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第13章
進度與績效的
衡量和評估
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
本章大綱
13.1 專案監控資訊系統的結構
13.2 專案的控制流程
13.3 監控時間績效
13.4 發展實獲值成本/時程系統
13.5 發展狀態報告：一個假設的例子
13.6 監控進度的指數
13.7 預測最後的專案成本
13.8 其他控制議題
13-2
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專案監控資訊系統的結構
資訊系統的結構
要彙整什麼資料？
o 專案在進度和成本上目前的狀態為何？
o 預計花費多少錢可完成專案？
o 專案預計何時完成？
o 目前是否有潛在問題需要提出？
o 什麼原因、什麼人及哪些地方造成專案成本超出預
期或進度超前？
o 花這麼多錢讓我們得到什麼？
o 預估專案完成時會超支多少？
13-3
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專案監控資訊系統的結構(續)
彙整資料並分析
o 何人收集專案資料？
o 如何收集專案資料？
o 何時收集專案資料？
o 誰負責解譯與分析資料？
報告和報告機制
o 誰會拿到進度報告？
o 進度報告如何傳送給相關的利害關係人？
o 進度報告何時會被發布？
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專案進度報告的格式
繼上次報告後的進度
專案目前的狀態
時程
成本
範圍
累積的趨勢
上次報告中提出的問題和議題
針對先前問題所採取的行動和解決方式
辨識新的變異和定義問題
修正的行動計畫
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專案控制流程
控制
控制是比較實際績效和預期計畫，來辨識偏差、
評估可能的替代方案、採取適當之修正行動的
過程
專案控制步驟
設立基準計畫
衡量進度與績效
比較實際狀況與預期計畫的差異
採取行動
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監控時間績效
工具用來捕捉專案計畫負變異值與溝通專
案時程狀態：
追蹤甘特圖
o 顯示專案事件在績效評估中所產生預期、實際與未
來趨勢資料
控制圖
o 說明要徑的預計時程與實際時程的差異
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基準甘特圖
圖 13.1
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專案時程控制圖
圖 13.2
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不同的監控系統
以時間階段為基準的專案計畫
修正大多數監控系統的不足，它被用來連接專
案確實績效與預估時程以及預算
o 此系統僅僅測出成本的差異，但並不能夠定義出資
源與專案成本的問題，而這些問題造成專案時程落
後或是提前
實獲值成本／時程系統
是一個整合性專案管理系統，採用實獲值的觀
念，它運用了時間階段預算基準來比較實際上
專案時程/成本與計畫中的差異
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專有名詞
EV
對一項工作任務來說，實獲值是表示在最初預算下任
務完成的百分比。換句話說，實獲值是指已經確實完
成的工作占原來預算多少百分比〔舊的實獲值縮寫為
BCWP（已執行工作的預算成本）〕。
PV (工作時程的計劃值)
經核准資源時程階段累積基準的成本估算值〔BCWS
（依時程工作的預算費用）〕
AC
已完成工作的實際成本.完成工作的成本總和〔ACWP
（已完成工作的實際成本）〕。
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專有名詞(續)
CV
成本變異是指到目前為止實獲值與目前完工實際成本
的差異，其中，CV ＝EV－ AC。
SV
時程變異是指到目前為止實獲值與時程基準值間的差
異，其中，SV＝EVPV。
BAC
完工時之預算成本。基準的總預算成本或專案成本估
價。
EAC
完工預估成本。包含到目前為止所花費的成本加上剩
下工作修正預估成本
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專有名詞(續)
ETC
完成剩餘工作的預估成本
VAC
完工的成本變異(BAC-EACre)，這裡 EACre由
估計者給予
或是,另外一種計算方式. 完工時的成本變異
(BAC-EACf)，這裡 EACf 使用實際與實獲值成
本計算公式衍生出來
VAC 意指完成工作時的超支或不足成本
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發展實獲值成本／時程系統
使用工作分解結構定義工作
範圍
工作包
交付標的
組織單位
資源
每個工作包的預算
開發工作與資源時程
時程資源到活動
時間－階段工作封裝到網絡中
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發展實獲值成本／時程系統(續)
使用一個活動中的工作包來發展時間－
階段預算 (PV)
在工作包階段，蒐集工作執行時的實際
成本(AC)
計算時程變異(EV-PV) 與成本變異 (EV-AC)
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專案管理資訊系統概述
圖 13.3
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發展專案基準
基準目的 (PV)
衡量專案績效的中心點
o 衡量計畫中成本與預期時程相對於實際成本與時程
o 現金流與與分期付款的基礎點
o 專案時間階段預算總和 (所有工作包成本加總)
基準裡包含哪些成本？
人工
設備
原料
專案直接成本
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發展專案基準(續)
放置成本在基準中的規則
成本確切被置於（時間分段）在基準中，當期
望被它們被「賺得」，目的是在原來的計畫中
可以追蹤到它們
完成百分比規則
o 成本定期被指派到基準中當成工作完成的單位，在
工作包完成一段時間後
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變異分析法
比較實獲值
與預期的時程
與實際的成本
估計專案的狀態
需要資料元素
o 排定工作的預定成本(PV)
o 已完成工作的預算成本(EV)
o 已完成工作的實際成本(AC)
計算時程與成本變異
o 正向變異是指令人滿意的狀況，而負向變異則暗示
出現問題或會發生變動
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變異分析法(續)
成本變異 (CV)
意指是否工作完成所使用的人工與原料超出貨
少於原來專案中的計畫值
時程變異 (SV)
時程變異顯示所有工作包的預定完工期限
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成本／時程圖
圖 13.4
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實獲值檢視練習
圖 13.5
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發展狀態報告：一個假設案例
假設
每個成本帳戶都有唯一一個工作包, 而每一個
成本帳戶將代表專案網路圖上的一個活動。
專案網路最早的起始時間將會被視為指派到基
準值的基礎。
基準值將會以線性的方式指派，除非狀態有差
異。
從現在開始每個活動的工作將會隨著時間耗損
實際成本一直到活動完成。
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成本帳戶的工作分解結構
圖 13.6
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數位相機雛型專案基準甘特圖
圖 13.7
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數位相機雛型專案基準預算
圖 13.8
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數位相機雛型狀態報告：期間1至期間3
表 13.2
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2009
數位相機雛型狀態報告：
期間1至期間3(續)
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數位相機雛型狀態報告：
期間1至期間3(續)
© The McGraw-Hill Companies, Inc.,13-29
2009
數位相機雛型摘要圖
圖 13.9
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2009
數位相機專案—
追蹤甘特圖顯示狀態：至期間7
圖 13.10
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專案執行到期間7結束的彙總
圖 13.11
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監控進度的指數
績效指數
成本績效指數(CPI)
o 衡量已完成工作的成本效率
o CPI = EV/AC
時程績效指數(SPI)
o 衡量時程效率
o SPI = EV/PV
專案完成百分比指數
o 工作完成了多少，代表目前為止總預算金額與實際花費金額的
狀況
o PCIB = EV/BAC
o PCIC = AC/EAC
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2009
指數的解釋
表 13.3
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期間1至期間7的指數
圖 13.12
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專案成本／時程系統的軟體
典型電腦產生的狀態報告
時程變異(EV-PV)工作分解結構和組織分解結
構之間相差的成本帳戶
成本變異(EV-AC)工作分解結構和組織分解結
構之間相差的成本帳戶
指數：總完成百分比與完成績效指數
迄今累計的總實際成本(AC)
完工的預估成本
已付款和未付款的委任
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額外的實獲值規則
在短期的活動及／或低成本活動中的規則
0/100 規則
o 這個規則是假設每當專案完成時，能獲得已執行工
作的餘額
50/50 規則
o 在工作包開始時且在當專案完成50%，能獲得50%
工作包的預算
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預測最後的專案成本
修正未來專案的預估成本的方法：
EACre
o 允許該領域的專家改變原先的基準工期和成本，因
為新資訊會告訴他們原先的預估並不準確
EACf
o 大型專案中，其原先預算在目前而言是不可靠的。
這個方法運用在專案的其他工作上是使用截至目前
的實際成本加上效率指標
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預測模式: EACf
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完成績效指數(TCPI)
BAC-EV
TCPI 
BAC-AC
TCIP代表在預算中剩餘的每一塊錢必須在價值中賺
得的金額
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其他控制議題
維護專案控制計畫的議題
基準的變更
應急儲備金
資料蒐集的成本與問題
範圍蔓延
管理專案文件夾
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基準範圍變更
圖 13.13
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