Transcript Model Potencjału Audytu Wewnętrznego

Audyt wewnętrzny
efektywność audytu a badanie efektywności
Daria Bochnar
CIA, CGAP, CICA
Dyrektor Departamentu Audytu Wewnętrzngo
Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa w Warszawie
Grzegorz Zieliński
Z-ca Dyrektora Departamentu Audytu Wewnętrzngo
Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa w Warszawie
Plan prezentacji
1. Rola i zadania audytu wewnętrznego – wymagania,
a realia funkcjonowania.
2. Model dojrzałości organizacji- a model potencjału audytu
wewnętrznego- wzajemne relacje.
3. Modele badania efektywności w praktyce audytowej- rozwój
dojrzałości komórki audytu - doświadczenia.
Audyt wewnętrzny oraz koordynacja audytu wewnętrznego
w jednostkach sektora finansów publicznych
Art. 272.
1. Audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i
obiektywną, której celem jest wspieranie ministra
kierującego działem lub kierownika jednostki w realizacji
celów i zadań przez systematyczną ocenę kontroli zarządczej
oraz czynności doradcze.
2. Ocena, o której mowa w ust. 1, dotyczy w szczególności
adekwatności, skuteczności i efektywności kontroli
zarządczej w dziale administracji rządowej lub jednostce.
Audyt wewnętrzny oraz koordynacja audytu wewnętrznego
w jednostkach sektora finansów publicznych
Art. 68. 1.
Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych
stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia
realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem,
efektywny, oszczędny i terminowy.
Podstawą sprawnego funkcjonowania państwa powinna być
rzetelna wiedza właśnie na temat polityk publicznych, w tym
przeznaczonych na nie nakładów, osiąganych efektów oraz nt.
przyczyn ich sukcesów, jak również podłoża porażek.
Zasada należytego zarządzania finansami –
Art. 44.3 uofp
Wydatki publiczne powinny być dokonywane:
1) w sposób celowy i oszczędny, z zachowaniem
zasad:
a) uzyskiwania najlepszych efektów z danych nakładów,
b) optymalnego doboru metod i środków służących
osiągnięciu założonych celów;
2) w sposób umożliwiający terminową realizację
zadań;
3) w wysokości i terminach wynikających z wcześniej
zaciągniętych zobowiązań.
Zarządzanie ryzykiem warunek konieczny !
1. Zdefiniowanie kontekstu - stworzenie warunków dla
funkcjonowania zarządzania ryzykiem. Wdrożenie zarządzania
ryzykiem jest uzależnione od istnienia w organizacji
podstawowych narzędzi zarządzania zorientowanego na
efekty: zdefiniowanych produktów, hierarchii celów oraz ich
miar (wskaźniki i mierniki działalności).
2. W miejscach gdzie funkcjonowanie jsfp opiera się na
tradycyjnym podejściu „realizacji zadań” a nie osiąganiu
celów, oraz na procedurach a nie na produktach i procesachskutkiem czego jest brak zdefiniowanych oczekiwań odnośnie
efektów działalności organizacji oraz brak miar tych efektówzarządzanie ryzykiem nie może funkcjonować skutecznie.
6
ISTOTA KONTROLI ZARZĄDCZEJ
KONCENTRACJA !!!
cele i zadania
a nie wydatki
7
Kontrola zarządcza jako otoczenie
działalności AW
• Kontrola zarządcza nie powinna być utożsamiana z pojęciem kontroli
• Sprawowanie skutecznej kontroli zarządczej w praktyce odnosi się do
zapewnienia istnienia efektywnego systemu zarządzania przez cele,
opartego o system mierzenia realizacji zadań,
• Wykonywanie kontroli zarządczej nie oznacza realizowania odrębnych
czynności operacyjnych, lecz powinno być wpisane w bieżący tryb
sprawowania nadzoru nad realizacją zadań i osiąganiem zaplanowanych
rezultatów;
• Istotnym walorem kontroli zarządczej jest dokumentowanie efektów
sprawowanego nadzoru, jak również potencjalnych ryzyk związanych z
osiąganiem rezultatów;
8
Kontrola zarządcza czym więc jest a czym nie jest?
• KZ nie oznacza konieczności tworzenia odrębnych
regulacji;
• KZ nie oznacza tworzenia specjalnych struktur
organizacyjnych;
• KZ wymaga zmian mentalności w zakresie
definiowania pracy w ujęciu rezultatu, przy
jednoczesnym zdefiniowaniu „miar”,
• KZ wymaga inwentaryzacji istniejących systemów
sprawozdawczości zarządczej (rzeczowej i finansowej);
• Ocena rezultatów działalności organizacji winna
zostać zrelacjonowana z kosztami tej
działalności;
9
Dojrzałość organizacji
• osiąganie celów organizacji jest uzależnione od jakości
przywództwa, strategii i planowania, ludzi, partnerstwa i
zasobów oraz procesów tj. tzw. dojrzałości organizacji
• Administracja jest naturalnym
monopolem: nie musi konkurować
z innymi podmiotami.
• Skutkuje to brakiem impulsu do zmian.
Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu
wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania
1. Czy zdefiniowano cele strategiczne i cele operacyjne działalności
jednostki?
2. Jaki poziom dojrzałości organizacyjnej prezentuje jednostka?
3. Czy zdefiniowano mierniki operacyjne działalności uwzględniające
kryterium efektywności, skuteczności, adekwatności?
4. Czy przy zarządzaniu środkami publicznymi kierujący jednostką
uwzględnia zasady logiki interwencji publicznej ?
5. Czy system zarządzania ryzykiem w organizacji jest zrelacjonowany
z systemem wyznaczania celów i zadań?
6. Jaki jest poziom odpowiedzialności menadżerskiej kadry
kierowniczej w jednostce?
7. Czy istnieje system rozliczalności zadaniowej (produktowej) i
rezultatowej z prowadzonej działalności?
Poziomy dojrzałości organizacji
Doskonalony
5
Zarządzany
4
Zdefiniowany
3
Powtarzalny
2
Początkowy
1
Model dojrzalosci
organizacji_kongres
Katowice_DRUK.pdf
Audyt wewnętrzny
To wiele możliwości w jednym narzędziu….. Czy potrafimy z niego
korzystać?
Rola audytu wewnętrznego- jak jest rozumiana?
Która metafora jest najbardziej trafna?
szkło powiększające
teleskop
kompas
pies gończy
strażnik
policjant
konsultant
oczy i uszy Komitetu Audytu/ Rady Nadzorczej
Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu
wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania
1. W organizacji o niskim poziomie dojrzałości organizacyjnej
trudno mówić o szerokich oczekiwaniach wobec AW- jego
rola zostaje sprowadzona do spełnienia wymagań
ustawowych i zapewnienia zgodności funkcjonowania z
przepisami- brak oczekiwań kadry kierowniczej w zakresie
poprawy efektywności.
2. Czym większa dojrzałość organizacyjna oczekiwania wobec
AW rosną. Uwaga kierownictwa skupiona jest na
efektywności i skuteczności działania AW- osiąganych za
jego pośrednictwem rezultatów.
Model IA – CM (Internal Audit Capability Model) Model Potencjału Audytu Wewnętrznego
Model Potencjału Audytu Wewnętrznego
•
stanowi konstrukcję, która określa wszystkie niezbędne podstawy do
zbudowania skutecznego i wydajnego audytu wewnętrznego w
jednostkach sektora publicznego.
Zasadniczą cechą Modelu
• jest uznanie znaczenia wpływu czynników zewnętrznych na funkcjonowanie
samego audytu wewnętrznego. Twórcy Modelu zwracają uwagę na takie
czynniki zewnętrzne jak:
– otoczenie/środowisko organizacji (system administracyjny, tradycja i
praktyka wykonywania audytu wewnętrznego w administracji
publicznej, umocowania prawne, stabilność i kultura polityczna) oraz
czynniki występujące w samej organizacji (ład organizacyjny, system
kontroli wewnętrznej, zarządzanie ryzykiem, kultura organizacyjna,
nastawienie kierownictwa do audytu wewnętrznego, stabilność
kierownictwa, wewnętrzne regulacje, w tym także dotyczące pozycji
audytu wewnętrznego w strukturze organizacji).
Model Potencjału Audytu Wewnętrznego
Twórcy Modelu wyróżnili 6 obszarów zarządzania, zwanych elementami
audytu wewnętrznego, które mają zasadniczy wpływ na
funkcjonowanie audytu wewnętrznego w organizacji.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Usługi i rola AW (Services and Role of IA),
Zarządzanie personelem (People Management),
Profesjonalne praktyki (Professional Practices),
Zarządzanie sprawnością i rozliczalność (Performance Management
and Accountability),
Kultura organizacyjna i relacje (Organizational Relationships and
Culture),
Struktury governance (Governance Structures).
Mapa drogowa audytu wewnętrznego
pojedyncza usługa
pojedynczy klient
badanie sfer
rachunkowych/
przegląd sprawozdań
finansowych
praca dla
kierownictwa
różnorodność
świadczonych usług
pojedynczy klient
badanie sfer
rachunkowych/
operacyjnych,
przegląd sprawozdań
finansowych, badania
praca dla
kierownictwa
kompleksowe usługi audytowe
Klienci - organizacja
Przegląd wszystkich krytycznych
funkcji w organizacji
Aktywna rola (wspierająca) w
zarządzaniu oraz zarządzaniu
ryzykiem
Usługi świadczone dla
organizacji: Komitet Audytu
Wzrost zależności od
zewnętrznych interesariuszyodpowiedź na „oczekiwania
klienckie”
Audyt wewnętrzny pomaga
Efektywność w:
Ocenić
Procesach
zarządzania
ryzykiem
Procesach
kontrolnych
Usprawnić
Procesach
Governance
Osiągnięcie
zdefiniowanych
przez organizację
celów
Trzy okresy merytoryczne
 I. Kluczowe pojęcie - adekwatność,
 II. Kluczowe pojęcie – skuteczność,
 III. Kluczowe pojęcie - efektywność.
Okres I
 skupienie się na adekwatności procesów
(zgodnośc z wymogami unijnymi, przepisami
unijnymi, standardami – akredytacja procesów),
 badanie zgodności działalności organizacji z
procedurami (ocena pracowników),
 badanie zgodności projektów z umowami
/decyzjami (ocena beneficjentów).
Okres I - uwarunkowania
 oczekiwania Komisji Europejskiej,
 redefiniowanie zadań audytu wewnętrznego (
ocena przygotowania, budowy i wdrożenia
systemu),
 formalizacja pojęć ( najpierw audyt wewnętrzny,
później kontrola zarządcza),
 oczekiwanie Kierownictwa,
 przygotowanie Organizacji,
 świadomość i przygotowanie merytoryczne
audytorów.
Okres I - sukcesy
 działania prewencyjne przed korektą Komisji
Europejskiej,
 rozrost mechanizmów kontrolnych ( najpierw
adekwatność rozwiązań i reakcji na ryzyko, potem
koszty),
 wykrywanie nieprawidłowości wewnętrznych
(błędy systemowe),
 wykrywanie nieprawidłowości zewnętrznych
(błędy beneficjentów),
 potwierdzenie skuteczności działania dla
organów zewnętrznych i beneficjentów.
Okres I - problemy
System , który jest adekwatny do wymogów i
ryzyk nie musi być:
 skuteczny, z punktu widzenia organizacji
(zwiększenie zadań to rozbudowa Organizacji),
 efektywny, w odniesieniu do nakładów.
Okres II
• rozszerzenie badań (nie tylko ocena
przygotowania merytorycznego i etyki
pracowników, również ich optymalnego
wykorzystania),
• definiowanie przez audyt dla Kierownictwa
mierników dla celów wewnętrznych (cele
zewnętrzne zarządzane przez Instytucję
Zarządzającą),
• mierniki – liczba w powiązaniu z jakością obsługi,
pracochłonność w odniesieniu do trudności.
Okres II - sukcesy
 dyskusja o celach,
 określanie mierników dla celów wewnętrznych,
 określenie i pomiar mierników sprawności
organizacyjnej,
 określenie i pomiar jakości procesu,
zewnętrzne:
 sformalizowanie zasad kontroli zarządczej w jsfp.
Okres III
 Systemy adekwatne do wymogów i ryzyk i
skuteczne w osiąganiu celów organizacji nie
zawsze są efektywne.
Okres III
rozszerzenie dokonywanych ocen o
efektywność procesu,
pomiarowanie „na próbie” kosztów
poszczególnych procesów (klucze podziałowe),
powiązanie oceny nakładów z produktami
procesów,
powiązanie oceny nakładów z rezultatami
procesów.
Okres III - sukcesy
 dyskusja o zarządzaniu kosztami,
 prace nad budżetem zadaniowym,
 monitorowanie kosztów.
Podsumowanie- cele Dyrektora DAW ARiMR
•
•
•
•
Cele wewnętrzne DAW:
•
Zwiększenie wykorzystania narzędzi analitycznych ACL i Excel;
•
Prace na próbach reprezentatywnych (efektywność/ skuteczność);
Pomiar kosztów realizacji zadań (wdrożenia zaleceń)- analizy opłacalnościOptymalizacja sprawozdawczości i rozwój programu zapewnienia jakości;
Cele wewnątrz-organizacyjne DAW:
Realizacja audytów programowych- ewaluacja osiągniętych rezultatów wobec
nowej perspektywy finansowej;
Włączenie audytu w prace nad dalszym rozwojem BZ- harmonizacja z planem
operacyjnym i oceną KZ;
•
Włączenie DAW ARiMR w strukturę Single Audit Approuch;
Dziękujemy za uwagę!