Transcript Entscheidungs

Management &Economics:
Teil Organisation
Wie kann man Menschen koordinieren und
wie koordinieren sich Menschen?
Katja Rost
Warum Organisation?
 Arbeitsteilung, d.h. eine Aufgabe ist zu erfüllen
und viele Personen tragen dazu bei, steigert die
Produktivität der Arbeit
• Spezialisierung, d.h. Förderung der "größeren
Geschicklichkeit jedes einzelnen Arbeiters"
• Zeitersparnis
• Technischer Fortschritt
 Logo: Dies bedarf der Koordination
Womit beschäftigt sich
Organisation?
 In Organisationen arbeiten Menschen arbeitsteilig
zusammen
• Wie koordiniert man diese Menschen für eine
höchstmögliche Produktivität?
 Organisationen bewegen sich auf Märkten
• Wie koordiniert man die Menschen in
Organisationen, damit sich Organisationen auf
Märkten langfristig behaupten können?
Unterschied zum Markt
 In Organisation werden unvollständige Arbeitsverträge
geschlossen
 Der individuelle Arbeitnehmer verpflichtet sich:
• zur Einhaltung von Regeln innerhalb einer „Indifferenzzone“
 Er erhält dafür einen Lohn.
 Die Organisation verpflichtet sich:
•
•
•
•
zur Gestaltung und Durchsetzung der Regeln durch Anweisungen
zur Kontrolle der Teammitglieder
zur Zahlung eines fixen Lohnes
zur Übernahme des residualen Risikos
 Sie erhält dafür den Gewinn.
Arbeitsverträge
Arbeitnehmer
Organisation
Arbeit
Kontrolle
Interesse
Arbeitsverträge in Organisationen
Unternehmer
Tauschsystem
wechselseitige Existenzfähigkeit
Körperschaft
Arbeitsvertrag
mit Körperschaften
globale Existenzfähigkeit
Arbeitsvertrag
mit Personen
unabhängige Existenzfähigkeit
Was umfasst eine Organisation
der Zusammenarbeit?
Mehrlinie
Vertikal
Horizontal
Einlinie
10
100
60
Aber: Was passiert
denn in den Linien????
Mehrlinie
D.h. WIE wird dort
„koordiniert“?
Überblick der heutige VL
Verfahren
Integration
Entscheidungsverfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Konfiguration:
Horizontal:
Vertikal:
-Einlinien- &
-Funktionale &
-Entscheidungs- &
-Divisonale &
-Durchführungsaufgaben
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit
Weisungsrecht)
(unsichtbare) Bedeutung
der Verbindungslinien im
Organigramm
-Modulare Org.
(Produkt, Prozess, Region,
Projekt)
(Gliederungstiefe)
Sichtbarer Teil des Organigramms
Wie koordiniert man?
 2 extreme Vorstellungen der Koordination
„unsichtbare Hand“
„Kontrolle“
Theorien der Koordination
„unsichtbare Hand“
„Kontrolle“
?
Was passiert auf Märkten ...
 … wenn sich Organisationen ausschliesslich an die
erste Sichtweise halten?
 Nix: Wir hätten weder Organisationen, noch würden
wir in der heutigen Vorlesung sitzen
• Es gäbe keine Arbeitsteilung
• Deswegen keinen technologischen Fortschritt
 Wenn nur diese Theorie wahr wäre, sässen wir
wahrscheinlich noch nicht einmal an einer Feuerstelle
zusammen
Was passiert auf Märkten ...
 … wenn sich Organisationen ausschliesslich an die
zweite Sichtweise halten?
 … auch nicht begrüssenswert, weil wir gar keine
Märkte hätten
• Es gäbe Arbeitsteilung
• Aber gäbe es technologischen Fortschritt?
 … wahrscheinlich würden wir eine Revolution planen
(wenn wir hierzu intellektuell in der Lage wären)
… Warum beide Theorien?
 Beide helfen als abstrakte „Gedankengerüste“
• um die Koordination auf Märkten
• oder in Organisationen
 zu verstehen
 … allerdings nur, wenn man beide kombiniert
 … und nicht vergisst, dass man es mit MENSCHEN
und nicht mit abstrakten Gebilden zu tun hat
Worauf beruht Kombination?
Was passiert derzeit im Markt?
Wie ist meine
Ausgangsposition?
Was passiert zukünftig im Markt?
Wie kann ich
beeinflussen …
Um diese zu verändern?
… oder wissenschaftlich
„Makroebene“ (Markt)
Entstehung,
Stabilisierung,
Veränderung
von Märkten
„unsichtbare Hand“
Märkte
Netzwerk
(a)
(c)
„Mikroebene“ (Hierarchie)
Prinzipal-Agenten-Modelle, Transaktionskostenansatz
Akteure in
Organisationen
(Ressourcen,
Motivation)
Soziales Handeln
(und Verhalten)
(b)
Handlungsfolgen
Und wo liegt das Problem?
 Märkte lassen sich nur schwer bewusst
beeinflussen
• -> Vorstellung der unsichtbaren Hand
 Handlungen von Personen in Organisationen
kann man sehr wohl beeinflussen
• -> Vorstellung der Kontrolle über Handlungen
 … Nun, dann müssen wir eben kontrollieren,
um zu verändern …
 Leider passiert dann oft das Gegenteil …
Warum? Wir sind nicht die Einzigen, die
handeln
Befreien wir uns von allem was wir zu wissen
glauben und schaffen wir Platz für die Erkenntnis
 Am besten, man schaut sich - bevor man eine
Arbeitsteilung organisieren möchte - einmal
an, wie sich Menschen ohne Kontrollen
miteinander koordinieren
 We assume … dass diese Menschen
• unterschiedlichen Fähigkeiten haben
• Und oft hedonistisch handeln (d.h. Handlungen sind rational
aus Perspektive des Handelnden allerdings nicht zwangsläufig
rational für andere Personen)
Arten von Handlungen
 A: ökonomischer Tausch (früher über Markt,
Ressourcen)
• „Tit-for-Tat“

Interesse
Akteur 1
Kontrolle
Akteur 2
Ressourcen
Kontrolle
Interesse
Arten von Handlungen
 A: ökonomischer Tausch (heute über Markt, Preise)
• fixe Umweltvorstellung -> Akteur geht davon aus das
eigene Handlungen von anderen Akteuren unabhängig
sind (z.B. Kauf von Tomaten hat keinen Einfluss auf das
Angebot an Pferden)
Ressource
(z.B. Tomaten)
Akteur 1
Kontrolle
Akteur 2
Interesse
Zugehöriges Entscheidungsverfahren
Verfahren
Integration
Entscheidungsverfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Konfiguration:
Horizontal:
Vertikal:
-Einlinien- &
-Funktionale &
-Entscheidungs- &
-Divisonale &
-Durchführungsaufgaben
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit
Weisungsrecht)
(unsichtbare) Bedeutung
der Verbindungslinien im
Organigramm
-Modulare Org.
(Produkt, Prozess, Region,
Projekt)
(Gliederungstiefe)
Sichtbarer Teil des Organigramms
z.B. Profitcenter
Konzernleitung
PC 1: Frauenzeitschriften
PC 2: TagesPresse
PC 3: …
PC 4: …
Arten von Handlungen
 B: sozialer Tausch von Ressourcen (früher und
heute über Netzwerk, Selbstkoordination)
• Kontrolle über die Dinge die für anderen Akteur von
hoher Bedeutung sind; Tausch für Ereignisse an denen
man selbst Interesse hat
Akteur 1

Kontrolle
Ressource
(z.B.
Vorlesungsmitschrift)
Akteur 2
Interesse
Arten von Handlungen
 … und wie geht es weiter???
 3 Jahre später…
Akteur 1
Interesse
Ressource (z.B.
Hilfe bei
Jobsuche)
Akteur 2
Kontrolle
Zugehöriges Entscheidungsverfahren
Verfahren
Integration
Entscheidungsverfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Konfiguration:
Horizontal:
Vertikal:
-Einlinien- &
-Funktionale &
-Entscheidungs- &
-Divisonale &
-Durchführungsaufgaben
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit
Weisungsrecht)
(unsichtbare) Bedeutung
der Verbindungslinien im
Organigramm
-Modulare Org.
(Produkt, Prozess, Region,
Projekt)
(Gliederungstiefe)
Sichtbarer Teil des Organigramms
z.B. COPs (Qualitätszirkel)
Arten von Handlungen
 C: Übertragung von Kontrolle (Hierarchie,
Weisung)
• Zielverwirklichung über Kontrollabgabe an anderen
Akteur, da Glaube, dass dieser besser eigene Interessen
verwirklicht
Anwesenheit & Geldausgabe
Ressource
(z.B. Identität)
Akteur 1
Kontrolle
Akteur 2
Interesse
Zugehöriges Entscheidungsverfahren
Verfahren
Integration
Entscheidungsverfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Konfiguration:
Horizontal:
Vertikal:
-Einlinien- &
-Funktionale &
-Entscheidungs- &
-Divisonale &
-Durchführungsaufgaben
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit
Weisungsrecht)
(unsichtbare) Bedeutung
der Verbindungslinien im
Organigramm
-Modulare Org.
(Produkt, Prozess, Region,
Projekt)
(Gliederungstiefe)
Sichtbarer Teil des Organigramms
z.B. Experten
Zusammenfassung
 Neben Marktbeziehungen und vorgegebenen
(unfreiwilligen) Kontrollbeziehungen existieren in
sozialen Systemen, und damit auch in
Organisationen, folgende Arten von Beziehungen
 Tauschbeziehungen
• Langfristiger Charakter -> Personen vertrauten auf die
zukünftige Reziprozität des Tauschpartners (Schatten der
Vergangenheit & Schatten der Zukunft)
 Identitätsbeziehungen
• Personen ordnen sich freiwillig anderen Personen unter
Arten der organisatorische
Steuerung
Kontrolle
Preise
Tausch
vorgegeben Selbst gewählt
Unsichtbare Hand
„sichtbare“ Hand
Wie funktioniert
„Selbstabstimmung“?
 Koordinationsmechanismus sind soziale Normen
gestützt durch soziale Sanktionen
 Normen entstehen oft weil Märkte unvollkommen
sind (siehe unser Beispiel VL-Mitschrift)
 Normen werden bewusst von Akteuren geschaffen
• Teebeutel im Büro
 Normen sind oft in der Lage das Trittbrettfahrerproblem zweiter Ordnung zu überwinden
• Studentenklatsch über Vorlesungen
Wer bestimmt bei
„Selbstabstimmung“?
Bildung
+
Hypothese der
Positionsstärke
+
+
+
+
Netzwerkressourcen
+
Beziehungsumfang
Erworbener
Status
SozialressourcenHypothese
+
Anfänglicher
Status
Beziehungsstärke mit
der Kontaktperson
-
Status der
Kontaktperson
Hypothese der
Beziehungsstärke
[Zugang zu Sozialem Kapital]
+
+
[Mobilisierung von Sozialem Kapital]
Wann koordiniere ich wie?
 Personenorientierte Weisungen sind unvorteilhaft
• Je gebildeter Mitarbeiter sind, d.h. je selbstbestimmter sie
vorgehen können und wollen
• Je motivierter Mitarbeiter sind, d.h. je mehr sie einen Job
deswegen ausüben, weil er ein Teil ihrer Identität ist
 Warum?
• Organisationen verhindern soziale Identifikation
beruhend auf Statuserwerb („soziales Turnier“) und
damit auch so manchen sozialen Tausch
Wann koordiniere ich wie?
 Ergebniskontrollen und Verrechungspreise sind
unvorteilhaft
• Je komplexer Aufgaben sind (keine Standardisierung
wie z.B. bei Dienstleistungen)
• Je unsicherer der Erwartungsnutzen aus Arbeit in
Zukunft ist (Innovation)
 Warum?
• Organisationen unterlaufen Tauschsysteme und
verhindern deswegen auch Identifikationsprozesse
Überblick
 Heute haben wir geklärt,
wie
die
Zusammenarbeit
Verfahren
von Personen gesteuert werden kann
Integration
Differenzierung
 Wir haben
noch nicht geklärt, wie
Arbeit aufgeteilt
werden kannKonfiguration: Horizontal:
EntscheidungsVertikal:
verfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
-Einlinien- &
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit
Weisungsrecht)
(unsichtbare) Bedeutung
der Verbindungslinien im
Organigramm
-Funktionale &
-Entscheidungs- &
-Divisonale &
-Durchführungsaufgaben
-Modulare Org.
(Produkt, Prozess, Region,
Projekt)
(Gliederungstiefe)
Sichtbarer Teil des Organigramms