Transcript Service du Commerce

OFPEN – Office pénitentiaire
Audit de gestion
Moreno SELLA
9 février 2012
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Table des matières
Préambule
 Objectifs
 Missions
 Conclusions
 Organisation actuelle
 Analyses et Constats
 Recommandations

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Préambule :
Les entretiens :
Plus de 100 entretiens, toutes directions et tous
niveaux hiérarchiques, internes et externes à
l’OFPEN, y.c anciens collaborateurs / trices.
Bon accueil - Esprit constructif
Historique omniprésent
Forte attente de clarification des rôles et des
responsabilités
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Objectifs de l’audit de gestion :
« Analyser le fonctionnement de la structure
actuelle, détecter les problèmes et proposer une
nouvelle organisation cohérente et pérenne, qui
permette d’absorber les nouveaux projets et défis
du futur.
La nouvelle organisation doit permettre de :
- Renforcer ce qui peut l’être,
- Développer ce qui devra l’être,
- Et optimiser le fonctionnement administratif. »
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Missions (1/2)
OFPEN :
L’OFPEN est en charge des tâches relatives à la privation de
liberté tant pour les personnes majeures que mineures.
Champ-Dollon :
Etablissement de détention avant jugement au sens de
l’article 1 du règlement, loi F 1 50.04
SAPEM :
Service chargé de l’exécution des jugements (peines et
mesures), au sens de l’article 5 de la loi E 4 10
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Missions (2/2)
SPI :
Service chargé principalement de l’assistance de probation
et sociale au sens des articles 93 et 96 du CPS, article 2 du
règlement E 4 50.15
SEDPA :
Service rassemblant les établissements de détention pour
l’exécution des peines et mesures
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Conclusions (1/3) :
L’OFPEN se trouve aujourd’hui à la croisée des
chemins :
Dix
années de fonctionnement dans le cadre d’une structure
peu adaptée
Déstabilisation
croissante depuis 2008
Dotation
insuffisante en compétences et en postes de la
Direction générale
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Conclusions (2/3) :
L’organisation de l’OFPEN doit être améliorée par :
un
renforcement de la Direction générale
une hiérarchie simplifiée
une structure décisionnelle simplifiée
une clarification des rôles et responsabilités à tous les niveaux
une analyse du fonctionnement des « petits » établissements,
une proposition de gestion commune des établissements, voir
de regroupements éventuels.
la mise en place de la nouvelle organisation de l’OFPEN.
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Conclusions (3/3) :
Ce faisant, l’Etat de Genève contribuera à faire de
l’OFPEN ce qu’il n’a jamais été : une entité dotée d'une
Direction générale capable de s'assurer de la mise en
œuvre cohérente des missions de l'office et du pilotage
efficace des grands projets.
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Organigramme actuel de l’OFPEN
Situation : 1er déc. 2011
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Situation détaillée des ETP
Nombre d’ETP au Budget 2012
542.2
DG
5.0
Champ-Dollon
353.7
dont : Service
administratif
17.9
dont : Projet Curabilis
53
SAPEM
11.5
SPI
39.8
SEDPA
132.2
11
Projections 2012-2016
2012 : Nombre d’ETP
= 542.2
dont la Direction générale
=
5.0
Perspectives 2016 (*):
Nombre total de places de détention
Nombre total d’ETP nécessaires
= 857 (+ 302)
= 662
(*) Ces estimations devront être confirmées lors des travaux
budgétaires – période 2013 à 2016
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Analyses et Constats (1/7)


L’organisation :
◦ La structure actuelle n’est pas optimale.
◦ Les rotations internes n’ont pas permis de régler les
problèmes de fonctionnement que l’OFPEN a connu
depuis sa création en 2001.
La culture d’entreprise :
◦ l’OFPEN est restée une mosaïque d’entités indépendantes.
◦ Cette situation est synonyme de démotivation du
personnel.
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Analyses et Constats (2/7)

La Direction générale :
◦ La Direction générale – au sens d’une entité qui pilote,
développe les axes stratégiques et donne la vision du futur
– ne remplit pas son vrai rôle.
◦ La Direction générale n’arrive pas, par manque de moyens
et en raison de l’organisation inadaptée, à répondre de
manière efficace aux missions qui lui sont assignées.
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Analyses et Constats (3/7)

Les Directions opérationnelles :
◦ L’OFPEN se compose de quatre directions.
◦ Le SEDPA et Champ-Dollon absorbent l’essentiel de
l’attention quotidienne.
◦ Champ-Dollon : Une maîtrise reconnue de l’entité et
une difficulté à s’inscrire dans le cadre institutionnel
◦ SEDPA : Une direction sans missions clairement
identifiées et trop éloignée des réalités opérationnelles
des établissements
◦ SAPEM : Un exemple à suivre
◦ SPI : Une entité à découvrir
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Analyses et Constats (4/7)




Les systèmes d’information :
◦ Une optimisation des principaux systèmes d’informations
à faire
La gestion des projets et des investissements :
◦ Une clarification de l’organisation de gestion de projets à
faire
Reporting et Tableaux de bord :
◦ Tout à construire
Ressources humaines et compétences :
◦ Une multitude de compétences au service d’intérêts
propres et non pour le compte de l’OFPEN
◦ Un manque d’une fonction RH et d’une fonction CI
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Analyses et Constats (5/7)


L’environnement externe :
◦ L’OFPEN traîne une mauvaise image (Etat de Genève,
Concordat et OFJ)
Analyse de risques :
L’OFPEN est confronté à un niveau de risque élevé :
- Direction générale (pilotage et management)
- Organisation globale
- Gestion des Ressources Humaines
- Direction du SEDPA
- Champ-Dollon
- Les projets (Curabilis, Custodis, etc…)
- L’absence de plan de communication interne
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Analyses et Constats (6/7)

Les établissements du SEDPA :
Quatre problématiques en matière de gestion
opérationnelle :
 Ressources humaines
 Logistique
 Horaires
 Outils de gestion (exemple : Papillon)
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Problématique n°1 :
La gestion des ressources humaines :
Pas de gestion globale, et gestion rendue difficile sur site par
des disparités salariales constatées pour une même fonction au
sein du même établissement, en relation avec les horaires
(unités), le métier exercé ou le statut (régime B 5 05 01 ou F 1
50), avec pourtant l’obtention du même certificat fédéral :
Fonction
Métier exercé
Déduction Unités +
Classe Annuité Traitement ch.sociales forfait
& autres unités
NET
Remarques
Surveillant maison
Surveillant
arrêt et fin de peine
14
07
7'108.70
-1'308.45
Surveillant maison
Surveillant
arrêt et fin de peine
14
07
7'108.70
-1'308.45 1'364.35 7'164.60 Horaire T1, T2, T3
887.20 6'687.45 Horaire T1, T2, T3
Statut
B5 05 01
F1 50
Le statut F1 50 voit en plus les primes d'assurance maladie et les frais maladie pris en charge par l'Etat, ce qui n'est pas le cas pour le B5 05 01
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Problématique n° 2 :
La logistique, la sécurité des bâtiments :
Diverses interventions doivent être initiées sans tarder dans
les établissements du SEDPA, mais par qui, et comment ? :
Ainsi, certaines mesures contre l’incendie exigées par la
Police du Feu en 2006 et 2009, n’étaient toujours pas
réalisées en décembre 2011.
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Problématique n° 3 :
La gestion des horaires, les effets financiers :
des horaires sont exécutés sans «doublure», aussi bien de
jour que de nuit et peuvent poser des problèmes de
sécurité en cas d’évènements graves :
Etablissement
La Clairière
Riant-Parc
Villars
Le Vallon
Montfleury
La Brenaz
Favra
Horaire
21h.45 - 07h.00
18h.15 - 07h.15
16h.00 - 08h.00
23h.00 - 07h.45
23h.00 - 07h.00
23h.00 - 07h.00
19h.00 - 07h.00
Exécutants
Protectas
Personnel propre
Personnel propre
Protectas
Protectas
Personnel propre
Personnel propre
Nombre
Durée
Sécurité
3
1
1
1
1
3
1
9h.15
13h.00
16h.00
8h.45
8h.00
8h.00
13h.00
oui
non
non
non
non
oui
non
Le système dit des «unités» utilisé pour le paiement de
compensations liées à la «pénibilité» de certains horaires
connaît des barèmes différents selon les établissements.
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Problématique n° 4 :
L’utilisation non homogène d’outils de gestion.
Il n’y a pas dans les établissements du SEDPA d’utilisation
systématique du logiciel «Papillon» ou d’autres applicatifs,
avec les conséquences suivantes :
◦ Décompte statistique des journées de détention (11’111
journées selon La Clairière et 11’149 selon l’OFPEN)
◦ Gestion des avoirs des personnes détenues non
homogène et en décalalge avec les outils de gestion
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Analyses et Constats (7/7)

Les Forces et les Faiblesses :
L’OFPEN peut compter sur deux forces
essentielles :
1) La volonté manifeste du personnel métier et
administratif à participer à la réforme globale
2) Les compétences internes (compétences
transversales et métier)
L’OFPEN a une faiblesse importante : le manque de
compétences en terme de management.
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Recommandations (1/3)
La réorganisation proposée se déroule en deux étapes :
Dès
le 10 février 2012, la première étape consiste à
renforcer la Direction générale et à simplifier la hiérarchie,
Deuxième
étape :
◦ Mise en place progressive en coordination avec les
services et établissements concernés, d’un renforcement
des fonctions transversales et d’une gestion commune
de certains établissements.
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Recommandations (2/3)
La 1ère étape se décompose ainsi :
Nomination
d’une Directrice générale par intérim
Mise en place d’un appui stratégique et opérationnel pour la
Direction générale (planification pénitentiaire et
réorganisation de l’OFPEN)
Suppression de l’échelon intermédiaire de la Direction du
SEDPA et intégration des effectifs au sein de la Direction
générale.
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Recommandations (3/3)
La 2ème étape se présente ainsi :
La
définition des rôles et des responsabilités de chaque
entité de l’OFPEN (analyse des processus et du
fonctionnement des établissements).
La mise en place de la nouvelle organisation de l’OFPEN.
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