soins et performance
(CH) + salariat avec boni selon performance clinique (MDs)

Responsabilité et imputabilité individuelles et collectives des MDs

Appropriation des mécanismes d’amélioration de la qualité


Évaluation des MDs par les pairs
Sélection de médecins qui partagent les valeurs de l’organisation
15
En conclusion…
 Qualité clinique et efficience ne s’opposent pas :
 La mesure de la qualité clinique et son amélioration
résultent souvent en une utilisation optimale des
ressources
 Le leadership médical est essentiel à l’atteinte de la
qualité clinique au meilleur coût
 Le leadership médical doit être collectif (des
médecins qui interagissent et s’inter-influencent)
16
Peut-on rêver d’un tel partenariat?
À quelles conditions?
Fédération des
médecins de la
Montérégie
(Cliniques MD)
Population
AQESSS de la
Montérégie
(CSSS)
Agence de la
Montérégie
(Payeur)
17
Merci beaucoup
Discussion
18