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Travail et santé : quels enjeux pour
la compétitivité ?
Réseau Pacte mondial France
Pr William Dab, Hygiène et Sécurité,
Cnam
22 mai 2013
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Objectifs et plan
1. Enjeux de la relation travail – santé
2. La nouvelle figure des risques
3. Agir pour la performance des entreprises
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La relation travail – santé fait problème
• Références à la souffrance, au harcèlement, à la
pénibilité, au stress, au risque
• Aspects positifs occultés : utilité, estime,
rapport au réel, structuration de la
personnalité, reconnaissance, support social…
• Réflexe d’externalisation vers le médecin
• Tous les acteurs sont mécontents
 Le travail est-il l’ennemi de la santé ?
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Un domaine de crises
• Le traumatisme de l’amiante
• L’État condamné
• Obligation de sécurité de résultat
• Suicides
• Projets de transformation bloqués (Thales)
 Une méfiance paralysant les équipes
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Contexte
1. Sévérité du Juge
Obligation de sécurité de résultat
Amiante : l’Etat condamné

2. Organisations sous pression de changement
Intensification et qualification du travail ; accélération des
changements
Manager stresseur et stressé
Un enjeu de performance

3. Attentes sociales
Les échecs du passé (amiante, TMS, RPS) alimentent les craintes et la
méfiance
Quantification du management aux dépends de son humanisation : la
question du sens
Refus de la fatalité, démocratie/autorité
 Des moyens, mais une complexité organisationnelle

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Un renversement de perspective
• 1946
 La santé pour fabriquer de la force de travail
 Raison d’être de la sécurité sociale
 La santé au service de l’économie/l’entreprise
• 2013
 Le travail pour fabriquer de la santé et du bien-être
 La sécurité sociale déconnectée du travail
 L’économie/l’entreprise au service de la santé
 La santé au service de l’efficacité
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Le chômage tue : Roelfs et al.
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Infarctus et chômage
The Cumulative Effect of Unemployment on
Risks for Acute Myocardial Infarction
Matthew E et al Arch Intern Med. 2012;():1-7
The median age of the study cohort was 62 years, and 1061 AMI events
(7.9%) occurred during the 165 169 person-years of observation.
Among the sample, 14.0% of subjects were unemployed at baseline,
69.7% had 1 or more cumulative job losses, and 35.1% had spent time
unemployed. Unadjusted plots showed that age-specific rates of AMI
differed significantly for each dimension of work history. Multivariate
models showed that AMI risks were significantly higher among the
unemployed (hazard ratio, 1.35 [95% CI, 1.10-1.66]) and that risks
increased incrementally from 1 job loss (1.22 [1.04-1.42]) to 4 or more
cumulative job losses (1.63 [1.29-2.07]) compared with no job loss.
Risks for AMI were particularly elevated within the first year of
unemployment (hazard ratio, 1.27 [95% CI, 1.01-1.60]) but not
thereafter. Results were robust after adjustments for multiple clinical,
socioeconomic, and behavioral risk factors.
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Nouveaux enjeux
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Réduction des risques « ouvriers »
Nouveau paysage des risques
Risques transverses : RPS, TMS, routiers
Risques différés : CMR
Invisibilité individuelle : regard populationnel
Nouvelles formes d’emploi
Vieillissement
Démographie médicale : changer de modèle
Pression de changement et nécessité d’évaluer
l’impact humain
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La pression de la mesure
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Changer de modèle
 Réactivité  proactivité
 Réparation  prévention
 Obligation  conviction
 Négociation  protection
 Individu  population
 Moyens et procédures  résultats
 Sécurité  santé
 Sortir de la confrontation idéologique
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Changer de vision
 La santé des organisations dépend de celles des
employés : performance et coopération
 La mauvaise santé coûte cher : un enjeu économique
 Une attente de bien être au travail, un refus de la
fatalité : un enjeu de relations sociales
 La protection de la santé est affichée comme une valeur
forte : un enjeu de responsabilité sociale
 Le juge devient exigeant : un enjeu juridique
 La population vieillit et travaille plus longtemps : un
enjeu médical
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Changer de paradigme
• Paradigme 1 : médical (clinique : français)
• Paradigme 2 : hygiène (agents physiques,
chimiques, biologiques : anglo-saxon)
• Paradigme 3 : intégrer l’homme,
l’environnement, l’organisation
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Dépasser la conformité réglementaire
Les entreprises françaises sous-estiment encore ce
potentiel humain qu’elles ont tendance à percevoir surtout
comme un coût, le fameux « coût du travail ». En réalité,
toute communauté de personnes, quels que soient son
niveau d’éducation et son activité, tend naturellement à
apprendre, expérimenter et réfléchir, d’où l’envie de
vouloir « bien faire ». Ce formidable gisement de
motivations constitue autant de réserve de productivité
pour notre économie.
Francis Mer
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Prévention un investissement rentable
Le bilan révèle un rapport gains/coûts important
avec un rendement égal à 2,19. Pour 100 €
dépensés dans une action de prévention,
l’entreprise retire 219 € de gains, soit un
bénéfice net de 119 €.
OPPBTP
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ACFCI
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Mais un contexte de défiance
« Aujourd’hui, on gère les indicateurs économiques, pas les hommes »
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Agir : manager la santé
• Il est impossible d’être performant sans
l’adhésion de ses collaborateurs
• Tout manager doit articuler une dimension
technique, organisationnelle et humaine
• Faire de la santé un objet de gestion : la
démarche de management s’applique à la santé
• La santé est utile au management général
• Sortir d’une logique d’externalisation
• Adopter une logique multi-acteurs fondée sur
un dialogue
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Agir : chercher la confiance (Gallois)
• Le dialogue social éprouve de réelles difficultés à aborder
suffisamment tôt les problèmes liés aux bouleversements
que connaissent les entreprises et leur environnement.
• Les postures l’emportent sur l’écoute réciproque ; un
climat de méfiance s’installe et interdit la recherche en
commun de solutions aux problèmes de l’entreprise. Les
échanges sur la stratégie, souvent formels, ne prennent pas
de consistance.
• Les pays qui réussissent sont ceux où le dialogue social est
porteur de dynamiques favorables à l’entreprise et à ses
salariés.
• Il faut créer une dynamique ; cela ne sera possible que si
l’on surmonte les défiances qui séparent trop souvent les
partenaires sociaux dans l’entreprise et si chacun renonce
à des postures dépassées. Chacun doit reconnaitre la
responsabilité et la légitimité de l’autre : c’est le moyen
d’élever le niveau d’intelligence collective.
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Le rôle des managers
• La santé n'est pas que l'affaire des médecins
• Une question de rôle : « posture managériale »
• Faciliter la prise de responsabilité et l’exercice de l’autorité au
travers de valeurs partagées
• Compétences managériales : renforcer l’adaptabilité des
collaborateurs; vigilance et accompagnement du changement ;
anticiper les conséquences de ses décisions ; favoriser le dialogue ;
repérer les alertes
• Organiser la prévention (évaluation des risques, plans d’action,
animation d’une démarche concertée, rex…)
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Posture managériale
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Le management peut être bénéfique ou toxique
Concilier la production et l’Homme ; l’exigence et
l’autorité n’excluent pas l’empathie
Le manager a un rôle de modèle
La notion de posture renvoie à des pratiques
permettant de souder, de créer de la confiance, du
sens, de l’identité, de la cohérence ; de susciter
une dynamique
Fierté du travail bien fait ; bien-être et bien faire
Rôle : écoute, organiser la démarche, intégrer la
santé dans le changement, réduire l’incertitude
(confiance), agir sur les stresseurs de proximité
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Pénicaud, Lachman, Larose
 La santé des salariés est d’abord l’affaire des
managers, elle ne peut pas s’externaliser. Au quotidien,
c’est le manager de proximité qui est l’acteur principal
parce que c’est lui qui organise le collectif de travail et
qui prend les décisions au plus près des salariés. Il est
aussi un relais essentiel avec la hiérarchie de
l’entreprise qu’il peut alerter sur les difficultés
rencontrées par les salariés et qui en sens inverse,
informe ces derniers sur les orientations et projets de
l’entreprise. Son rôle d’écoute, de médiation, de
fabricant de sens est donc fondamental.
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Mesurer pour gérer
 La mesure induit les comportements : mesurer les
conditions de santé et sécurité au travail est une
condition du développement du bien-être en entreprise
 Inscrire les évaluations dans la durée : une seule
évaluation ne suffit pas. Il faut mettre en place des
outils suffisamment simples et robustes pour être
réutilisés à intervalles réguliers par les entreprises. Il
est aussi important de mesurer l’évolution d’une
situation dans la durée que de disposer d’un état des
lieux détaillé à un moment donné
 Nous recommandons aux entreprises de faire précéder
toute démarche de changement majeur d’une étude
d’impact humain (par analogie avec les études
d’impact environnemental)
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Pas de mesure = opinions
 Dictature des cas montés en épingle
 Difficultés de s’adapter aux évolutions
de la demande sociale de santé au
travail
 Pas de support au débat interne
 Pas d’anticipation
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Conclusion
La santé est un enjeu pour les entreprises :
mobilisation, coopération, performance,
adaptation au changement
Mais ce n’est pas le cœur de mission = ce n’est
pas facile
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« L’exemple n’est pas le meilleur moyen
d’avoir une action sur autrui : c’est le
seul. »
Docteur Albert Schweitzer
« Il faut moins de gestion de la ressource
humaine et plus de gestion humaine des
ressources »
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Des questions ?
www.rffst.org
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